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Comment licencier un salarié sans traumatiser le reste de l'équipe ?

Dernière mise à jour : il y a 3 heures

Avec Jessica Djeziri, associée chez Bloomays, ex-CPO chez Ornikar



Comment licencier sans traumatiser le reste de l'équipe ? Jessica Djeziri conseille d'être clair dans les attendus et objectifs pour pouvoir clarifier simplement les licenciements
Jessica Djeziri


Comment licencier un collaborateur / une collaboratrice sans traumatiser le reste de l'équipe ?


Réponse : en étant juste dans la gestion de la sous-performance


A un moment où les startups enchaînent les PSE et les ruptures conventionnelles, il nous semblait essentiel de parler de l'impact du licenciement d'un collaborateur ou d'une collaboratrice, sur les autres, ceux qui restent sans l'équipe. Nous voulions depuis de longs mois aborder ce sujet régulièrement traité en coaching chez nous : comment licencier sans traumatiser le reste de l'équipe ? Et Jessica Djeziri, vraie experte des ressources humaines en startup riche de son incroyable parcours en RH (CPO de Bloomays, co-fondatrice de HumanizR, d'IDEA Pact, , patronne des RH chez Ornikar, chez 365Talents, , chez Shift, Photobox, Cisco,...) a accepté de débattre avec Alexis, co-founder de Yaniro et podcaster en chef autour des process à mettre en oeuvre pour que le licenciement soit perçu comme juste et éviter autant que possible ne vienne pas déstabiliser le reste de l'équipe


INTRODUCTION : CONTEXTE, DÉFINITIONS ET PROPOSITIONS


Contexte de cet épisode


L’idée de cet épisode est née d'une réaction de Jessica à un post d’Alexis sur Linkedin concernant les PIP (Performance Improvement Plans) - sur lequel elle n’était pas tout à fait d’accord, et voulait préciser certaines choses - en tout cas il y avait matière à discuter. Cet épisode en est l’occasion !


Alexis n’est pas RH de formation, mais psychologue du travail et coach / formateur pour les DRH, managers et dirigeants de start-ups. Le sujet de se séparer de collaborateurs (hors plan de sauvegarde de l'emploi et hors licenciement économique - ici plutôt pour des questions de performances ou de fit) est un sujet douloureux, voire tabou, qui est régulièrement abordé lors des coachings assurés par les coachs Yaniro.


C'est une décision qui fait peur et qui demande donc du courage managérial. Se séparer des personnes quand c'est nécessaire, c'est dur à faire, c'est une conversation difficile, mais c'est vraiment important pour la suite.


Pourquoi licencier un salarié qui pose problème ?


Le sujet du départ du collaborateur ou de la collaboratrice posant un problème récurrent dans l'entreprise, revient régulièrement en coaching. Mais est toujours douloureux et nécessite un process mêlant courage et respect pour le.la salariée "sortant"

Première étape : Comment en arriver à se séparer d’un collaborateur ?

  • Le collaborateur ou la collaboratrice devient un problème récurrent pour son manager.

  • Si on laisse traîner la situation, on peut se retrouver dans des cas où cette personne devient toxique, ou abuse de la situation, et commence à abîmer son manager ;

  • Cela peut impacter le reste de l’équipe ; L'objectif de l'équipe sera plus difficile à atteindre si l'un.e de ses membres ne fait pas sa part de travail.

  • Et la sous-performance d'une personne dans une équipe peut impacter aussi la performance de son manager.


  • Une approche en 3 temps proposée par Alexis pour se séparer d’une personne


D’où le post d’Alexis, qui proposait une approche en trois temps pour se séparer d’une personne :


  1. Un recadrage officiel au cours duquel on expose frontalement le problème à la personne concernée : feedback responsabilisant le.la salarié.e concerné.e et mise en place d'un performance improvement plan

  2. Laisser une période de test, pendant laquelle le ou la manager fait de son mieux pour aider la personne à améliorer la situation (et éventuellement une deuxième période de test si le premier mois n’a pas été concluant) ;

  3. Un offboarding si aucune amélioration n'est constatée.


Définition des PIP (Performance Improvement Plans)


Tout d’abord, le PIP est une notion américaine, elle n'existe pas en droit français. Aux États-Unis, on est obligé de faire un PIP pour licencier quelqu'un pour insuffisance professionnelle. 


En France, le PIP est devenu un outil de management RH car il a un côté warning qui est rassurant. Mais il n’y a absolument rien d’obligatoire à faire un PIP en France.


Dans la version américaine, dans 90% des cas, les gens sortent après les plans de performance. C’est une sanction, presque un arrêt de mort, il s’agit surtout de formaliser, documenter le dossier pour sortir la personne. C’est extrêmement stressant pour la personne, car il n'y a pas de rupture conventionnelle ni de chômage aux États-Unis.


Jessica pose la question : le PIP n'étant pas obligatoire en droit français, pourquoi le faire ? Cela ne signifie pas qu’elle soit hostile au fait de donner un warning, mais elle préfère plutôt travailler sur des actions en amont qui permettent de ne pas en arriver au warning, comme :


  • donner du feedback,

  • fixer des objectifs,

  • les communiquer en temps et en heure,

  • le faire de façon formalisée,

  • et avoir des évaluations de façon récurrente.


Quand un manager vient voir Jessica pour lui demander conseil, que faire de quelqu'un qui ne performe plus dans son équipe ? 


  • Elle lui répond de façon très cash : est-ce que tu y crois, est-ce que vraiment de façon honnête, tu as envie que la personne s'améliore ?

  • Si la réponse est oui, un plan de performance qui aurait pour but l'amélioration réelle de la personne, est tout indiqué et vaut l'investissement humain du manager et du salarié (de la salariéé)


Choisir un motif de licenciement : le licenciement pour insuffisance professionnelle


En France, un licenciement doit toujours avoir une cause réelle et sérieuse. Cette cause peut être personnelle ou économique, et dans le motif personnel il y a notamment l'insuffisance.


Pour qualifier l'insuffisance professionnelle et sécuriser le dossier, l'employeur doit pouvoir prouver :


  • qu’il a tout fait pour prévenir / corriger l’insuffisance : c'est là où la fixation d'objectifs, les warnings, les entretiens etc, vont vraiment rentrer en ligne de compte ;

  • et que la personne avait les moyens de réussir : les bons outils, le bon niveau de compétence, etc. Car ces aspects sont du ressort de l'employeur, il lui incombe de prouver que la personne était au bon niveau, qu'elle avait le bon diplôme pour faire le job quand elle a été recrutée. Par exemple, si un employé change de poste sans formation adéquate, l'employeur peut être tenu responsable de son insuffisance professionnelle.


Autre exemple simple : les commerciaux. Généralement quand ils signent leurs contrats de travail, celui-ci intègre obligatoirement leur plan de commissionnement. Ils connaissent donc leurs objectifs, c’est du quantitatif. C’est donc à priori assez simple de vérifier le niveau de leur performance. Il exite toutefois quelques zones d'incertitude :


  • Est-ce qu'on a les bons outils pour mesurer ?

  • Est-ce qu'on a fait des revues de pipe, donc on a bien dit à la personne : attention tu es en-dessous de tes objectifs. Et là, il faut mettre un “plan” en place pour que la personne performe. Dans ce cas, ce sont des actes managériaux qui ont pour but de faire performer la personne - et pas de la faire sortir.


Pour résumer, l'insuffisance professionnelle en droit français doit être 100% inhérente au salarié : il avait tous les outils, il avait toutes les compétences nécessaires, mais malgré les consignes, les entretiens réguliers, les warnings etc, ça ne s’est pas amélioré.


Détail important : le droit français ne donne pas de timing - contrairement au PIP aux États-Unis qui donne un délai de 90 jours, ce qui est très long. Attention si vous appliquez un tel délai en France : cela peut se retourner contre vous car c'est une potentielle situation de harcèlement.


Il va donc falloir vous protéger et démontrer que le plan mis en place est bien une méthode de management que vous avez mis en place était destiné à faire en sorte que la personne s'en sorte et et performe, et donc n'était ni discriminant, ni ciblé contre la personne pour lui faire du mal.


Jessica n’est donc pas spécialement contre le PIP en France, mais s’il y a de l’énergie à mettre dans cette démarche, c’est parce qu’on croit vraiment que la personne peut s’améliorer et qu’on veut la soutenir dans cet objectif, le but n’est pas de la sortir. Pour elle, encore une fois, l’énergie est à mettre en amont, sur la méthode de management au sens large, sur la culture du feedback, sur l'évaluation de la performance tout au long de l'année… Tout cela permettra de bien identifier et documenter / prouver les insuffisances si elles surviennent.


Nécessité d’une conduite du changement ?


L’avantage d’un PIP pour Alexis, c’est qu’il implique une notion de conduite du changement, tant pour la personne concernée que pour l'équipe. Cela évite les départs soudains et leurs conséquences probables :


  • Pour le collaborateur qui part, c’est brutal car il ne s’y attend pas, et pourra avoir comme réflexe logique d’aller critiquer publiquement l’entreprise sur Glassdoor.

  • Pour le reste de l’équipe, cela paraît injustifié et cela peut créer du ressentiment. Les salariés restant peuvent voir cela comme un changement de culture inquiétant.


Cependant, on observe que seuls 10% des employés s'améliorent réellement (et donc 90% des gens sortent) - et ce, qu’il y ait eu des efforts de redressement ou non ! Cette conduite du changement est-elle pour autant inutile ?


Pour Jessica, ce n’est pas forcément inutile, grâce à un plan de performance et à ces warnings, elle a eu des exemples où cela a fonctionné et les personnes sont restées. MAIS - elle revient à sa question - en tant que manager, faut-il mettre son énergie à cet endroit ? Non, l’énergie doit être mise en amont :

  • pour fixer des objectifs,

  • puis pour évaluer régulièrement la performance des collaborateurs au regard de ces objectifs (et mettre en place des entretiens de performance).

  • et donner du feedback en temps réel, régulièrement et de manière formalisée, à tout le monde, pour éviter que les employés ne soient surpris par une sous-performance, et comprennent la gravité de la situation si c'est le cas.


C’est important que tout le monde soit évalué de la même manière, car si l’ensemble des collaborateurs est logé à la même enseigne, cela répond à une partie du sujet de ce podcast : “sans traumatiser le reste de l’équipe” !


Si on reprend l’idée du plan de performance, dire à la personne “tu as 30 jours pour t’améliorer, ou tu sors”, est-ce que cela va vraiment changer quelque chose ? Est-ce que ce n’est pas juste décaler une décision qui a déjà été prise ? Car normalement, si tout a été bien mené auparavant, le dossier est déjà documenté. Reprenons l’exemple des commerciaux : si la personne n’a pas fait ses chiffres, 30 jours supplémentaires ne changeront rien, elle a déjà les éléments depuis des mois : à son poste et pour son niveau, toutes les personnes ont réussi à atteindre leur objectif, sauf elle, et toute l’équipe est au courant.


METTRE L’ÉNERGIE EN AMONT


Fixer des objectifs


Pour pouvoir documenter la performance, la première chose essentielle est d’avoir une structure, avec des objectifs : savoir ce qu’on attend du salarié, quels sont ses objectifs, que veut dire concrètement être suffisant professionnellement.


  • Donner du feedback (différence avec recadrage et avertissement)


Donner du feedback, ce n’est pas :

  • no news is good news,

  • ni engueuler quelqu’un quand ça ne se passe pas bien, surtout si le manager ne dit rien pendant longtemps et explose d’un coup…


La question du feedback et de la qualité de l'évaluation essentielle, c’est du courage managérial, il faut oser dire les choses en face.


Finalement, une manière simple de faire de la conduite du changement, c’est : on en parle tout le temps ! Là tu es sur la bonne voie, sur ce point tu n’es pas sur la bonne voie… Ainsi, on ne traumatise pas le reste de l’équipe.


Le feedback permet donc d’informer régulièrement les collaborateurs de leur performance, que ce soit positif (les succès) ou négatif (les zones d'amélioration). Ainsi, ils peuvent toujours savoir où ils se situent par rapport aux attentes, aux objectifs, et ce, de manière constructive. Pour être efficace, le feedback doit être donné :

  • en continu (idéalement toutes les semaines),

  • et au bon moment, c’est-à-dire à l'oral (surtout pas par écrit) à des moments opportuns, et 2 minutes suffisent.


Le but est de créer une culture où le feedback est donné fréquemment, et peut même être sollicité auprès de son manager si on trouve qu’on ne reçoit pas assez. D’ailleurs, il est possible d’en donner dans l’autre sens, à son manager en tant que collaborateur. On peut également encourager le feedback entre collaborateurs de même niveau, au sein d'une même équipe. C’est en encourageant, en montrant l’exemple que cette culture du feedback va finir par devenir plus naturelle et se diffuser dans l'entreprise. 


Attention, la capacité à délivrer du feedback est une vraie pratique managériale qui demande un apprentissage, de l'entraînement. Jessica se fait régulièrement former sur ce sujet. Ce n’est absolument pas naturel dans la culture française, au départ il faut vraiment se forcer car c’est inconfortable. Et le feedback est devenu un thème récurrent des séances de coaching effectués par les coachs Yaniro.


Faire un recadrage si besoin (voire un avertissement)


Il est important de distinguer le feedback du recadrage.


  • Le feedback est informatif, il décrit des faits (là tu sous-performes) et pointe ce qui peut être modifié (ou ce qui doit être maintenu parce tout se passe bien).


  • Le recadrage intervient lorsque le feedback continu ne suffit plus, c’est un outil important dont se sert beaucoup Jessica. Il est là pour que la personne prenne conscience de la gravité de la situation. Il n’a pas pour but de sortir la personne, au contraire c’est une démarche constructive qui vise à remettre la personne sur la bonne voie et à l'aider à s'améliorer. Il s’agit d’un véritable plan d’actions, c'est une solution à co-construire, cela ressemble à un plan de performance. Sur l'échelle du disciplinaire, il n’y a pas encore vraiment de faute, c’est plutôt : il y a un problème et il faut le résoudre, sinon il y aura des conséquences plus graves.


Un recadrage peut être également une réponse à un comportement fautif. Par exemple, si une personne est coupable d'agissements sexistes, mais cela reste assez diffus, il n’y a pas vraiment de preuves, on peut faire un recadrage. Ce sera sous la forme d’une conversation inconfortable, et si ça s’arrête là, l'avertissement ne sera pas nécessaire.


Si à l’issue d’un recadrage la situation ne s'améliore pas, là on se retrouve à potentiellement enclencher un licenciement, qui peut d’abord passer par un avertissement. À la différence du recadrage, l'avertissement est une sanction formelle prévue par le code du travail. Il est utilisé lorsqu'un comportement fautif a été constaté et que le recadrage n'a pas suffi ou n'est pas approprié. Cette procédure comprend une convocation à un entretien préalable où les faits sont exposés, et la version de l'employé est entendue. Ensuite, 48h après l'entretien, l'employeur peut décider de la sanction qu’il applique. Mais il ne peut y avoir de sanctions pécuniaires, c’est interdit en France.


Quels sont les avantages d’un recadrage ?


  • D'abord, il clarifie la situation à la fois pour le collaborateur concerné et pour l'équipe : tout est transparent, les warnings ont été donnés, l’équipe est au courant du plan et ne sera donc pas surprise en cas de licenciement du collaborateur.


  • Ensuite, il permet d'accueillir la réaction de la personne en face, et de construire le plan d'action ensemble. On peut ainsi jauger de sa volonté de s’améliorer et estimer si le plan a des chances de fonctionner ou pas.


  • Ces conversations peuvent être difficiles (comme le feedback), mais elles sont saines si on arrive à avoir une relation d’adulte à adulte. Dans ce cas, la personne sera honnête avec elle-même, et arrivera certainement à être assez d'accord sur les dysfonctionnements, sur les choses qui ne lui conviennent pas, et qui expliquent sa sous-performance. Peut-être qu'elle n’a pas d’appétence pour le produit, ou ne se sent pas alignée avec la façon de travailler dans l’entreprise.


  • Au final, les chances de succès d’un recadrage sont un plus élevées que pour un simple PIP. Mais il ne faut pas s’attendre non plus à des miracles. Les jeunes managers ont tendance à être un peu trop idéalistes, réussir à vraiment inverser la situation arrive rarement - même avec la meilleure volonté du monde.


Cette approche de feedbacks en continu, de recadrages si besoin, fait que les gens ne sont pas surpris, il n’y aura pas de trauma ni pour la personne ni pour l’équipe. Si sanction il y a, elle ne sera pas inattendue…


Combien de temps laisser à quelqu’un ?


Question complexe : combien de temps accorder à un employé qui montre des performances moyennes après sa période d'essai, et pour lequel rien ne s’améliore au fil du temps, malgré des actions pour redresser la barre ? La réponse est certainement entre ces 2 extrêmes :

  • Certaines entreprises américaines considèrent qu’un employé qui ne performe pas au bout d’une semaine doit être licencié.

  • Et certaines entreprises françaises qui n’osent pas licencier quelqu’un ont la performance est bien trop faible, et peuvent laisser traîner longtemps la situation.


Bien sûr, cette question n'a pas de réponse absolue. Mais un délai d'une semaine, pour Jessica, c’est trop court, il faut quand même évaluer la performance du salarié sur un laps de temps plus grand pouvant être établi d'un commun accord entre la manager et le salarié.


Cela dépend aussi de l'évaluation initiale du recrutement, si on doit régulièrement se séparer de personnes embauchées qui sous-performent, c’est qu’il y a un problème dans le processus de recrutement.


Pour Jessica, le process d’onboarding est crucial : outre les aspects administratifs, il devrait toujours indiquer quelles sont les performances, les objectifs attendus sur les premiers jours (qu’est-ce que la personne doit livrer à 30 jours, à 90 jours, quels sont les succès qu'elle devrait atteindre). C’est beaucoup plus confortable pour la personne de savoir ce qu'on attend d’elle, cela fait partie de la responsabilité de l’entreprise.


Et on en revient au point numéro 1 : fixer des objectifs.


Mais par expérience, une chose est sûre : si la personne ne performe pas en période d'essai, elle ne performera pas plus après. Surtout qu’en période d’essai, normalement le but c'est de justement tout donner et montrer tout ce qu’elle sait faire…


Faire des points régulièrement et vérifier la performance


Une fois la personne embauchée et les attendus clarifiés, il faut checker très régulièrement ce qu’elle fait tout au long de la période d’essai - quitte à renouveler la période d’essai si on n’a pas pu encore évaluer tous les points importants chez cette personne. Confirmer très rapidement quelqu’un juste pour sécuriser son poste n’est pas une bonne idée.


Une fois la personne confirmée, il faut bien sûr continuer à faire des points régulièrement avec elle. Il faut lui faire des feedbacks, mais aussi entendre ses feedbacks. Peut-être qu’elle va exprimer certaines choses qui ne lui conviennent pas (être en remote, ou autre).


Ces points réguliers permettent d’évaluer sa performance. Mais au fait, c’est quoi être performant ? Simplement, c’est être conforme aux attentes de son poste, délivrer ce pour quoi on est payé, pas besoin d’être un top gun…


Il faut absolument que l’entreprise ait un process d'évaluation de la performance. La performance, ce n’est pas un gros mot… C’est vraiment un sujet à ne pas laisser de côté en tant que RH. Quel que soit le poste, tout le monde peut être évalué.


Et pour Jessica, une bonne performance, c’est quand on atteint 100% de ses objectifs. On a fait ce qui était attendu. Si on va au-delà, tant mieux, c'est exceptionnel.


CONCLUSION : IL FAUT DU COURAGE MANAGÉRIAL


Pour Jessica, il est également essentiel pour les dirigeants de bien rappeler à leur manager ce qui est attendu d'eux, et notamment le courage managérial. Ils doivent avoir :

  • le courage de leurs opinions,

  • le courage de donner du feedback,

  • et le courage de prendre des décisions difficiles.


Lorsqu’elle reçoit en entretiens des candidats pour des postes de management qui ont déjà quelques années d’expérience, elle demande toujours : Quelle est la décision la plus difficile que vous avez eue à prendre ? Ceux qui n'ont pas d'exemple à donner, pour elle c’est problématique. Cela signifie qu'ils n’ont pas pris cette décision, que quelqu'un l'a fait pour eux, ou qu'ils ont laissé traîner la situation. Malheureusement, les situations où on laisse traîner des cas de sous-performance ou de faute, ça traumatise le reste de l'équipe aussi ! Pourquoi ? Parce que si personne ne dit rien, le message sous-entendu qui est envoyé, c’est :  c'est ok ici de ne rien faire, c'est ok d'être tir-au-flanc ou de faire une grosse boulette…


Et que veulent les collaborateurs ? Ils ont envie de travailler dans des environnements performants, avec des gens brillants, qu’ils admirent ! Qui a vraiment envie de travailler dans une équipe de bras cassés où personne ne fait rien, où les gens n'atteignent pas leurs objectifs ? Il ne s’agit pas pour autant de travailler 70h par semaine, mais simplement de s'épanouir dans un environnement stimulant.


Le courage managérial est en filigrane de tout cet épisode, c’est très important d’avoir ce courage-là en tant que manager. Il faut savoir mettre les pieds dans le plat quand c’est nécessaire, quand un collaborateur n’est pas au niveau, qu’il a un problème, ou est dans des excès. Il faut arrêter d'être “gentil” en quelque sorte, il y a besoin parfois de prendre des décisions difficiles. Et si on n'y arrive pas tout seul, il ne faut pas hésiter à se faire aider !


Le rôle de manager est un rôle pivot, cela fait partie du job d'aller au devant de ces sujets-là, sinon on se retrouve à voir les trucs trop tard, et c'est une boucherie… Il faut essayer de prendre les décisions le plus tôt possible, même si ce n’est pas confortable, mais on peut faire les choses bien, avec de l'humanité. Et d'ailleurs, toutes ces méthodes de recadrage, de feedback apportent vraiment du pouvoir et du poids à ce que l'on dit. La rupture éventuelle aura été amenée avec du rationnel et des faits, plutôt que de l'intuition ou quand c'était devenu intenable… Mieux ce sera fait, et mieux ce sera compris !


Vous pouvez contacter Jessica sur LinkedIn (plutôt sur des posts qu’en message privé)

Site web de Bloomays : https://www.bloomays.com/


Ressources recommandées par Jessica :



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