Construire une culture de la performance sans sacrifier l’humain

Avec Julie Dosso, DRH chez Gens de Confiance

Julie Dosso, DRH chez Gens de Confiance

Julie Dosso est DRH chez Gens de Confiance, un site de petites annonces multispécialiste et sécurisé où il faut être parrainé par trois personnes pour devenir membre. Avec 15 ans d'expérience en RH, Julie a navigué entre différents univers : le luxe chez LVMH, l'approche directe, puis 8 ans au Boston Consulting Group (BCG) où elle a développé une vraie culture de l'excellence et de la performance. Depuis bientôt 3 ans, elle est la première DRH de Gens de Confiance.

Gens de Confiance, c'est aujourd'hui une centaine de collaborateurs répartis sur trois sites (Nantes, Paris et bientôt Barcelone). La plateforme permet de trouver sa prochaine location de vacances, son appartement, un babysitter, un prof particulier... et très bientôt, avec le lancement d'une app de rencontre début février, même l'amour ! Après 11 ans d'existence, plusieurs levées de fonds et une croissance qui s'accélère, l'entreprise est aujourd'hui rentable et a terminé 2024 avec 27% de croissance.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Julie partage son expertise - acquise dans des environnements d'excellence comme le luxe et le conseil - pour nous expliquer comment elle a réussi à transposer cette culture dans une structure plus modeste, et en particulier sur ce thème :

Construire une culture de la performance sans sacrifier l’humain

La performance est souvent perçue comme un gros mot. Dans certaines boîtes, ça évoque des batailles d'ego, du stress permanent, des people reviews assassines. Dans d'autres, c'est juste synonyme d'OKR trimestriels et de mid-year review un peu pénibles.

Julie nous montre qu'il existe une troisième voie : celle d'une performance structurée, exigeante et bienveillante, qui mise sur le développement des talents et l'épanouissement. Dans un contexte où la rentabilité est devenue un impératif pour beaucoup d'entreprises, réussir à conjuguer excellence et bien-être n'est plus un luxe, c'est une nécessité stratégique. Et bonne nouvelle : ça marche, les chiffres le prouvent.

FAIRE ENTRER LA PERFORMANCE DANS UNE CULTURE QUI EN A PEUR

Quand Julie débarque chez Gens de Confiance il y a trois ans, elle arrive avec un bagage qui pourrait faire peur : 8 ans au Boston Consulting Group, un passage par LVMH... bref, des univers où l'excellence et la performance sont le quotidien. Et justement, c'est précisément ce qui inquiète.

1. Arriver dans une boîte où "performance" est un gros mot

   
   

Le point de départ du recrutement de Julie ? Instaurer une culture de la performance. L'entreprise, après 11 ans d'existence et plusieurs levées de fonds, arrivait à un moment charnière : structurer les équipes qui grossissent, piloter les chiffres de plus près, viser la rentabilité. Mais voilà, les équipes n'ont pas forcément les mêmes références.

"Je me souviens en fait du CTO qui m'a dit à mon arrivée : fais attention, je t'entends beaucoup parler de performance, c'est un peu un gros mot chez Gens de Confiance. Ce n'est pas quelque chose qu'on utilise beaucoup. En tout cas, les équipes risquent de peut-être un peu se bloquer si tu utilises un petit peu trop ce mot-là.'"

Les craintes sont compréhensibles. Julie vient du conseil en strat, où la performance rime souvent avec up or out : tu grimpes ou tu t’en vas... Elle vient aussi du luxe, avec ses codes d'exigence qui peuvent sembler élitistes. Les collaborateurs se demandent logiquement : est-ce qu'on va importer cette culture-là ? Est-ce qu'on va devenir une machine à broyer les gens ?

2. Démystifier et rassurer dès le départ

   
   

Julie attaque le sujet de front. Son premier message est clair : non, on ne va pas basculer dans le up or out. Oui, on va être dans l'exigence, mais avec une culture propre à Gens de Confiance, tournée vers l'humain.

Comme toute bonne RH qui se respecte, elle commence par une phase Discovery. Petits déjeuners avec les équipes, observation des dynamiques, identification des points de friction. L'objectif ? Comprendre ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré avant de dégainer le moindre process.

Cette discovery, présentée au comité exécutif, fait émerger un constat : le premier chantier à mener de bout en bout, c'est la mise en place de comités carrières.

"Clairement, c'était l'héritage BCG. Les comités carrières, c'est vraiment l'outil par excellence pour piloter la performance au plus près"."Mais dans une boîte qui n'a jamais connu ça, l'annonce fait son petit effet. Les collaborateurs s'inquiètent : on va parler de moi, je ne serai pas dans la pièce, c'est quoi ce truc ? Julie anticipe les résistances et pose deux principes fondamentaux.

• D'abord, la synthèse présentée en Growth Committee est discutée en amont avec le collaborateur. Pas de surprise, on sait ce qui va être dit.

• Ensuite, pendant le comité lui-même, on parle des collaborateurs comme s'ils étaient présents dans la pièce. Pas de langue de bois, pas de règlements de comptes, juste une discussion honnête sur les points forts, les axes d'amélioration et la trajectoire de chacun.

Et petit à petit, ça prend. Les managers apprennent l'exercice, les collaborateurs découvrent qu'il n'y a pas de grosses surprises à la sortie, que tout ce qui est dit en comité leur est restitué avec un plan d'action concret. Aujourd'hui, ces Growth Committees — c'est comme ça qu'ils les appellent chez Gens de Confiance — sont attendus. Ils permettent de mieux piloter la masse salariale, d'éviter les augmentations décidées "entre deux portes", et surtout de garantir une forme d'équité : la performance de chacun est discutée au même moment, avec les mêmes critères.

LES OUTILS CONCRETS POUR PILOTER LA PERFORMANCE

Une fois le principe posé, place à l'opérationnel. Julie ne s'est pas contentée de discourir sur la performance, elle a mis en place des dispositifs concrets qui structurent la vie de l'entreprise et donnent des repères clairs à chacun.

1. Les Growth Committees, colonne vertébrale du système

   
   

Concrètement, comment ça marche ? Les Growth Committees rassemblent une fois par an tous les managers d'un même pôle pour discuter de la performance individuelle de chaque collaborateur. Par exemple, le Growth Committee tech réunit tous les engineering managers qui encadrent les développeurs, le CTO, les staffs (les experts techniques en fin de pyramide), le CEO, et Julie.

"On va parler des collaborateurs, on va passer 15-20 minutes par dossier, par collaborateur, pour faire état un peu des points de force et des axes d'amélioration sur les compétences métiers, sur les soft skills."

Ce qui est intéressant, c'est le changement de nom par rapport à l'ancien système. Avant l'arrivée de Julie, il y avait des "Promotion Committees". Elle trouve ça amusant : la conclusion est déjà dans le nom. Avec les Growth Committees, l'approche est sensiblement différente. On ne se contente pas de dire "on va te promouvoir" ou "on va t'augmenter". On regarde la trajectoire sur le long terme, on parle développement, potentiel, et on pose la question : où tu en es et où tu vas ?

C'est là qu'intervient un concept clé chez Gens de Confiance : les trois planètes à aligner pour progresser dans une carrière.

1. La motivation : pourquoi tu veux ce poste ? Pour le salaire ? Pour le titre LinkedIn ? Ou pour de vraies raisons comme la transmission et l'envie de faire grandir les gens ?

2. Les compétences : est-ce que tu as le potentiel pour occuper ce poste ?

3. L'opportunité : est-ce que le poste existe dans l'organisation ?

"Dans un monde idéal, on aimerait les aligner très souvent, mais ce n'est pas toujours le cas. Et moi, ce que je demande aux managers, c'est vraiment d'avoir cette discussion franche, honnête."

L'exemple est parlant : vous avez le meilleur Sales de l'équipe qui veut devenir Head of Sales. Très bien. Mais Head of Sales, c'est manager. Donc la question, c'est : tu veux être manager ou tu veux gagner plus d'argent ? Parce que ce n'est pas la même chose. Et si ce que tu veux vraiment, c'est être CTO, mais qu'on est une boîte de 100 personnes avec déjà un CTO qui est co-founder et ne bougera pas, il faut être honnête : soit on discute d'un plan de carrière alternatif, soit on assume que tu vas faire 2-3 ans chez nous et que c'était bien, mais que le next step se fera ailleurs.

Cette franchise évite de créer des postes fantômes du genre "VP Engineering Matriciel Machin" qui génèrent de la dette organisationnelle qu'on ne résorbera jamais quand la boîte va grossir.

Les résultats sont là : le turnover sur les populations ciblées est devenu extrêmement faible, la masse salariale est mieux pilotée, et les collaborateurs savent exactement où ils en sont.

2. Le système ABCD pour démoyenniser la performance

   
   

Plus récemment, Gens de Confiance a ajouté une brique supplémentaire : le système ABCD. C'est une lettre qui vient clôturer l'entretien annuel et le Growth Committee, et qui permet de positionner chacun de manière claire.

• A : surperformeur, tu dépasses les attentes, tu es dans l'extra mile

• B : tu es au niveau des attentes

• C : tu es en dessous des attentes, watch list, on va mettre en place un plan d'amélioration

• D : la valeur martyr, celle qui existe pour qu'il y ait toujours pire... mais qu'on n'utilise pas en pratique

  
  

Le choix de la lettre n’est pas issu d’une formule mathématique. La lettre est fixée par le manager en fin d'entretien, puis rediscutée en Growth Committee pour être mise en perspective avec la performance globale. L'idée n'est pas d'imposer une gaussienne artificielle où il faudrait X collaborateurs en A, X en B, etc. Mais ça pousse quand même les managers à avoir une vision démoyennisée de la performance.

"On n'est pas à l'école des fans où tout le monde est génial. On a la chance effectivement d'avoir vraiment une chouette ambiance, d'avoir des collaborateurs vraiment très talentueux. Maintenant, quand tu te places dans une logique de performance au-delà de la performance individuelle, carrément d'une performance organisationnelle, il faut toujours lever un peu le niveau."

L'accueil de ce système par les équipes ? Étonnamment positif. Julie s'attendait à se faire “allumer”, mais non. Pourquoi ? Parce que ce qui est vraiment dur, ce n'est pas l'exigence de la notation, c'est de ne pas savoir se positionner. Avoir la boule au ventre en fin de période d'essai parce qu'on ne sait pas où on en est, c'est ça qui est insupportable. Avec le système ABCD, tout le monde sait où il est. Et si tu es en C, ce n'est pas dramatique tant que tu le sais vite et qu'on a un plan pour t'en sortir.

3. Le manifesto du développement de compétences

   
   

Dès son arrivée, Julie a senti une attente forte : comment je me développe chez Gens de Confiance ? L'équation classique pour beaucoup de collaborateurs, c'est : il y a une RH, donc on va faire plein de formations ! Sauf que Julie a une vision beaucoup plus large du développement.

Elle a donc créé un manifesto qui théorise la manière dont on se développe chez Gens de Confiance, avec une règle simple inspirée des meilleures pratiques RH : 70-20-10.

• 70% du développement repose sur l'apprentissage terrain. Vous apprenez en codant, en rencontrant des problèmes complexes, en vous dépatouillant avec les contraintes du quotidien. Quand une boîte fait 27% de croissance en un an à iso équipe, forcément, tu développes tes compétences.

• 20% vient du mentoring — qu'il soit interne ou externe. Apprendre de ses pairs, mettre en place un système quasi formalisé, c'est hyper porteur.

• 10% seulement lié à la formation formelle. Et encore, uniquement pour répondre à une problématique précise liée à un manque de compétence ou d'expertise sur un sujet hyper défini.

"On ne va pas lancer une formation pour lancer une formation. Ah tiens ça fait longtemps que je n'ai pas passé 2 jours à apprendre un nouveau truc... Bah ouais, non mais attends, pourquoi cette formation là ? Pourquoi te développer là dessus ?"

Cette vision casse un mythe tenace : la formation n'est pas de la dopamine intellectuelle. Ce n'est pas parce que tu as trouvé ça intéressant que tu as développé une compétence. Le vrai développement, c'est quand les comportements changent. Et pour que les comportements changent, il faut de la pratique, encore et encore, jusqu'à dépasser l'inconfort du nouveau et voir concrètement comment ça apporte de la valeur.

Julie insiste aussi sur un point : quand elle sélectionne un formateur, elle regarde avant tout le principe d'ancrage. Il n'y a rien de pire que 14 heures de formation où le formateur dépile sa théorie pendant que les collaborateurs regardent l'heure en pensant à leurs slacks en retard.

"Il faut que ça aille nous chercher quelque part, il faut que ça nous gratouille un peu pour que ça s'ancre en fait, pour qu'on l'applique dès demain."

Dernière chose importante dans ce manifesto : la notion de driver's seat. Le collaborateur pilote sa carrière. L'entreprise peut savoir ce dont l'organisation a besoin, mais elle n'est pas dans la tête de chacun. Si quelqu'un a envie d'approfondir l'IA, de creuser un sujet produit, ça lui appartient. Chez Gens de Confiance, on permet aux gens de prendre des responsabilités quand ils ont envie de se développer. Go, et on t'accompagne !

4. La culture du feedback comme carburant quotidien

   
   

Dernier pilier de ce système : la culture du feedback. Parce que si tu crois performer mais qu'on ne te dit pas que tu contre-performes, il y a un problème.

Chez Gens de Confiance, tous les collaborateurs ont été formés au feedback. Pas juste les managers, tout le monde. En petits groupes, pour vraiment ancrer l'exercice. L'idée, c'est d'être à la fois exigeant et bienveillant — du pur Radical Candor.

"Si tu es capable d'être à la fois exigeant et bienveillant envers ton collègue, c'est pour ton bien en fait finalement. Le feedback : c'est quelque chose qu'on te donne, le fameux 'feedback is a gift'. C'est comme le pull de la grand-mère : tu le mets ou tu le mets pas."

Mais au-delà du quotidien, Julie a poussé plus loin : le feedback au Comex. Une fois par an, tous les collaborateurs peuvent faire un retour individuel anonyme à chacun des membres du comité exécutif. Julie l'appelle avec humour "le moment jeu de fléchettes" : tout est anonyme, donc les retours peuvent piquer. Ce n'est pas le moment le plus confortable pour les membres du Comex, mais c'est un signal culturel puissant : à tout niveau, il faut être prêt à accueillir les feedbacks pour être dans une logique de toujours mieux.

Le vrai indicateur de la maturité d'une culture du feedback, c'est la fréquence. Si tout le monde se fait du feedback utile tout le temps, les gens sont très désensibilisés au côté ego-driven. Et Julie insiste : le feedback positif, c'est aussi important que le constructif. C'est du renforcement positif : quand tu plussoies un comportement ou une action bien perçue, tu incites la personne à le refaire demain.

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PERFORMANCE ET ÉQUILIBRE, LE SECRET DE LA DURABILITÉ

Tous ces outils, c'est bien. Mais ce serait une erreur de croire qu'ils suffisent. Pour Julie, la performance durable repose sur deux piliers souvent négligés : l'accompagnement individuel des leaders et la capacité à alterner entre phases d'intensité et phases de récupération. Sans ça, même le meilleur système finit par s'effondrer.

1. Le coaching du leadership comme investissement

   
   

Chez Gens de Confiance, le coaching fait partie de l'ADN. C'est une culture portée directement par le CEO, qui est lui-même un grand consommateur de coaching. Tous les membres du comité exécutif sont multi-coachés, et tous les managers sont accompagnés par un coach.

Julie, de son côté, travaille avec Émilie Duquenne (voir l’épisode avec Emilie dans ce podcast : Les 5 must do d'une DRH Star). Et elle fait souvent la métaphore avec la NBA : on est dans un esprit sportif de haut niveau. Il faut savoir se remettre en question, gratouiller là où ça fait mal pour être meilleur.

"À la fin, les leaders d'une entreprise... je vais citer André Comte-Sponville, ce philosophe assez incroyable. Il disait  : Être heureux au travail est un enjeu managérial décisif, le manager est un professionnel du désir de l'autre. Et en fait, si tu ne comprends pas tout ce qui se joue chez toi, tes ressorts, tes forces, comment est-ce que tu veux bien manager demain ?"

Tous les grands sportifs de haut niveau sont accompagnés. Chez Gens de Confiance, les managers le sont aussi.

Évidemment, quand on annonce un coaching, il peut y avoir quelques craintes. Julie a parfois entendu : "Ah, je vais me faire coacher, ça veut dire que je ne suis pas performant ?" Sa réponse est cash : on n'irait pas dépenser de l'argent si on ne misait pas sur toi. Le coaching, c'est un signal : je crois en toi. Et l'adhésion est généralement immédiate. Le ROI se voit très vite.

"Le message que tu renvoies au collaborateur que tu coaches, c'est : je mise sur toi. Ça va coûter de l'argent, mais je mise sur toi."

Petit conseil de Julie pour que ça fonctionne bien : ne pas mettre de réunion juste après une séance de coaching... Parce que parfois, ça peut chambouler, et il faut laisser le temps de digérer.

2. Performance vs robustesse, l'équilibre vital

   
   

Maintenant, parlons de ce qui tue la performance sur le long terme : l'absence de pause. Julie cite un TEDx d'Olivier Hamant, un biologiste qui parle de la différence entre performance et robustesse. Le message est simple : biologiquement, on ne peut pas être en mode performance en continu :

"Si dans ta culture, tu parles tout le temps de performance, qu'est ce qui peut arriver à la fin ? C'est comme un élastique : ça casse."

Chez Gens de Confiance, ils ont pris ce sujet à bras-le-corps. Ils ont signé un nouvel avenant à l'accord RTT : maintenant, tous les collaborateurs ont des RTT. Julie raconte même une anecdote personnelle : un jour, le CEO lui a reproché de ne pas prendre de congés. Le message était clair : on est sur un marathon, pas sur des petits sprints continus. Performer, c'est aussi parfois dire stop.

La métaphore du marathonien est parlante. Après une course, un marathonien ne court pas pendant deux semaines. On ne peut pas enchaîner continuellement la performance.

3. La matrice Perf/Kiff, synthèse de la philosophie

   
   

Pour finir, Julie partage un dernier outil qui résume bien la philosophie de Gens de Confiance : la matrice Perf/Kiff. Lors des people reviews, ils utilisent une matrice simple avec deux axes :

• En abscisse : le kiff, l'épanouissement, le plaisir

• En ordonnée : la performance

"Notre ambition People est à la fois tournée excellence, mais elle est aussi tournée plaisir. Plaisir de collaborer, plaisir d'être ensemble. Tout ce qui est amitié professionnelle ce sont des choses qu'on est ravis de créer."

Ceux qui sont tout en haut à droite ? Génial, ils sont à la fois performants et épanouis. Mais attention : si on les oublie, le kiff va descendre. Et c'est là toute la subtilité du pilotage : avoir cette logique de se dire, quelles sont les actions que je vais déployer en fonction de là où j'ai positionné les uns et les autres ?

Cette matrice permet de piloter sur le long terme la performance d'une entreprise en équilibrant les deux dimensions.

"Ayez le prisme de la performance, bien sûr parce qu'à la fin on est dans un contexte d'entreprise etc, mais tournée vers l'épanouissement. L'un ne va pas sans l'autre."

EN CONCLUSION

La performance, ce n'est pas un gros mot. Ou en tout cas, ça ne devrait pas l'être. Ce que Julie a réussi à faire chez Gens de Confiance, c'est transformer une appréhension légitime en une culture structurée et bienveillante qui fait ses preuves : 27% de croissance, rentabilité atteinte, turnover faible. Donc, construire une culture de la performance sans sacrifier l’humain c'est possible, efficace, et indispensable.

La clé ? Ne jamais dissocier performance et épanouissement. Mettre en place des outils concrets comme les Growth Committees, le système ABCD, le manifesto de développement. Cultiver le feedback au quotidien et le coaching pour tous les managers. Et surtout, savoir dire stop, prendre des RTT, respirer.

Parce qu'au final, une entreprise performante sur le long terme, c'est une entreprise où les gens kiffent ce qu'ils font.

Vous pouvez contacter Julie sur LinkedIn.

Ressource recommandée par Julie :

• Le livre The Advantage de Patrick Lencioni

Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet

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