Avec Sophie Plumer, fondatrice du podcast Chef(fe) et Alexis Eve, co-fondateur de Yaniro.co
Comment startups et grands groupes peuvent-ils se renforcer mutuellement ?
Sophie Plumer (Chef[fe) et Alexis Eve (The Human Factor) partagent ici leur expertise de l'approche de la fonction RH et des sujets humains avec une vision complémentaire - plutôt grands groupes pour Sophie, et plutôt start-ups / scale-ups pour Alexis.
Sophie est une ancienne RH qui a basculé dans le monde de l'entrepreneuriat, et utilise aujourd'hui le podcast Chef[fe] pour accompagner les transformations d'entreprises.
Dans son podcast, Sophie interviewe des leaders et managers d'entreprise à qui on ne donne pas forcément la parole dans les grands médias mais qui, au quotidien, font des choses extraordinaires pour leurs équipes, les fédèrent, les motivent, en prennent soin... Ils y expliquent leur parcours, leur état d'esprit, leurs pratiques au quotidien et la manière dont ils portent leurs projets. Le 16 mars, elle a lancé une troisième saison sur le thème de l'impact : comment, en tant que chef, on peut avoir un impact positif sur le monde à son échelle ?
Alexis anime le podcast "The Human Factor", proposé par Yaniro (une société qu’il a co-fondée) qui propose de l'executive coaching pour les founders et les instances de direction des startups et de la formation pour les managers. Yaniro accompagne les individus-clés dans les phases de croissance, pour leur permettre de grandir en même temps que leur entreprise sans se “faire mal”.
Dans The Human Factor, Alexis rencontre des DRH de l'écosystème French Tech (start-ups, scale-ups et entreprises en forte croissance) pour discuter de sujets RH, et les invite à parler de ce qu’ils savent faire le mieux : recruter des profils tech, gérer l'onboarding, gérer les grilles de rémunération, etc. Parmi les invités, on peut trouver par exemple Noëlla Gavier de Welcome To Jungle, qui explique comment mettre en place la semaine de 4 jours, ou encore Adeline Bodemer de Gorgias, qui aborde la mise en place d'une grille de rémunération à l’international.
L'IMPORTANCE DU RÔLE DE MANAGER / CHEF
Dans les startups :
Le sujet RH le plus critique dans une start-up en croissance, c'est le management.
Mais pourquoi ?
Parce que classiquement, ce sont des primo-founders - donc des gens qui montent une entreprise pour la première fois - qui nomment des primo-managers lorsque la boîte grandit. Ces personnes étaient auparavant talentueuses dans leur rôle précédent, mais elles ne sont pas du tout préparées pour le rôle de chef, de leader.
Le management est un ensemble de soft skills qui ne peuvent être acquises essentiellement que par l'expérience. Ces nouveaux managers vont donc tâtonner, avancer en faisant des essais / erreurs. Malheureusement, les erreurs en RH coûtent cher en termes de dégâts humains d’abord, puis en termes financiers.
C'est ce qui se passe en général quand les start-ups atteignent 30-50 personnes : alors que les meilleures personnes de l’entreprise deviennent managers, la performance baisse, le turnover augmente… L’explication, c’est qu’on n’a pas réussi à structurer le management, et on n'a pas formé les managers. C’est typiquement ce qu’on appelle une crise de croissance.
Pour éviter cela, et ne pas en arriver à ces crises, c’est très facile selon Alexis : il faut se former ! Et c’est toute la raison d'être de Yaniro :
Pour les profils top manager, il recommande de faire un suivi avec un executive coach (l'équivalent d'un coach sportif personnel).
Pour les managers débutants, le mieux est de suivre un programme de formation solide
Bien sûr, l’expérience est irremplaçable ("l'expérience ne se mange pas en sandwich”), mais déjà si les managers sont coachés / formés, ils auront une carte et une boussole à leur disposition pour leur indiquer les sujets à travailler et les zones à prendre en compte. D’ailleurs, les meilleurs leaders ne s’arrêtent jamais de travailler sur tous ces sujets.
Être un bon manager est un vrai métier qui s'apprend, se travaille sérieusement. Il a pour but principal de faire grandir et développer les membres de son équipe. Ce que le manager peut faire de lui-même a finalement moins d’importance.
Une des découvertes que peuvent réaliser les nouveaux managers, c’est qu’en réalité ils n'ont pas vraiment de pouvoir. On a souvent l’image d’un chef type militaire qui donne des ordres qui sont suivis sans sourciller… Mais cela ne fonctionne jamais ainsi en start-up : pour Alexis, les employés sont comme des bénévoles, ils suivent le chef parce qu'ils croient en lui et au projet, ce chef est suffisamment connecté à eux pour être capable de les embarquer et les fédérer.
Dans les grands groupes :
C'est exactement la vision qu’a Sophie du rôle de chef. D'ailleurs le logo qu’elle a choisi pour son podcast, c'est un petit oiseau avec une coiffe de chef indien, et c'est un peu ce symbole qu’elle essaye de faire passer. En effet, le chef indien est le garant de l'harmonie de sa tribu, qui fédère, qui regarde où sont les forces et les faiblesses de chacun. Il regarde comment chacun peut trouver sa place et son rôle dans la tribu au service de la tribu, et pas forcément au service des individualités, mais en même temps tout en nourrissant les individualités. Il fait également attention à comment sa tribu se positionne par rapport à son écosystème, au monde extérieur. Donc c'est bien le chef au service de son équipe et pas l'inverse.
LES PRATIQUES RH DES GRANDS GROUPES DONT LES START-UPS PEUVENT S’INSPIRER
On entend souvent des idées préconçues entre grands groupes et start-ups, par exemple :
que les grands groupes sont des mastodontes et ont tout à apprendre des start-ups, ces petits animaux agiles qui savent innover (il peut certes y avoir un petit côté arrogant parfois dans le milieu start-up) ;
ou à l’inverse, que les grands groupes ont beaucoup plus d’expérience que les start-ups et ont tout à leur apprendre…
Évidemment, la réalité est beaucoup plus nuancée. Dans un premier temps, nous allons voir quelles pratiques RH les start-ups peuvent adopter des grands groupes.
L'organisation et la gestion d'un grand nombre de personnes
Les grands groupes ont clairement l'avantage de savoir comment organiser et gérer un grand nombre de personnes, contrairement aux start-ups qui peuvent être submergées dès qu'elles atteignent un certain nombre de personnes et ne plus savoir comment les gérer.
Les start-ups doivent donc rester humbles, et comprendre que l'inertie ou la lenteur qui peut être perçue chez les grands groupes est structurelle et nécessaire pour faire fonctionner un grand nombre de personnes.
La conduite du changement
La conduite du changement est également un domaine dans lequel les start-ups peuvent apprendre des grands groupes. En effet, la mise en place d'un nouveau processus ou d’un nouvel outil nécessite une communication claire et une conduite du changement pour que les employés comprennent les raisons du changement et s'adaptent à la nouvelle situation.
Dans les grands groupes, pas un seul grand projet ne se lance sans conduite du changement, avec l’organisation, le management, et le chef qui va avec, etc. Dans les start-ups ou scale-ups, c’est beaucoup moins systématique malheureusement… Du coup, ça se passe mal et les gens ne comprennent pas pourquoi les choses ont changé.
Le niveau de complexité du “vivre ensemble”
Dans une start-up, généralement il n’y a que quelques dizaines ou centaines de collaborateurs, réunis sur un même site, avec globalement le même profil. Dans un grand groupe, au contraire, ce sont plutôt des milliers de personnes sur des sites éparpillés en France ou dans le monde, avec des profils très différents (des jeunes sortis d'école, des personnes en fin de carrière etc). Cela amène un niveau de complexité du vivre ensemble dans l'entreprise qui est complètement différent de celui des start-ups.
Sophie est d'avis que les dirigeants de start-ups devraient ici s’inspirer des grands groupes, et changer d’état d’esprit en envisageant dès maintenant que demain, leur entreprise ne comptera plus seulement 10 personnes avec des profils similaires, mais qu'elle pourrait en avoir 200 ou 1000 avec des profils très diversifiés.
Cela permettrait déjà d’orienter son entreprise pour qu’elle soit plus inclusive, et faire en sorte que les relations humaines soient faciles et fluides. Cela amènerait les dirigeants à voir d’une autre manière la culture d'entreprise, la communication et la collaboration. Sophie est d'ailleurs convaincue que l'entreprise a un rôle social et sociétal fort, et que c'est aujourd'hui un des ciments du vivre ensemble. C'est en effet un des lieux où les gens peuvent se comprendre, apprendre des uns des autres et accepter les différences de leurs collaborateurs. Les grands groupes en sont vraiment un des symboles.
RSE / diversité / inclusion
Pour rebondir sur cette idée, Alexis souligne un problème factuel dans les start-ups : elles ont souvent un retard structurel par rapport aux grands groupes en matière de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et de diversité et inclusion.
Cela s'explique par un manque de moyens financiers en start-up pour financer des projets qui ne sont pas au cœur de leur métier. On pourrait penser que les grands groupes sont en retard par rapport aux start-ups sur ces sujets. En réalité, non, c'est une idée reçue : les programmes RSE, les jobs qui vont derrière la RSE sont aussi possibles parce que l’entreprise a les moyens financiers d'une boîte de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Ce n’est donc pas quelque chose à proprement parler que les start-ups peuvent emprunter aux grands groupes, simplement parce qu’elles n’en ont pas les capacités budgétaires. Mais cela mérite d’être souligné.
Compétences juridiques
Dans le même ordre d’idée, les start-ups ont généralement un retard considérable en matière de compétences juridiques, qui peut se traduire parfois par des pratiques illégales (souvent involontaires). Mais là, le budget n’excuse pas tout. Les start-ups devraient s'inspirer des grands groupes sur la question de la conformité juridique. Pour cela, il suffit de s’entourer de personnes avisées, de bons avocats, pour s’assurer par exemple :
que les contrats de travail sont irréprochables,
d'être en compliance par rapport aux obligations légales liées à la taille de votre entreprise,
que les contrats de BSPCE (actions à destination des employés) soient justes et applicables, etc.
C’est important car être hors la loi peut coûter très cher à l'entreprise, mais aussi aux founders et aux collaborateurs. Après, dans toute structure - qu'elle soit petite ou grande - il est toujours difficile d’être exactement au cordeau de toute la législation, mais il faut essayer effectivement de minimiser les risques au maximum.
LES PRATIQUES RH DES START-UPS DONT LES GRANDS GROUPES PEUVENT S’INSPIRER
À l’inverse, les grands groupes peuvent trouver matière à s’inspirer sur certaines pratiques liées à l’humain venant des start-ups.
La transparence
Sophie a assisté récemment à un événement où le DRH d'Alan témoignait de la forte culture de transparence chez eux. Elle pense que les jeunes générations - ou même les moins jeunes - sont de plus en plus en recherche de clarté, de franchise et de transparence dans les entreprises
Les grands groupes sont encore un peu frileux sur ce sujet, et devraient s'inspirer de ces pratiques très pionnières (même si le cas d’Alan est difficilement 100% reproductible à grande échelle).
Une culture forte
Dans la plupart des start-ups et scale-ups, on va avoir une importance extrêmement forte de la culture, c’est-à-dire une culture :
clivante,
incarnée
et sans “bullshit” (du style “bienveillance, exigence et innovation”, résultat d’un cabinet de conseil payé très cher, mais assez creux en réalité).
En start-up et en scale-up, la culture a une raison d'être et un impact qui sont absolument cruciaux. En effet, ce sont des entreprises encore fragiles, et tout ce qui peut servir de ciment est le bienvenu, comme avoir des rituels communs ou des croyances communes (c’est-à-dire la culture). C'est ce qui va permettre que tout le monde aille dans la même direction et suive les mêmes règles de vie à bord. Co-construire la culture avec tout le monde, c'est une manière d'engager l’ensemble des collaborateurs et de s'assurer un sentiment d'appartenance. Avoir des opinions qui divergent est bien sûr une richesse, mais dans une petite entreprise qui n’a que quelques dizaines de personnes, cela peut être fragilisant. Il y a vraiment besoin d’un socle commun dans un petit groupe pour se faciliter la vie.
Attention, culture clivante, marquée, ne signifie pas : ne pas s’ouvrir à la diversité (n’embaucher que des hommes, que des HEC…), au contraire. C’est le risque, il faut être vigilant à ne pas s’enfermer dans des clans. Une culture clivante, c’est plutôt qu’on est tous d'accord, par exemple, sur le fait qu’on peut s'épanouir par le travail par exemple. Mais cela ne veut pas dire pour autant qu'on pense qu’à l'échelle de la société, ceci est valable pour tout le monde : c’est simplement un point de culture qui réunit tout le monde dans cette entreprise.
Plutôt que le terme “clivant”, Sophie préfère le mot de culture claire (ou marquée, ou assumée), parce que la raison d'être des entreprises d'un point de vue social et sociétal, c'est de réunir des gens autour d'un projet commun, mais aussi d'être un ciment social. Derrière le mot clivant, elle y voit des impacts négatifs : des divisions, des clans, et si les entreprises deviennent des clans, on retrouvera des clans dans la société civile. Et le risque est de ne pas accepter les autres clans, de les exclure, de les juger, voire de leur “faire la guerre” si on va à l’extrême.
Dans les plus belles start-ups (comme Netflix aux États-Unis, Blablacar ou Qonto en France), la culture est très marquée. Cela signifie qu’une personne qui rentre dans l'entreprise doit impérativement être alignée avec ses valeurs, et elle va s’y épanouir. Quelqu’un qui ne serait pas aligné y serait vraiment malheureux. C’est d’ailleurs la responsabilité de l’entreprise au moment du recrutement de s’assurer que ça fit au niveau de la culture, des valeurs.
Par exemple, la néo-banque Qonto a une culture très clivante / marquée qu’ils ont nommée "The Qonto Way" (vous pouvez écouter ici l'épisode à ce sujet). Ces valeurs sont très aiguisées, comme "right first time", qui signifie qu'ils ont raison du premier coup, donc tout doit être réfléchi en amont. Bien sûr, cela peut être sujet à débat, mais c’est sain car tout le monde y adhère et travaille efficacement ensemble.
Certains grands groupes, comme L'Oréal ou Pernod Ricard, ont des cultures qui sont très très robustes, mais c'est quelque chose qui gagnerait à être de plus répandu dans les grands groupes, à la place de valeurs trop “creuses”.
Avoir une culture marquée, c’est oser assumer certaines de ses composantes, et Alexis pense que les grands groupes pourraient emprunter cela aux start-ups.
QUESTION OUVERTE SUR LA RESPONSABILITÉ DE LA SOCIÉTÉ CIVILE ET DES SOCIÉTÉS PRIVÉES DANS LE FAIT QUE CHAQUE ÊTRE HUMAIN PUISSE S’ÉPANOUIR
La société civile, que ce soit en France ou dans tout autre pays, a la responsabilité de s'assurer que chacun puisse vivre, s'épanouir et contribuer à la société. Et aucune catégorie de la population ne doit rester sur le bas-côté. Mais à l’intérieur de cette société civile, quelle est la responsabilité des sociétés privées sur ce sujet humain ?
Les sociétés privées ont une responsabilité sociétale évidente, car elles font partie de la société civile. Mais est-ce la responsabilité de toutes les entreprises d'aller à tous les endroits ? Pour explorer cette question, on peut utiliser la métaphore suivante :
La société civile est un port,
et les sociétés privées sont les bateaux.
Alexis imagine que chaque bateau va aller à un endroit différent : le bateau Alan, avec ses croyances, emmènera à tel endroit, tandis que le bateau Société Générale, avec d’autres croyances, ira à une autre destination. Mais question non résolue : est-ce aux gens que revient la responsabilité d'essayer de rentrer dans le bateau qui va à l'endroit où ils veulent aller, et est-ce que c'est la responsabilité de tous les bateaux d'aller à tous les endroits ?
Pour Sophie, tous les êtres humains sont faits pour vivre sur la même planète, la destination est donc la même pour tous : le port B. Cependant, les chemins et les bateaux peuvent être différents, chacun choisit le sien : certains bateaux seront plus rapides que d’autres, plus luxueux, certains à moteurs, d’autres à voiles, etc. Mais le point de départ et la destination seront les mêmes pour tous.
Chaque personne a un tempérament différent, et selon les environnements et les cultures, elle s'épanouira ou se fanera. Ce n’est pas une question de bonne ou mauvaise culture. À chacun donc de choisir le bateau qui convient le mieux à ses besoins, qui lui ressemble le plus à l’instant T, sachant que cela peut évoluer au fil du temps. Car la vie change et selon notre âge et notre situation, on n’a pas les mêmes besoins, ni les mêmes envies.
Le but est de passer un bon voyage, une bonne traversée, de prendre du plaisir, d'être avec des passagers sympas. Mais il ne faut pas que ça devienne de la piraterie, à savoir que dès qu’on croise un bateau différent du sien, on ne lui fasse pas un petit coucou, ou pire, on le bombarde… Car on est dans une société avec de plus en plus de jugements, et de moins en moins de consensus ou de compromis. Les réseaux sociaux nous poussent à cela, vers les extrêmes soit très noirs soit très blancs, alors qu’en fait, le monde est gris. Il faut donc rester vigilant et tolérant.
POURQUOI LE FACTEUR HUMAIN ?
Ce qui réunit Sophie et Alexis, c’est le facteur humain. Pourquoi avoir choisi le titre “The Human Factor” à ce podcast ?
Vu de Yaniro
Alexis explique que c'est d'abord le titre du premier livre écrit par l'équipe de Yaniro, qui aborde la place essentielle de l'humain dans les trajectoires des start-ups et des scale-ups.
On voit souvent des histoires à succès de start-ups, des levées de fonds record… Mais cela ne doit pas faire oublier que la position par défaut d'une start-up est de ne pas être vivante. La team Yaniro a donc cherché à déterminer les facteurs qui avaient un impact sur la réussite ou l'échec d'une entreprise :
les facteurs non liés à l’humain comme la finance (pas de cash = la start-up meurt), le produit et le marché (pas de marché, ou produit qui ne répond à aucun besoin ou à aucun enjeu = soucis…) sont bien sûr assez évidents,
mais Alexis, qui est psychologue du travail de formation avant même d'être coach de dirigeants, avait l’intuition que le facteur humain, à savoir ce que font les gens dans l’entreprise, peut déterminer son destin.
Pour passer de l'intuition à de la data, l'équipe de Yaniro a épluché beaucoup de données sur des dépôts de bilan et des réussites au sens exit (revente d'entreprise, introduction en Bourse…). Et ils ont effectivement pu prouver que le facteur humain était bien le troisième facteur le plus important, et que c’est finalement celui qui avait le plus d’impact. Cela peut se manifester de différentes manières : des choses personnelles, ou liées au management, ou très RH, par exemple :
conflits d'associés ;
mauvaise gestion de la relation à ses collaborateurs et ses collaboratrices, et donc ne pas arriver à recruter, avoir un turnover très élevé, etc ;
mauvaise qualité de leadership : si les managers sont mauvais, de nouveau on aura des difficultés à embaucher, un turnover élevé, ou pire des plaintes sur “Balance ta start-up”… et surtout de vraies difficultés dans l'exécution.
Yaniro a dés lors choisi de se concentrer sur le facteur humain dans son livre, puis dans son podcast pour aider les entreprises à en faire un allié, plutôt qu'un risque. Yaniro souhaite aider les entrepreneurs à reprendre la main sur le facteur humain, sachant que la plupart ne sont pas cyniques et ne souhaitent pas pressuriser tous leurs collaborateurs comme des citrons... Il est donc possible de jouer sur ce facteur pour améliorer les choses et en faire un élément de réussite.
Si Alexis a choisi de travailler sur le facteur humain en particulier dans les start-ups, c'est essentiellement pour 2 raisons :
Une raison “égoïste” : par rapport aux grands groupes, les start-ups en sont à leur tout début et il y a encore très peu de personnes dans l’entreprise. Les bonnes pratiques, les bonnes habitudes peuvent donc se prendre très tôt et avoir rapidement un impact phénoménal. Pour Alexis, c’est l’occasion de faire un pas pour faire quelque chose de bien dans le monde du travail, en pariant sur la génération d'après.
Et une raison plus “contemplative” : il existe très peu de cynisme dans les start-ups, contrairement à l’image qu’on pourrait parfois avoir, avec des gens un peu prétentieux. Certes, il y a parfois de l'entre-soi, des problèmes de diversité, mais Alexis observe que les personnes qui créent des start-up le font pour de bonnes raisons : pour avoir un impact sur le monde, ou créer un environnement de travail épanouissant pour les employés, etc. C'est souvent lors de l'hypercroissance que les choses peuvent déraper (surmenage, turnover, harcèlement moral…), mais ce n’est pas intentionnel de la part des fondateurs. Alexis souhaite accompagner les start-ups dans leur croissance pour éviter ce genre de dérives, que les founders ne deviennent malgré eux des “salauds de patrons”, et au final contribuer à créer un environnement agréable dans ces entreprises où chacun est content : fondateurs, employés, managers et investisseurs.
Vu de Chef(fe)
Sophie évoque une discussion qu'elle a eue avec un chercheur nommé Brieuc du Roscoät, co-auteur d'un rapport commandé par les services du Premier ministre et intitulé "Les soft skills pour innover et transformer les organisations". En discutant avec plus d'une centaine de leaders français, le chercheur a pu déterminer que le point commun de ces personnes est qu'elles possèdent des "soft skills" très développées, c'est-à-dire des compétences comportementales acquises en dehors de l'école (notamment en famille, dans des associations ou dans le sport). Ils avaient tous des hard skills, mais ce sont les soft skills - donc le facteur humain - qui faisaient la différence et étaient un facteur clé de réussite.
Alexis et Sophie s'accordent sur le fait que c’est bien souvent une combinaison de hard skills et de soft skills, avec parfois un peu de chance, qui autorise des réussites phénoménales. Il n’y a pas lieu de les opposer, c’est comme pour les sportifs de haut niveau : il est à la fois question de talent naturel et de travail acharné. D’ailleurs, les soft skills sont des compétences qui peuvent être développées au fil du temps, elles ne sont pas forcément acquises dès le départ.
LE MOT DE LA FIN
Question rituelle de fin de podcast Chef[fe] : Quel chef es-tu Alexis ?
Alexis pense qu’il n’a pas beaucoup de talent naturel de chef (ressenti ou réalité ?), mais ce n’est pas grave. Dans ce cas, il faut essayer de comprendre comment faire pour faire les choses bien : c’est donc un chef qui apprend !
Vous pouvez retrouver Sophie sur Linkedin, et la contacter par mail : sophie@chef-fe.fr
Ressources recommandées par Sophie :
L'épisode de CHEF[FE] sur la délégation avec Claire Ballan
L'épisode de CHEF[FE] sur la notion de communauté avec Loïc Renart
L'étude sur les soft skills menées par Brieuc de Roscoät
Ressources recommandées par Alexis :
L’épisode de The Human Factor sur la culture avec Sarah Ben Allel de Qonto
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