Construire un modèle de Rémunération "State of the Art"

Dernière mise à jour : 22 mars

Avec Adeline Bodemer, Head of People chez GORGIAS


Adeline Bodemer est Head of People depuis bientôt un an dans la start-up Gorgias, après un parcours grande entreprise dans le groupe Carrefour, du côté des opérations.


Gorgias est une plateforme SAS qui propose un logiciel de gestion de service client, en particulier pour les sites de e-commerce.


Ce produit réunit dans un même endroit toutes les réclamations clients qui arrivent par mail, Facebook, WhatsApp et par téléphone. Cela permet d'automatiser la réponse au client afin qu'elle soit très rapide et de très bonne qualité.


La mission de Gorgias est donc de permettre à toutes ces plateformes de e-commerce de délivrer une excellente expérience client.


Gorgias compte actuellement 208 personnes, et vise 300 personnes d'ici la fin de l'année.


Gorgias a été fondé en Californie en 2015, avec une accélération en 2019 avec la première série A, puis la série B en 2020. Elle est désormais implantée en Amérique du Nord, en Europe, et en Océanie, dans une quinzaine de pays au total (en comptant les personnes qui sont remote). Gorgias possède plusieurs sièges : aux USA, au Canada, en Australie, en France, en Serbie, et bientôt en Roumanie.


Avec 208 personnes sur autant de pays, avec autant de règles locales différentes, le sujet de la rémunération est donc un sujet important.


L'occasion d'étudier pas à pas comment s’est construite la position de l'entreprise par rapport à cette question de la rémunération, sur les 4 volets : fixe, equity, variable, et les autres avantages matériels ou immatériels.


PROBLEMATIQUE ET ENJEUX INITIAUX :


Concernant la rémunération, au moment où Adeline a rejoint Gorgias, certaines choses étaient déjà en place bien sûr, et elles étaient le reflet de la culture de l’entreprise.


Et cette étape est fondamentale pour toute personne rejoignant une startup : les premiers process mis en place dans une start-up sont le reflet de la culture d'entreprise. Notamment, la philosophie de la rémunération qui se doit d'être alignée à l'entreprise et à ses valeurs.


Et concernant l’ADN de Gorgias, il est clairement basé data : les décisions ne sont pas prises émotionnellement, elles sont prises en se basant sur le marché, en observant ce qui se passe pour donner du sens aux gens.


Il y avait donc déjà à la base une volonté de s'appuyer sur des outils, et en particulier la plateforme OpenComp qui servait de référence. OpenComp étant une plateforme de benchmark qui permet d’avoir des données de marché sur les rémunérations.


L’inconvénient de cette plateforme est la prédominance d'une data uniquement californienne. Et les salaires californiens correspondent à un niveau de vie très élevé, et sont par conséquent bien souvent complètement déconnectés par rapport aux salaires et au niveau de vie des autres pays dans le monde.


On le voit bien, offrir un salaire californien à des gens en Serbie, ou l'inverse, n’aurait aucun sens.


Il y avait donc déjà eu cette volonté assez tôt dans l'entreprise de pallier ce problème, l’idée étant de pouvoir opérer une conversion entre une data unique et les localisations (notamment les villes).


Les premières étapes dans la construction d'un modèle de rémunération plus international ont donc été de construire des multiplicateurs, des coefficients appelés location multipliers. Concrètement, il s'agit de prendre par exemple un salaire américain, benchmarké sur de la data, qu'on va ensuite multiplier par un coefficient fixe pour pour pondérer cette data selon les différents pays.


Quand Adeline est arrivée, ces premières briques étaient construites mais le projet était encore au stade embryonnaire : peu de villes étaient concernées, la façon dont étaient calculés ces location multipliers était en démarrage, et les données provenaient d’une seule plateforme. Adeline a donc voulu croiser ces données avec d’autres sources dans d’autres pays, pour arriver à un niveau supérieur et trouver une réalité de marché du travail qui corresponde à différents environnements, et ce, de façon plus fiable, plus complète, plus précise et surtout transparente.


ETAPE 1 : CONSOLIDER LA DATA SUR LA PARTIE FIXE


Première phase : phase de recherche de data à travers d’autres sources de données


Pour s'assurer que la data soit la plus fiable possible, il fallait nécessairement trouver d'autres sources de données.


Il était notamment important de complémenter la data OpenComp, car à l’époque elle manquait de précision sur certains postes, en particulier sur le Sales ou les RH qui sont des domaines très vastes.


Il a fallu aussi chercher de la data sur des postes plus Seniors / VP, qui sont des données plus difficiles à trouver.


Au final, 4 autres sources de données sont venues compléter OpenComp :

  • Option Impact, avec de la data assez fiable sur la partie VP,

  • PayV, spécialisé sur la partie engineering,

  • Carta, qui rassemble pas mal de données en termes d'equity (plus de 23000 data points sur 23000 clients),

  • et Figures pour le marché français.


ETAPE 2 : CONSTRUIRE LES LOCATIONS MULTIPLIERS


Pour Adeline, les locations multipliers sont un mix entre 2 paramètres :


Le coût de la vie : bien évidemment, le coût de la vie est très différent d’un pays à un autre, d’une ville à une autre. Il est par exemple 4 fois plus élevé à Belgrade qu’à San Francisco. Mais ce critère n'est pas suffisant, parce que les salaires dans les villes ne reflètent pas forcément le coût de la vie dans ces villes :

  • premier exemple : si l'écart de salaire entre quelqu'un qui vit à Paris et quelqu'un qui vit à Nantes est de 5%, le coût de la vie entre ces 2 villes est bien supérieur à ces 5% à Paris qu’à Nantes, et donc en terme de pouvoir d'achat, la personne va mieux vivre à Nantes qu’à Paris.

  • Deuxième exemple : à San Francisco, énormément d’entreprises, de start-ups se sont implantées et ont eu des levées de fonds, ce qui a entraîné d’importantes montées de salaires (les profils tech sont par exemple très recherchés, les salaires augmentent donc), qui deviennent alors décorrelés du coût de la vie. Ce qui amène au paramètre suivant :

La loi du marché, l’offre et la demande : le but va être de construire un index en utilisant essentiellement la plateforme GlassDoor. Ce ne sont pas les chiffres des salaires déclarés qui sont intéressants, mais les ratios entre les moyennes des salaires entre 2 villes, par métier. Par exemple, en faisant le ratio entre le salaire déclaré en moyenne par un software engineer à Paris, et un autre à San Francisco, on construit un index.


Donc en combinant le coût de la vie, en utilisant notamment une des sources les plus fiables, Numbeo, et cette loi du marché, il est possible de pondérer et avoir au final un location multiplier qui est plus représentatif du marché réel.


ETAPE 3 : SE POSITIONNER SUR LES PERCENTILES


Pour les salaires, la notion de percentile permet de se situer par rapport au salaire médian.


Par exemple, un employé payé au 20ème percentile signifie que 80 % des autres salaires chez les concurrents payent mieux. Et quand on est continuellement en recherche très active de talents, il devient nécessaire de proposer des salaires au-dessus du salaire médian.


Chez Gorgias, le choix a été fait de payer les gens au 60ème percentile. Une exception est faite pour les salaires des profils techs - le souhait étant d’attirer les meilleurs pour avoir le meilleur produit à l’avenir - qui ont donc été montés au 90e percentile. Et tout cela reste cohérent avec la culture et la vision de l’entreprise, ce qui est très important, et en toute transparence.


ETAPE 4 : RENDRE LA GRILLE PUBLIQUE


A l’origine, l’aspect rémunération était principalement géré par les managers, et ces informations n’étaient pas publiques au sein de l’entreprise. Mais la transparence totale fait partie des valeurs de Gorgias, il était donc important que ce sujet en fasse partie aussi.


Une fois les 3 premières phases réalisées (compilation des bases de données, recalcul des location multipliers, et redéfinition des percentiles pour chacun des métiers), l’objectif était donc de rendre cette grille complètement transparente et publique, accessible à tout le monde dans l’entreprise (qu’ils soient nouveaux embauchés ou pas), et libre de commentaires. Les règles sont désormais claires, écrites : les percentiles au 60e pour tout le monde, sauf les techs au 90e, le calcul des location multipliers, etc.


En résumé, cet outil permet de dire pour différents facteurs (un poste donné, une localisation géographique donnée…), voilà à quoi une personne a droit chez Gorgias, et comment il se place théoriquement par rapport au marché. Cela permet à chacun de pouvoir se projeter en termes de carrière, de progression, de promotion, ou de transition, pour faire des offres...


Les employés ont été encouragés à tester, challenger ces nouvelles règles, donner des feedbacks, un peu comme une démarche de release produit finalement. Il y a eu beaucoup d’enthousiasme de la part des équipes, et les retours ont finalement été assez peu nombreux, toujours sous forme de questions avec un ton bienveillant et non revendicateur. Il s’agissait principalement de réexpliquer certaines choses qui n’avaient pas été bien comprises.


Pour cette dernière phase, avec le recul finalement ce qui a été très important dans le succès de cette démarche, c’est que cela a été présenté avec beaucoup d'humilité, en expliquant aux employés que cela avait pris beaucoup de temps, mais que peut-être certaines choses n’étaient pas parfaites, et qu’ils pouvaient tester, challenger cette grille de rémunération, pour faire encore mieux demain.


Mais une analyse de l’existant était nécessaire avant de mettre en route la nouvelle grille, pour s’assurer que cet outil pouvait être lancé de manière “propre”. Il a donc fallu passer par cette étape qui était de comparer les salaires existants de toutes les personnes de l’entreprise, avec les nouveaux salaires théoriques issus de cette grille. Heureusement, les salaires étaient plutôt alignés, car le travail avait été fait très sainement à la base, s’appuyant déjà sur de la data et des outils comme OpenComp.


Les ajustements de salaires pour la plupart étaient mineurs, pour résumer il y a eu 3 cas de figure :

  1. les personnes un peu en-dessous, qui sont donc réajustées à la hausse.

  2. les personnes un peu au-dessus, qui gardent leur salaire, l’équilibrage est mineur et donc pourra être progressif.

  3. et les personnes plus déconnectées, qui sont au-dessus mais de façon un peu plus importante, c’est-à-dire qu’ils touchent plus que ce qu’ils toucheraient s'ils rejoignaient l'entreprise maintenant. Cela concernait peu de personnes, une quinzaine sur 150 à l’époque.


Pour cette 3e catégorie de personnes, il n’était évidemment pas question de toucher au salaire existant, que ce soit pour des questions de légalité mais surtout d’éthique, car ce n’est pas du tout dans l’esprit de l’entreprise.


Le rééquilibrage se fera plus tard, petit à petit à travers les éventuelles augmentations, qui augmenteront moins rapidement que pour les autres.


Toujours dans un souci de transparence et de communication, chaque manager d'équipe était donc encouragé à aller voir la personne concernée, pour lui expliquer le pourquoi de cette différence constatée. Mais aussi pour lui partager que lors d'une prochaine promotion, il n’aurait peut-être pas un jump d’augmentation à +12 ou +15%, mais plutôt à +4 ou +5%, de façon à ne pas créer de la déception et que ce soit clair.


Donc l’idée était d'avoir un discours rassurant, qui a du sens, de façon à ce que ce soit transparent, et ça s’est bien passé. Quand les choses sont bien communiquées, qu'on donne du sens, en s’appuyant sur des chiffres, de la data, et en expliquant le pourquoi, cela passe beaucoup mieux.


Comme cet outil ne fonctionne qu’à partir du moment où tout le monde suit ces nouvelles règles, sinon il perdrait tout sons sens, il est également très utile à l’embauche au niveau négociations. Pour éviter de sortir des clous, tout en laissant une certaine marge de liberté à l’embauche, Gorgias propose une offre avec trois niveaux de salaires et trois niveaux d'equity, qui fonctionnent comme des vases communicants :

  • option 1 : moins de cash (par exemple 45K) mais plus d’equity

  • option 2 : plus de cash (par exemple 50K) mais un peu moins d’equity

  • option 3 : encore plus de cash (par exemple 55K) mais beaucoup moins d’equity.

Le candidat a le choix entre les trois, il n’est donc pas dans la position où on lui impose quelque chose, c'est lui qui décide en fonction de ses envies, de ses besoins en cash, ou d’une stratégie long terme en prenant plus d’equity. Et si vraiment un candidat souhaite plus de cash, il est possible de créer une 4ème option mais avec encore moins d’equity, toujours pour rester dans les clous. On ne déroge pas à cette règle, c’est clair et ferme. Et comme l’accès à cet outil est public, les offres sont alignées et vérifiables par tout le monde.


Cette partie négociation est vraiment chère à Adeline, car elle fait écho à la partie diversité et inclusion. En effet, habituellement en négociation, ce sont toujours les mêmes personnes qui “gagnent” : les meilleurs négociateurs. Or, Gorgias veut uniquement recruter des gens qui sont bons dans ce qu’ils font, et qui partagent les valeurs de l’entreprise, peu importe leur parcours scolaire ou leur capacité à négocier un salaire.


Et pour des gens qui auraient des exigences vraiment hors grille, ce serait un refus, afin de rester fair et aligné avec les valeurs de l’entreprise. Mais dans les faits, cela arrive peu, Gorgias étant bien positionné au niveau salarial.



QUID DE L'EQUITY ?


Pourquoi donner de l'equity ?


Le principe d’Ownership est intégré de façon très forte dans l’ADN de Gorgias, on pourrait le traduire en français comme le fait d’être propriétaire d’un sujet, d’en être responsable tout au long de son avancée dans l’entreprise.


Et la meilleure façon de créer cet esprit-là, c'est que toutes les personnes soient co-owner donc co-propriétaires de l’entreprise. Donc de l'equity pour tout le monde, c'était la première décision, le premier élément de la culture de Gorgias.


Comment est distribué l'equity ?


Techniquement parlant, un pool d’actions est réservé aux employés, qu’on appelle ESOP : Employee Stock Option Pool. Généralement en France, cette part est comprise entre 2 et 10%. Chez Gorgias, le choix a été fait de la porter à près de 40% (le reste étant réparti entre Founders, Business Angels, fonds d'investissements etc).


Et lors des levées de fonds, les gens ont la possibilité de revendre leurs actions à un bon prix pour avoir du cash, ce qui permet d‘avoir des actions qui reviennent dans le pool et de continuer les redistributions, et évite d’avoir tout le temps à en réémettre.


Il faut également un réajustement des coefficients car plus l'entreprise grandit et prend de la valeur, plus il y a un effet de dilution, et donc moins il est possible de distribuer d’equity.


Et du coup en distribuant moins d’actions, le pool est légèrement moins dilué, il y a donc un recalibrage permanent pour être sûr que le pool ne se dilue pas trop, et d'arriver quand même à pouvoir générer.


En estimant par exemple chez Gorgias les besoins de recrutement pour cette année, il a été possible d’estimer les coûts en termes d’equity, et donc là il n’y aura pas besoin de toucher au pool cette année.


Pour trouver les outils qui fonctionnent le mieux pour garantir de l’equity aux collaborateurs et collaboratrices de différents pays, Adeline conseille vivement de regarder l’étude Balderton qui donne les types d'options par pays en recommandant ceux qui sont les plus adaptés.


Chez Gorgias en France, le choix ne s’est pas porté sur les BSPCE, mais sur des ISO et des NSO.


Au départ, il n’y a pas si longtemps, on ne donnait de l’equity qu’aux nouveaux embauchés, cela faisait partie du package et de l'offre. Mais sur la durée il n’y avait pas de refresh, de moment où il était possible de reprendre de l’equity. Désormais, Gorgias se base sur le modèle Wealthfront, qui propose une approche avec un plan de distribution de l'equity non seulement sur les nouveaux embauchés mais aussi sur :

  • les promotions : quand les personnes sont promues, non seulement elles vont prendre un petit jump salarial mais également un petit jump d'equity.

  • les top performers,

  • l’evergreen, terme de l’étude qui désigne les salariés qui sont présents depuis 2 ans et demi dans l'entreprise. Redonner de l'equity à partir d'un certain niveau de maturité permet d'investir sur la rétention, de garder les personnes motivées.


Comment est prise en compte la seniorité interne au niveau rémunération ?


Chez Gorgias, sur la partie salaire, il n’y a pas de différence de salaire fixe pour un même job entre quelqu’un qui vient d’être embauché et son collègue, même si celui-ci a un peu plus d'expérience, car il vont faire le même travail.


Les gens qui ont des refresh de salaire fixe uniquement lié à la seniorité finissent par créer un décalage sur le marché, ils en sont déconnectés car ils sont surpayés par rapport à ce qu'ils font et à ce qu'ils apportent comme valeur à l'entreprise. Et du coup s'ils souhaitent un jour partir, il ne le feront pas parce qu'ils sont trop bien payés, et ils restent finalement “prisonniers” de leur entreprise.


Tout cela ne fait pas du tout partie de la culture Gorgias, qui souhaite avoir uniquement des gens qui restent parce qu'ils adorent ce qu'ils font, et parce qu'ils apprennent beaucoup.


La seule prise en compte de la seniorité chez Gorgias se fait à travers l’evergreen, c’est-à-dire le refresh d’equity sur la durée.


Donc la seule différence entre un employé A et un employé B qui font le même métier, c’est que l’ employé A qui a démarré plus tôt a un package d’equity plus important que l'employé B qui a démarré plus récemment. C’est selon Adeline la meilleure façon de faire.



QUID DE LA PARTIE VARIABLE ?


La partie variable dépend des équipes :

  • pour les équipes tech, il n’y a pas de variable, pour plusieurs raisons : ils sont déjà au 90e percentile, aussi parce que ce serait difficile à quantifier, et pas forcément générateur de progression.

  • pour les autres équipes qui apportent directement du business et qu’on peut facilement quantifier en terme de revenu apporté à l’entreprise (équipes facing, business development, customer success, marketing…), le bonus est calculé entre 12 jusqu'à 40% pour les sales du total salaire.


Ces chiffres, ces pourcentages de variable, ont été déterminés comme pour le fixe à partir des mêmes sources, les plateformes de benchmark évoquées plus haut, qui partagent aussi ce type de données.


QUID DES AUTRES AVANTAGES ET BONUS ?


Gorgias investit énormément sur la croissance des gens, pour qu'ils apprennent énormément, évoluent, grandissent.


Coté matériel, Gorgias n’est pas très “culture baby-foot” (les gens ont un salaire confortable pour pouvoir s’épanouir aussi en dehors de l’entreprise), mais offre notamment :

  • les repas tous les jours, dans tous les pays, en France sous forme de tickets restaurants,

  • les cartes de transport,

  • un gros package congé parental de 12 semaines, valable aussi pour les pères, aligné sur le congé maternité français,

  • un budget de 700 dollars pour que les gens puissent s’installer chez eux confortablement, avoir une bonne chaise par exemple pour les remote,

  • un budget de 2000 dollars par an à utiliser comme ils le souhaitent pour grandir et s’épanouir : formations, coaching individuel, webinars etc.


CONCLUSION : PROCHAINES ETAPES ET PROJETS SUR LA REMUNERATION


Plusieurs axes sont actuellement en projet chez Gorgias concernant l’aspect rémunération :

  1. Une réflexion sur l'amélioration continue : comment rester compétitif, comment toujours avoir un coup d'avance. Les choses bougent continuellement (par exemple en ce moment avec l’inflation) et les changements ne se reflètent pas immédiatement dans les bases de données.

  2. Trouver de la donnée encore plus fiable sur les salaires VP et C-levels, qui restent encore un peu obscurs, c’est important car ce sont des niveaux qui commencent à être de plus en plus représentés chez Gorgias.

  3. Une étape importante : automatiser le processus, notamment sur la partie promotion, pour pouvoir générer les salaires et les equity de façon plus automatique, car aujourd’hui tout est encore fait manuellement.

  4. Pouvoir partager cet outil en version complètement automatisée sur le site internet de l’entreprise, pour qu’un candidat puisse voir pour chaque offre combien il lui sera proposé en package chez Georgias, en fonction de sa localisation dans le monde. Ce sera vraiment un accomplissement parce que ce sera bénéfique pour la vision candidat mais ce sera également un bon témoignage de la culture Gorgias auprès de tous.


Nota : Concernant les types de rémunération audacieux, ou exotiques (rémunération en cryptomonnaie par exemple), Adeline pense qu’il est toujours intéressant de regarder ce qui se fait, et rester à l'écoute des retours des entreprises qui entreprennent ce genre de démarches, mais elle pense que ce sont souvent des choses qui ne perdurent pas forcément, car elles ne portent pas forcément leurs fruits. Elle a donc une approche curieuse mais prudente, et préfère ne pas aller sur la partie expérimentale de ce qui est tout en bas de la pyramide de Maslow, laisser les autres tester et attendre de voir ce qui est vraiment robuste.


Vous pouvez retrouver Adeline sur Linkedin,

et le site de Gorgias à cette adresse : https://www.gorgias.com/


Les ressources recommandées par Adeline :

  • CPOHQ (communauté de start-ups qui est très active et pleine de ressources)

  • Etude Balderton

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