Le lean, l'outil pour faire grandir les équipes
- Alexis et Philippe
- il y a 30 minutes
- 17 min de lecture
Avec Régis Medina, consultant et formateur spécialisé dans le Lean
Régis Medina est "the" consultant et formateur spécialisé dans le Lean, avec une mission claire : transmettre ce modèle de management dans le monde de la tech. Développeur de formation, il s'est donné pour objectif de faire du Lean un véritable levier de transformation des organisations, particulièrement dans l'univers des start-ups et scale-ups.
Régis est notamment connu pour son livre Learning to Scale, qui fait référence dans l'écosystème tech français. Au quotidien, il accompagne des dirigeants et des équipes pour créer des organisations apprenantes et prospères. Il dirige également une académie dédiée à la formation aux pratiques Lean, contribuant ainsi à diffuser cette approche managériale qui révolutionne la façon de penser le travail et le développement des talents.
Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Régis partage son expertise de plus de 15 ans dans l'accompagnement d'organisations tech sur :
Le lean, l'outil pour faire grandir les équipes
Comment transformer ses équipes en organisations apprenantes ?
Le Lean n'est pas qu'une méthode de production industrielle venue du Japon. C'est une véritable philosophie managériale qui place l'humain et son développement au cœur de la performance. Quand des entreprises comme Theodo, Qonto, Aramis Auto ou JVWEB obtiennent des résultats exceptionnels, ce n'est pas le fruit du hasard : c'est l'application rigoureuse de principes Lean qui transforment la formation, l'évaluation, la résolution de problèmes et l'apprentissage continu en véritables leviers de croissance.
QU'EST-CE QUE LE LEAN ET POURQUOI ÇA CHANGE TOUT
Pour comprendre la révolution que peut apporter le Lean dans une organisation, il faut d'abord déconstruire les idées reçues et revenir aux fondamentaux de cette approche née chez Toyota.
Le Lean : bien plus qu'une méthode, une philosophie managériale
Les origines Toyota
L'histoire du Lean commence dans l'après-guerre au Japon, quand Toyota se trouve face à un défi de taille. À cette époque, le modèle de production américain dominant repose sur la production de masse : fabriquer un seul modèle de voiture en très grande quantité pour optimiser les coûts.
Mais comme l'explique Régis : "Toyota se retrouve dans une situation particulière, c'est que ce modèle-là ne fonctionne que quand tu veux faire un modèle de voiture en très très grande quantité. Toyota a des contraintes qui sont différentes, ils ont un marché qui est beaucoup plus morcelé, beaucoup plus petit, ce qui fait que les techniques économiques, le modèle économique, le modèle de production global américain ne fonctionnent juste pas chez eux."
Cette contrainte va pousser Toyota à inventer quelque chose de révolutionnaire : l'artisanat de masse. Contrairement au système tayloriste américain qui sépare celui qui pense de celui qui exécute, Toyota développe un modèle où chaque collaborateur devient un artisan capable de réfléchir sur son travail.
Les résultats sont spectaculaires. Une étude du MIT dans les années 80 montre que Toyota faisait deux fois mieux que tous ses concurrents sur toutes les dimensions : deux fois moins de défauts par voiture, deux fois moins de main-d'œuvre, deux fois moins d'investissement pour une nouvelle gamme, et une gamme deux fois plus large Pour l'anecdote, "ils étaient tellement au-dessus” que les auteurs de l'étude "sont retournés au Japon refaire leurs chiffres" !
Le TPS ou "Thinking People System" : l'anti-taylorisme
Le “Toyota Production System” (TPS) révolutionne la vision du travail. Là où le taylorisme mise sur la standardisation et le contrôle, le TPS développe une approche si centrée sur l'humain que les vétérans de Toyota l'ont rebaptisé "Thinking People System". Comme l'explique Régis : "un système de management, un système d'entreprise qui permet de développer la profondeur de la pensée des gens."
Cette approche repose sur des principes qui paraissent contre-intuitifs à première vue :
Faire une pièce par une pièce plutôt que des lots de 1000
Contrôler la qualité à chaque étape plutôt qu'en fin de processus
Lisser la production pour créer un environnement propice à la réflexion
Être obsédé par l'amélioration continue plutôt que par les grandes refontes
Artisanat de masse vs production de masse
Pour Régis, le Lean représente "la seule alternative a priori crédible et opérante de production à l'échelle qui est construite autour de l'artisanat." C'est un changement de paradigme fondamental qui réconcilie performance économique et épanouissement humain.
Cette vision prend une dimension particulière à l'ère de l'IA. Comme le souligne Régis : "Je pense qu'il n'y aura plus de place pour les gens qui font du travail routinier. Donc, le système de production de masse qui est fait pour mettre au travail des gens sur des trucs de production un peu routinière, ce système-là a vécu, en fait."
Les trois piliers du Lean selon Régis
Une méthode de management pour faire grandir les équipes
"Le Lean, à la base, c'est une méthode de management", précise Régis. Mais pas n'importe laquelle : "c'est un modèle de management particulier, c'est que je vais essayer de devenir le manager qui est tel qu'à chaque fois que quelqu'un de mon équipe me parle, il progresse." Le lean, l'outil pour faire grandir les équipes, appartient donc à la panoplie du management structuré et structurant.
Cette approche demande un entraînement constant du manager, qui doit s'affûter en permanence pour être capable de faire grandir ses équipes à chaque interaction. Un point technique important : l'apprentissage des adultes fonctionne différemment. "À 25 ans, le cerveau est un peu formé et son mode d'apprentissage change : on apprend en résolvant des problèmes."
L'obsession de la satisfaction client
Le deuxième pilier concerne la relation client. Régis est catégorique : "un dirigeant qui va être contaminé par le Lean, c'est un dirigeant pour qui la satisfaction client est de l'ordre du pathologique, de l'obsessionnel."
Cette obsession se traduit par une attention maniaque au détail et une recherche permanente de l'excellence dans chaque interaction avec le client.
Le développement du capital humain au cœur de la stratégie
Enfin, le Lean place le développement des compétences au centre de tout. "Le Lean est une méthode pour faire réfléchir les gens pour qu'ils deviennent plus forts, parce qu'en fait l'entreprise sera plus prospère si on est plus fort".
Pourquoi certaines entreprises excellent avec le Lean ?
Exemples concrets : Theodo, Qonto, Aramis Auto, JVWEB
Dans l'écosystème tech français, plusieurs entreprises se distinguent par leur application du Lean. Theodo avec sa culture de résolution de problèmes, Qonto et sa croissance maîtrisée de 80 à 1800 personnes en 7 ans, Aramis Auto et sa transformation digitale, ou encore JVWEB et sa révolution de la formation.
Ces entreprises partagent un point commun : elles ont fait du Lean non pas une méthode qu'on copie-colle, mais une culture d'amélioration continue qui irrigue toute l'organisation.
Les résultats hors normes obtenus
Les résultats parlent d'eux-mêmes. Chez JVWEB, le temps de formation des account managers est passé de 9 mois à 2 mois avec un niveau de compétence équivalent. Chez Qonto, l'approche par les "bacs rouges" a révolutionné la qualité du support client tout en maintenant la rentabilité.
Ces performances ne sont pas le fruit du hasard, mais l'application méthodique de principes Lean adaptés au contexte de chaque entreprise. Pour donner une idée de la puissance de cette approche, chez Toyota, avec 400 000 personnes dans le monde, "des améliorations, ils en font un million par an qui sont tracés". Un chiffre qui donne le vertige, non?
LE LEAN EN ACTION : 4 EXEMPLES CONCRETS CHEZ NOS CLIENTS
Passer de la théorie à la pratique, c'est là que le Lean révèle sa puissance. À travers quatre exemples concrets, découvrons comment des entreprises tech transforment leurs pratiques RH en appliquant les principes Lean.
JVWEB : révolutionner la formation avec les "pièces"
Le défi initial : comment former plus efficacement qu'un shadowing de 9 mois ?
Chez JVWEB, agence web spécialisée dans les campagnes Google Ads, le défi était de taille. Former un account manager prenait 9 mois, avec un système de shadowing peu structuré : "tu arrives, on t'explique des choses pendant une ou deux semaines, on te fait passer quelques certifications, et tu vas être mis en binôme avec quelqu'un de plus expérimenté dont on espère que tu vas apprendre quelque chose."
Le problème ? Cette approche était peu concrète. Comment mesurer les progrès ? Comment s'assurer que les compétences indispensables sont bien transmises ? Il fallait améliorer tout cela…
La logique des pièces pour concrétiser l'apprentissage
La révolution vient de l'introduction du concept de "pièces". "Un terme qui va être important, c'est la pièce", souligne Régis. À l’origine, il s’agissait bien sûr de pièces automobiles, mais le concept a été élargi depuis. Par exemple, dans le contexte de JVWEB, les pièces représentent tout ce que “fabrique” un account manager : campagnes marketing, documents de business review, analyses de compte, éléments de formation client...
Cette approche transforme radicalement la formation : "Alors pourquoi est-ce que c'est utile d'avoir les pièces ? Ça permet de mettre beaucoup beaucoup de concret dans la formation. Là où avant, c'était très évanescent ou un peu fumeux : il faut que tu travailles ton écoute, ta capacité technique... tu vois, le genre de choses dont tu ne sais pas quoi en faire. Donc l'idée, ça va être de définir toutes les pièces que les gens fabriquent parce que du coup, on peut les regarder ensemble."
Concrètement, plutôt que de demander à un nouvel arrivant qu’il apprenne la relation client, “on va la travailler en se disant, par exemple, j'ai des calls toutes les semaines avec mon client, tu vas me faire un petit document en bullet points, un petit truc simple, avec quels sont les principaux points que tu vas aborder pendant ce point. Ça, c'est une pièce.” Le team leader peut alors avoir une conversation très concrète : "tiens, là, tu as ton rendez-vous avec Yaniro, là, à 14h30, tu vas rencontrer Alexis, montre-moi, qu'est-ce que tu vas lui dire ?"
Le rôle clé du team leader dans cette transformation
Cette approche place le team leader au cœur du dispositif. Lucas, l'account manager le plus ancien chez JVWEB, redéfinit entièrement le poste sous forme de “pièces” et structure un parcours jour par jour : “comment est-ce que je te forme, réaligner tout le contenu là-dessus, et après, ça va soutenir aussi le travail de tous les team leaders. On a une architecture de management autour des pièces, on sait former les gens, on sait manager les gens au quotidien, on sait former les team leads autour de ça.”
Le résultat ? Le temps de formation passe de 9 mois à 2 mois, à niveau de compétence égal, voire supérieur. Cette transformation illustre parfaitement comment le Lean permet d'éliminer le gaspillage tout en améliorant la qualité.
JVWEB : repenser les évaluations avec les People Reviews
Passer du batch annuel au suivi mensuel
Tiffany, la DRH de JVWEB, applique ensuite la logique Lean aux évaluations. Le constat de départ est simple : "C'est bizarre de faire ça en batch à la fin de l'année. On sera toujours en retard, on va avoir un pic de surcharge."
L'idée révolutionnaire - mais simple finalement : faire des évaluations tous les mois plutôt qu'une ou deux fois par an. "L'idée, c'est que pour bien le faire, il faudrait le faire au fil de l'eau."
Séparer l'affect du factuel dans l'évaluation
Ces People Reviews mensuelles rassemblent le team leader, son manager et la DRH autour de deux questions fondamentales pour chaque membre de l'équipe :
1- Est-ce qu'il se sent bien ? - Pour former le team leader à prendre de la hauteur sur la relation humaine
2- Est-ce qu'il performe ? - Pour séparer les faits de l'affect
Comme l'explique Régis : "L'objectif, c'est de séparer dans la tête du team lead, qu'est-ce qui est de l'affect de qu'est-ce qui est du fait. Parce que souvent, les gens vont se dire : lui, je ne le trouve pas très bon. Ok, tu ne le trouves pas très bon, mais il est très bon ou il n'est pas très bon de manière objective ?"
Former les team leaders à la prise de hauteur
L'objectif n'est pas tant de faire une évaluation formelle que de créer des moments d'apprentissage réguliers pour les team leaders. La fréquence mensuelle permet une répétition du “geste” suffisante pour développer cette compétence managériale nécessaire.
Qonto : les "bacs rouges" pour développer la maîtrise
Du focus productivité au focus qualité du geste
Chez Qonto, dans un contexte d'hypercroissance (de 80 à 1800 personnes en 7 ans), la formation des agents de support devient critique. Généralement, l'approche traditionnelle se concentre uniquement sur la productivité : "combien de tickets, combien de calls par jour…"
Le Lean propose un changement radical de perspective : "en Lean, la productivité vient du geste parfait. Je ne suis pas productif parce qu'on me met la pression et que je prends des raccourcis. Je suis productif parce que je développe ma maîtrise."
L'objectif, c’est de développer cette maîtrise profonde qui fait qu'un agent voit le ticket, le comprend en un quart de seconde “sans renvoyer au client trois mails pour comprendre ce qui se passait”, et crafte "la réponse parfaite qui fait que le client va comprendre exactement son problème.” Et en plus de ça, il a “formulé ça de telle façon que le client, il l'a marié à la boîte à tout jamais.”
Transformer chaque ticket défectueux en opportunité d'apprentissage
C'est là qu'interviennent les "bacs rouges" : dans l’industrie, ce sont les bacs où l’on met les pièces défectueuses - ici, ce sont tous les tickets qui n'ont pas été résolus du premier coup. Au lieu de faire des analyses statistiques trimestrielles, le team leader va regarder avec l'agent, en temps réel, ce qui n'a pas fonctionné.
Cette approche crée un moment privilégié entre l'agent et son team leader, où ils s'intéressent ensemble au plaisir du craft sur une pièce défectueuse.
Retrouver la fierté de l'artisan dans le support client
Cette approche permet de redonner du sens au métier d'agent support : "Pourquoi est-ce que je décide de devenir agent ? Je décide de devenir agent parce que j'aime aider. Et quand tu regardes les gens qui prennent plaisir à être agent, eux, ils sont malheureux quand ils n'ont pas réussi à aider."
Les bacs rouges permettent de recréer des moments de contact entre la chaîne managériale et les équipes terrain pour se réintéresser à la qualité, loin de la logique de "petit robot qui suit les process". L'idée, c'est de "retrouver la profondeur et la fierté du maître artisan" même dans un contexte de support client “industrialisé”.
Theodo : la culture de résolution de problèmes (RDP)
Créer un langage managérial commun autour des problèmes
Chez Theodo, impossible de discuter longtemps sans entendre parler de RDP (Résolution De Problèmes). Cette pratique s'inscrit dans la philosophie Lean selon laquelle "on apprend en résolvant des problèmes".
Dans le contexte des projets web complexes, où "le client ne sait pas exactement dans quoi on met les pieds, il y a des surprises tout au long du chemin", cette culture de résolution de problèmes devient un avantage concurrentiel.
L'interface managériale pour aller plus vite
La RDP crée ce que Régis appelle une "interface managériale" : "quand on apprend à écrire les fameuses résolutions de problèmes, ça devient une interface de communication pour les managers et ça permet d'aller très, très vite."
Concrètement, lors d'un point avec un team leader : "OK, c'est quoi les trois problèmes sur lesquels tu bosses ? Et ça permet pour le manager d'être aidant très très vite, parce qu'on va pouvoir avoir un langage et avoir un focus direct sur les problèmes dont on va parler ensemble."
Transformer les "soucis" en opportunités d'amélioration
Cette culture permet de transformer ce qu'on appelle un souci en problème structuré. Plutôt que de dire "il y a un truc qui ne va pas, je ne vais pas en parler, je ne lui ai pas dit, j'en peux plus, il m'énerve", on pose calmement : "ok, on est en retard, il se passe ça, ce truc-là est en retard, on va poser le jeu, et on va apprendre à poser des problèmes."
Cette approche crée une culture où ce n'est pas grave d'avoir des problèmes, mais où "ce qui est grave, c'est de les cacher, ce qui est grave c'est de mal y réagir".
Un exemple concret partagé par Alexis illustre parfaitement cette différence culturelle : une commerciale qui modifiait sa manière de mesurer le show rate pour éviter d'avoir de "mauvaises notes". "Elle me dit qu'elle n'aime pas avoir des mauvaises notes. Et je lui dis, mais moi, je n'ai aucun problème avec les problèmes. Je veux savoir, je veux qu'on comprenne ensemble ce qui se passe."
COMMENT SE LANCER DANS LE LEAN : GUIDE PRATIQUE POUR LES RH
Après avoir vu le Lean en action, passons au concret : comment transformer ces principes en réalité dans votre organisation ? Régis livre ici ses conseils pratiques pour les RH qui veulent se lancer.
Les 6 fonctions clés du team leader selon le Lean
Visualiser, former, soutenir, escalader, maintenir, améliorer
Pour Régis, tout commence par une obsession : la qualité du team leader. "Si tu fais la fiche de poste de ton Team Lead, d'un point de vue Lean, tu as six grandes fonctions."
Première fonction : visualiser. "C'est le job du team lead de s'assurer que tout est visuel. On voit si on est à l'heure, on voit si on fait de la qualité, on voit où est-ce qu'il y a des problèmes." D'où ces écrans et tableaux qu'on trouve partout dans les entreprises Lean : "Vous ne pouvez pas manager un secret", comme le dit Jim Morgan.
Deuxième fonction : former. C'est le cœur du métier du team leader dans l'approche Lean. Il ne se contente pas de distribuer les tâches, il développe activement les compétences de son équipe.
Troisième fonction : soutenir. "Ce n'est pas la même chose que former. Former, c'est : j'ai un peu de temps, je te montre comment tu vas faire la pièce. Soutenir, c'est : ouh la la t'es en retard, t'as le rendez-vous avec Alexis dans une heure, tu t'en sors pas, attends bouge pas, tac tac tac. Et après on prend du recul : qu'est-ce qui s'est passé, c'était quoi le problème de fond ?"
Quatrième fonction : escalader. Savoir quand et comment faire remonter les problèmes qui dépassent son niveau de compétence : “s'il y a un moment où ça coince trop, il faut que ça remonte au grand chef, c'est le rôle du team lead. Et c'est en même temps son rôle de protéger les managers du dessus et la direction, et en même temps soutenir l'équipe.”
Cinquième et sixième fonctions : maintenir et améliorer les systèmes existants plutôt que de tout casser à chaque changement.
Pourquoi tout commence par le management de proximité
Ce focus sur le team leader n'est pas anodin. Ces managers de proximité sont les véritables pivots de l'organisation apprenante. Ils sont "à mi-chemin entre les équipes qui produisent et le vrai manager" et portent la responsabilité de faire grandir chaque collaborateur.
Protéger les managers et la direction du "run"
Un team leader bien formé joue un rôle de digue protectrice. Régis l'explique avec une métaphore saisissante : "Ce qui se passe en général dans les entreprises, c'est que les dirigeants font du run. Les managers font du run. Tout le monde est sous l'eau. Pourquoi ? Parce que les digues du sol qui devraient protéger les managers et les dirigeants, ces digues cèdent."
L'objectif ? Que l'équipe de direction puisse faire son vrai travail : "donner la direction" plutôt que de "passer la moitié ou les 3 quarts de son Codir à parler de l'incident de la veille."
Comme le souligne Alexis : "La réalité, c'est que mesdames, messieurs RH, DRH, vous êtes saturés de run pour la raison qui est très simple, qui est que vos team lead n'ont pas encore appris à faire tout ce que Régis vient de dire !"
Le Lean comme mouvement intellectuel et vision du futur
Une alternative au taylorisme à l'ère de l'IA
Pour Régis, le Lean s'inscrit dans une réflexion plus large sur l'avenir du travail. Il existe trois grands systèmes de production :
L'artisanat classique : valorisant mais non scalable
Le taylorisme : dominant mais qui écrase les gens et détruit l'écologie par sa logique de volume
Le Lean : l'artisanat de masse, seule alternative crédible
"Il faut voir le Lean comme un autre modèle de management. C'est complètement autre chose. C'est une autre physique. C'est un changement copernicien qui est l'artisanat de masse."
Un mouvement collectif de recherche
Régis insiste sur le fait qu'il fait partie d'un mouvement intellectuel autour de l'Institut Lean France : "c'est une forme de mouvement intellectuel. On a des gens qui prolongent la hauteur, on essaie de se reposer la question du travail : mais c'est quoi le travail en 2025 ?"
Cette dimension collective est importante pour comprendre que le Lean n'est pas une méthode figée, mais une recherche vivante sur l'organisation du travail.
Par où commencer concrètement
Oublier ses idées préconçues sur le Lean
Déjà, premier conseil de Régis : "Accepter d'oublier, de se débarrasser de toutes les idées préconçues qu'on aurait sur le Lean."
Pourquoi cette mise en garde ? "L'essentiel de mon travail, se battre contre des idées d'un truc dont ils ne savent pas ce que c'est. Ils ne savent juste pas ce que c'est."
Le Lean n'est ni de l'agile, ni du Lean Startup. C'est "autre chose" qu'il faut aborder avec un regard neuf : "Imaginez que c'est un nouveau truc, vous ne savez pas ce que c'est, pour l'accueillir de manière open."
Identifier les "pièces" dans son organisation
Le premier exercice pratique consiste à identifier les pièces que fabriquent vos équipes. Régis conseille de commencer modestement : "Vous pouvez vous prendre un team lead, un team lead que vous aimez bien, qui sera un peu sensible à ce truc-là, et essayez de commencer à vous poser des questions avec ce team lead : c'est quoi tes pièces ? Tu fabriques quoi chez toi ?"
L'exemple du commercial est parlant : "Salut, tu produis quoi chez toi ? Je produis de l'argent, je produis des deals, je produis des propositions commerciales. Ah intéressant, tu peux m’en montrer une ? Qu'est-ce qui est bien ?"
Commencer par quelques résolutions de problèmes
Le deuxième exercice porte sur la résolution de problèmes : "Mon deuxième conseil, vraiment pour mettre le pied à l'étrier, serait de commencer à regarder un peu, qu'est-ce que c'est que d'écrire une résolution de problème et de sentir un peu la physique qui est autour de ça."
L'approche peut paraître scolaire au début : "Le problème, c'est ça, la cause, c'est ça, la contre-mesure, c'est ça. Il y a un aspect un peu bizarre, un peu scolaire, j'en conviens." Mais elle crée rapidement une interface de communication managériale très efficace.
Les pièges à éviter et les ressources pour aller plus loin
Ne pas attendre la perfection pour se lancer
Régis met en garde contre le perfectionnisme paralysant : "Ce qu'il faut par contre, c'est à quoi il faut faire attention, c'est que la matière de base du Lean, c'est la résolution de problèmes. Et les problèmes, c'est un truc il faut quand même faire un peu gaffe. Donc, mon conseil d'ami, ce serait de prendre des problèmes et essayer juste de rester sur le terrain, de comprendre ce qui s'est passé - en faisant attention de ne vous fâcher avec personne..."
Prenons la métaphore du tennis : "Tu veux apprendre à faire du tennis. Oui, c'est mieux avec un prof. Mais tu prends une raquette, tu te prends une balle, tu trouves un pote et tu tapes dedans et tu vois ce que ça donne."
L'Institut Lean France et la communauté
Pour approfondir, Régis recommande de "regarder un peu ce que fait l'Institut Lean France". Cette association à but non lucratif organise des événements gratuits et anime une communauté de passionnés.
L'idée étant d’alterner pratique sur le terrain et partage avec la communauté : "je fais dans mon coin, et après quelque part je vais au feu de camp, je vais voir les autres : ah toi tu fais ça, ah mais que disent les bouquins, que disent les pros qui étudient Toyota."
L'approche des petits pas qui produisent de grands effets
Comme le souligne Alexis - avec l'exemple de leur NPS formation à 75 - les principes Lean produisent des effets même appliqués partiellement : "Comment on est arrivé là ? C'est vraiment aussi simple que ça. Listez ce qui a marché, le garder, en faire plus ; lister ce qui n'a pas marché et faire une résolution de problème."
Cette approche rassure : pas besoin de tout maîtriser d'un coup. "La plupart des modules ont tendance à avoir déjà des effets très bons, pris indépendamment."
L'amélioration continue, c'est exactement ça : "La différence, elle se fait petit pas par petit pas", et sur 10 ans, "l'entreprise qui fait ça tous les jours a une avance qui est hallucinante."
L'essence du Kaizen, comme l'explique Régis, c'est de ne plus être "addict aux grands projets" mais de "faire en sorte que chaque personne nous amène une petite amélioration chaque jour."
EN CONCLUSION
Le Lean appliqué aux RH n'est pas une mode passagère, c'est une réponse concrète aux défis des organisations modernes. En plaçant le développement du capital humain au cœur de la stratégie, en transformant chaque problème en opportunité d'apprentissage, et en donnant aux managers de proximité les outils pour faire grandir leurs équipes, cette approche réconcilie performance économique et épanouissement professionnel.
Dans un monde où l'IA transforme le travail routinier, cette philosophie qui développe l'expertise et la réflexion de chaque collaborateur devient un avantage concurrentiel décisif. Comme le résume Régis :
"Vous avez comme ça, à vue de nez, je dirais 40-50 ans avant de vous ennuyer !"
Alors, prêts à faire vos premiers pas dans cette aventure apprenante ?
Vous pouvez contacter Régis sur LinkedIn et découvrir son académie de formation au Lean.
Ressources recommandées par Régis :
Le livre Learning to Scale de Régis Medina
L'Institut Lean France et ses événements gratuits
Retrouvez également les anciens épisodes de ce podcast sur ce sujet :
Mettre en place la méthode Lean avec Jonathan Vidor, Président Fondateur de JVWEB
Le Lean Management pour développer les équipes avec Marie Moulinié, Chief Growth Officer chez THEODO
Pour découvrir les meilleures pratiques RH des plus belles Startups sans passer par la lecture de 100+ articles, accedez dès maintenant au Yaniro Wiki : CLIQUEZ ICI
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