CONSTRUIRE DES CARRIÈRES QUI FIDÉLISENT

Avec François de Wazières, consultant en leadership et RH, ex-Accenture, ex-L'Oréal

François de Wazières, consultant en leadership et RH, ex-Accenture, ex-L'Oréal

François de Wazières a 59 ans et un parcours qui ressemble à un hamburger - c'est lui qui le dit ! Après 8 ans de conseil chez Accenture (le pain noir qui pose les bases), il a vécu près de 20 ans de passion chez L'Oréal (the meat de sa carrière) où il a construit des organisations, accompagné des talents et piloté des transformations RH sur plusieurs continents - Amérique latine, États-Unis, puis au niveau groupe. Depuis 8 ans, installé dans le sud de la France, il vit son "pain blanc" : consultant en leadership et RH, il accompagne startups, scale-ups et grands groupes sur leurs enjeux de transformation et de développement des talents.

Chez L'Oréal, François a occupé des postes de DRH pays (Mexique, États-Unis) et DRH de métiers au niveau groupe - notamment la fonction digitale lors de sa transformation. Il a eu la chance de travailler dans une entreprise où l'architecture de carrière fait partie de l'agenda stratégique du PDG, où c'est non seulement encouragé mais autorisé et protégé par la direction générale. Une expérience rare qu'il met aujourd'hui au service d'entreprises de toutes tailles, avec une conviction : la gestion de carrière n'est pas un truc “de vieux schnock” réservé aux grands groupes.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, François partage son expertise de près de 20 ans à construire et piloter des systèmes de gestion de carrière, depuis les marchés ultra-compétitifs du Mexique et des États-Unis jusqu'aux transformations digitales du groupe L'Oréal. Fort de cette expérience terrain et de son regard actuel de consultant auprès d'entreprises variées, il nous livre :

La méthode concrète pour construire des carrières qui fidélisent,

même avec des moyens limités et dans des marchés tendus

Pourquoi s'intéresser à la gestion de carrière en 2026 ? Parce que dans un monde où les talents sont volatiles, où les nouvelles générations sont accusées de "zapper", où les startups et scale-ups sont en guerre pour attirer et garder les meilleurs profils, la carrière devient un levier stratégique majeur. Pas juste une question d'augmentations et de promotions, mais un véritable outil de rétention, de construction des compétences et d'accompagnement du business. François nous montre que ce n'est pas réservé aux mastodontes du CAC 40 - au contraire, c'est peut-être encore plus puissant dans les structures de taille humaine où l'agilité peut faire la différence. Et surtout, il nous prouve qu'investir dans les carrières, ce n'est pas naïf ou utopique : c'est rentable, mesurable et ça marche.

LA CARRIÈRE, UN LEVIER STRATÉGIQUE

Commençons par casser une idée reçue : la gestion de carrière n'est pas un luxe de grand groupe. Mais avant de rentrer dans la méthode, il faut d'abord comprendre pourquoi investir du temps là-dedans - surtout quand on croule déjà sous les urgences.

1. Pourquoi investir dans la gestion de carrière ?

   
   

François est catégorique : avant de détailler la méthode, il faut poser les fondations philosophiques. Et ces fondations vont des arguments les plus pragmatiques aux plus humanistes.

• Les arguments business et pragmatiques

  
  

Commençons par le terre-à-terre. Construire des carrières, c'est travailler sur la rétention et la réduction du turnover. Des gens à qui on a promis qu'ils allaient bouger, qui ont effectivement bougé, ou qui sont en train d'apprendre un nouveau job, ne sont pas en phase de recherche active.

Ensuite, il y a un véritable enjeu de compétences - surtout dans les métiers techniques. Que vous bossiez dans le nucléaire, le développement de parfums ou la logistique, il y a des notions de time to market de ces métiers. Combien de temps pour maîtriser ? Dans certains secteurs, on ne peut pas "acheter" la compétence au dernier moment.

Et puis, il y a une logique d'accompagnement du business. La carrière doit être raccrochée au business plan : comment va-t-on grandir ? De quoi a-t-on besoin comme métiers ? A-t-on les ressources ? C'est un sujet de cohérence stratégique.

François a une conviction forte : il y a une notion d'efficacité-coût. Au global, il sera toujours moins cher de préparer ses propres ressources que d'aller acheter au meilleur prix sur le marché - surtout quand ces talents sont bien accrochés et n'ont pas envie de bouger.

• Les arguments émotionnels et culturels

  
  

François bascule sur le côté émotionnel - qui reste business au fond. On parle de culture d'entreprise, d'engagement, de marque employeur.

"Je pense que des collaborateurs se sentiront plus engagés, parleront mieux de leur boîte si ces boîtes les accompagnent dans leur développement au quotidien et avec une ceinture de sécurité sur le long terme."

Il y a aussi la responsabilité sociale. Quand François était DRH de la fonction digitale chez L'Oréal, ils ont présenté au PDG le plan de transition vers le digital de 25 000 personnes dont le métier allait changer drastiquement. La question : laisse-t-on se faner des ressources qui ne seraient plus adaptées, ou prend-on notre responsabilité de les faire grandir ?

• La dimension humaniste

  
  

François assume le côté humaniste : faire grandir les gens, c'est une belle mission. Il adore la notion de "pépinière", très utilisée chez L'Oréal :

"J'ai toujours adoré regarder les talents en me disant 'tiens, cette fille-là, j'ai de la graine de directrice marketing, lui, j'ai de la graine d'un business developer'."

Cette notion quasi écologique de la graine, c'est le "pourquoi" fondamental.

2. Les contre-arguments (et pourquoi ils ne tiennent pas)

   
   

François est lucide : le sujet carrière est ambigu. Il y a plein de contre-arguments solides qui circulent :

• Premier argument classique : "Moi, je n'ai jamais planifié ma carrière, ça s'est construit par la performance." C'est vrai pour certains profils, dans certains contextes. Mais est-ce que ça veut dire qu'il ne faut rien structurer ?

• Deuxième variante : "Le monde tourne trop vite, on agit par agilité." Ce serait déjà bien de bouger au fil des postes qui s'ouvrent. Et pas mal de boîtes réussissent sans planifier.

• Troisième argument, plus subtil : à vouloir tout planifier, on va vers la consanguinité. C'est mieux un monde ouvert où les gens changent de boîte et apportent de nouvelles compétences. Les chasseurs de têtes adorent cet argument.

  
  

• L'exemple du Mexique : la preuve par l'action

  
  

Face à tout ça, François a une réponse concrète : son expérience au Mexique. Quand il arrive comme DRH pays, la logique est purement buy. À chaque poste ouvert, on va chercher chez les concurrents.

François convainc la direction de tenter autre chose. Mais son patron lui lance : "François, c'est chouette tout ça, mais vous allez être horriblement déçu, le Mexicain n'est pas fidèle."

Réponse cash : "Écoutez, j'ai beaucoup de respect pour votre expérience. Mais avec votre brief, je ne prends pas le job. Je le prends qu'à condition qu'on puisse fidéliser même des Mexicains."

Et ça a marché. Avec des promesses de carrière claires, dans un marché ultra-dynamique, ils ont réduit drastiquement le turnover.

• Le piège des généralités

  
  

François et Alexis sont d'accord : les généralités sont dangereuses. Dire "la Gen Z zappe" ou "le Mexicain n'est pas fidèle", c'est se donner une excuse pour ne rien tenter.

Oui, il y a des macro-tendances - mobilité accrue, volatilité des jeunes. Mais utiliser ces tendances pour justifier l'absence totale d'intention, c'est une erreur. François, même à 59 ans, reste connecté aux nouvelles générations (il enseigne, accompagne des startups). Et ce qui le rassure : par des conversations intelligentes, le mot "carrière" reprend sa légitimité.

3. Build vs Buy - Un curseur à placer

   
   

François ne prétend pas qu'il n'y a qu'une seule bonne réponse. La réponse est entre les deux - mais avec un curseur orienté vers plus de build.

• L'exemple de LVMH vs L'Oréal

  
  

François aime utiliser LVMH en contre-exemple. L'Oréal construit ses talents en interne, LVMH recrute souvent à l'extérieur - parfois même chez L'Oréal. Les deux stratégies fonctionnent.

Mais pour François, il faudra toujours des gens capables de faire du build. Et la valeur du build reste immense : rétention, compétences, coûts, engagement.

Il en est convaincu, au global, il y a une efficacité-coût à construire plutôt qu'acheter. Mais il faut être lucide : il faudra toujours du buy. Le bon équilibre ? Majoritairement build, avec des injections régulières de buy pour apporter du sang neuf.

• Les marchés tendus ne sont pas une excuse

  
  

Les deux endroits où François a le plus ajusté son moteur ? Le Mexique et les États-Unis. Des marchés très compétitifs sur les talents.

Mais même dans ces contextes difficiles, communiquer les plans de carrière a été son principal levier pour garder les gens. Le timing, les étapes, les projections - tout ça, partagé de manière transparente.

Prendre rendez-vous avec nous, c'est ici

LA MÉTHODE CONCRÈTE POUR CONSTRUIRE DES CARRIÈRES

Passons au "comment". François est catégorique : conceptuellement, ce n'est pas le job le plus compliqué. Mais dans les faits, c'est un des plus difficiles. Pourquoi ? Parce qu'il ne s'agit pas de faire des promesses en l'air - ce serait criminel de promettre et de ne pas tenir. Vous tuez votre marque employeur et votre légitimité.

La clé de la méthode François ? Faire croiser le top-down et le bottom-up.

1. Le top-down - Partir de la stratégie business

   
   

Le point de départ n'est pas les désirs des collaborateurs. C'est l'agenda du directeur général.

• Identifier les jobs clés pour le futur

  
  

Tout bon DRH doit traduire la stratégie business en postes clés - en volume et en contenu. L'objectif ? Identifier une quinzaine, une vingtaine de jobs clés sur lesquels le PDG doit avoir un œil.

Ces jobs ne sont pas forcément existants. Ça peut être une direction générale Singapour pour le développement en Asie, un poste d'expert en IA... L'idée : regarder votre plan 3-5 ans et identifier où vont se trouver les postes de dirigeants et d'experts.

• Construire les pipelines de talents

  
  

Une fois ces jobs identifiés, le job du DRH, c'est de construire les pipelines. François simplifie : c'est un tableau pour chaque job clé avec quatre colonnes :

1. Qui est en poste aujourd'hui (si le poste existe)

2. Qui est prêt maintenant

3. Qui pourrait le prendre dans deux ans

4. Où est la graine ? (les talents dans 3-5 ans)

"La visibilité sur ces listes donne une visibilité de plan d'action, voire de plan d'investissement, partout où vous verrez des défauts."

Si vous êtes à poil sur l'Amérique latine dans 3 ans, grand défaut = grand investissement. Il faut recruter, préparer, former.

• L'horizon de temps : voir au-delà du trimestre

  
  

Un point fondamental : l'horizon de temps. Quand votre horizon c'est le trimestre, difficile de projeter à 4 ans. Mais allonger un peu la vision est rarement problématique. Même dans une startup, vous pouvez vous projeter à 12-18 mois minimum, voire 2-3 ans.

2. Le bottom-up - Partir des ambitions individuelles

   
   

Le top-down c'est bien, mais si vous ne savez pas ce que veulent vos talents, vous allez droit dans le mur. La mission carrière devient une mission de sécurisation de ces talents. Et là, ça passe par l'individuel.

• Des évaluations sérieuses qui vont au-delà de la performance

  
  

Le point de départ : un processus d'évaluation sérieux. Pas juste pour gérer la performance. François parle d'évaluations capables de :

• Lire les compétences et identifier les forces

• Repérer les domaines de développement

• Discuter des ambitions à moyen-long terme et des envies

Les envies, c'est super intéressant : c'est ce qui fait sauter les cases des métiers. Un directeur commercial peut vouloir devenir DRH, une directrice communication peut vouloir faire du digital.

• Le rôle ambigu du manager de proximité

  
  

Warning : attention au manager de proximité. Il veut de la performance immédiate et n'a pas forcément envie de creuser le développement long terme. Pourquoi ? Parce qu'il risque de se faire piquer son meilleur élément !

C'est là qu'avoir des RH d'autorité devient crucial pour s'assurer que les infos de développement remontent vraiment.

• Être lucide (et parfois dur)

  
  

Mais attention : ce n'est pas le monde des bisounours. Si quelqu'un rêve de devenir directeur financier mais que personne ne l'y voit, il faut le dire. Il vaut mieux une discussion transparente. Cela évitera des déceptions.

3. Faire le match - Les people reviews

   
   

C'est là que la magie opère. Le moment où on conjugue le top-down et le bottom-up. Ça s'appelle des people reviews.

• Une réunion longue avec le comité de direction

  
  

François est précis sur le format : une fois par an minimum, par type de population. On prend les pipelines et on le fait avec les General Managers, pas en chambre RH.

"Généralement, on peut passer plus de 15 minutes par personne revue, donc c'est des réunions qui durent toute une après-midi si on revoit une cinquantaine, une soixantaine de profils."

Et donc… des personnes parmi les plus payées vont passer une après-midi à parler de Julien, Julie, Alma, Mario ? Oui, bien sûr. Parce que leur valeur est énorme.

• Ce qu'on fait pendant ces people reviews

  
  

1. On confirme le profil de chaque collaborateur : On reprend les évaluations. On challenge. Forces ? Points de développement ? Potentiel ?

2. On confirme des ambitions à moyen-long terme : Cette fille-là peut devenir directrice financière. Ce mec-là peut devenir directeur e-business.

3. On décide qu'est-ce qu'on fait à court terme : trois dimensions à prendre en compte : les mouvements de carrière (si on veut qu'Alexis soit patron en Amérique latine, il faut le sortir de Suisse maintenant), la formation nécessaire, et le timing.

Sur le timing, c'est souvent là qu'on a des conflits avec les managers qui veulent garder leurs talents. François a une réponse : on sort par le timing. "Je ne te le prends pas demain. Je te laisse 9 mois."

• L'étape oubliée : "Et qui lui parle ?"

  
  

François met le doigt sur un problème : la dernière étape est oubliée dans 80% des cas. Une fois tout décidé, écrit, une question reste importante :

"Bon, et qui lui parle ?"

Vous avez passé une après-midi à discuter de Mario, tout est acté... et Mario ne sait rien. Il continue à recevoir des offres LinkedIn, il se pose des questions, et personne ne lui a dit que vous aviez un plan pour lui…

4. Communiquer les plans de carrière

   
   

Pour François, un défaut typique des RH à la française : les carrières restent trop souvent dans une boîte noire, sans être vraiment partagées avec les collaborateurs.

• L'exemple mexicain : le matin magique

  
  

François raconte une scène... Lui et le patron du pays appellent : "Mario, vous pouvez monter au bureau de la direction générale ?"

Celui-ci arrive tremblant avec des dossiers, pensant devoir se justifier pour une quelconque raison. Et là :

"Vous vous souvenez, vous avez dit que vous rêviez d'être directeur marketing. On a eu une réunion avec le comité. Tout le monde y croit. Il y a des conditions. Il faut continuer sur ça, se développer sur ça. On s'engage à vous amener vers une direction marketing. On vous laisse 12 mois, mais à partir de novembre, vous passez les entretiens pour les États-Unis."

• Le pouvoir de la promesse tenue

  
  

Quand vous faites ça : "Je n'ai quasiment jamais perdu un talent."

Mais Mario revient deux mois après : "François, j'ai reçu une offre de Pfizer, +30%."

Réponse géniale de François : "Tu peux négocier plus ! Ils sont desperate. Mais Mario, ils ne t'ont jamais promis que dans quatre ans, tu serais directeur marketing. Ils ne t'ont jamais promis que l'année prochaine, tu bossais à New York."

Et Mario finit par dire : "c'est impossible de négocier avec toi !"

Il retourne bosser. François n'augmente pas son salaire de 30%. Conclusion : La promesse de carrière vaut plus que l'argent.

• La transparence comme antidote aux chasseurs

  
  

François est convaincu : sur des marchés dynamiques, communiquer les plans de carrière a été son principal argument pour garder les gens. Pas besoin de surpayer. Si les gens savent où ils vont et ont confiance, ils restent.

LES CLÉS DE SUCCÈS (ET LES PIÈGES À ÉVITER)

On a la méthode, on a compris le concept. Mais le diable est dans les détails. François a une liste précise de key success factors - sans lesquels tout ce système s'effondre.

1. Les facteurs clés de réussite

• La complicité nécessaire avec la direction générale

Premier élément, et François insiste lourdement : la nécessaire complicité avec la direction générale. Et quand il dit direction générale, c'est vraiment le CEO, pas les middle managers.

Pourquoi ? Parce que vous avez besoin de l'autorisation de gérer les carrières. François aime parler de business equal plutôt que business partner - ce dernier terme a un côté subordonné. Il veut pouvoir dire à un manager : "Tu as assez profité d'Alexis, maintenant on va le bouger."

Et si le manager proteste, François peut répondre :

"Je suis à votre service côté business, mais côté talent, je suis au service du PDG qui m'a autorisé à faire bouger Alexis. Je ne vous le prends pas tout de suite, je vous le laisse six mois, on va se préparer."

Cette autorité des DG sur les managers est culturellement très dure à installer. Au Mexique, François a dû faire un accompagnement de communication pour expliquer la nouvelle donne.

• Reconnaître la contribution des managers

  
  

Mais il faut être juste. Dans les évaluations des managers, il faut reconnaître leur contribution à faire grandir des gens qu'on va bouger. Avoir préparé quelqu'un pendant 18 mois pour la suite, c'est valorisé. On sait qu'on attaque leur performance à court terme - il faut compenser.

• La qualité des évaluations et leur remontée

  
  

Deuxième facteur clé : la qualité des évaluations et le fait qu'elles remontent. Si quelqu'un dit qu'il veut partir en Israël, changer de métier, ou suivre son conjoint, il faut le savoir.

• Le DRH sympathique et accessible

  
  

François sort un facteur inattendu : le DRH communiquant, si possible sympathique.

"J'ai toujours essayé de maintenir une certaine dose d'intimité, j'allais dire quasiment émotionnelle."

L'objectif ? Que ces talents passent dans son bureau à chaque fois qu'ils ont des questions. Pas juste pour une augmentation, mais pour faire le point de façon off. Cette proximité émotionnelle, c'est ce qui fait qu'ils viennent vous voir avant de démissionner.

• Avoir un œil sur les talents externes

  
  

Dernier facteur : toujours avoir un œil sur les talents externes. Être capable de faire rentrer des gens sur des coups de foudre. Cette fille-là, je n'ai aucune idée où je la fais rentrer, mais c'est de la graine de directrice communication.

Et avoir le fric et l'autorisation pour dire : "Vous êtes dans mon bureau le mois prochain, je vous fais une offre." Ne pas attendre la job description. On construira un parcours ensemble. Qui ne sera pas plug and play, mais dans 18 mois, on a un patron de pays...

2. Adapter la méthode à toutes les tailles d'entreprise

   
   

La grande question : oui mais c'est facile, c'est L'Oréal...

• Pas besoin d'être un géant

  
  

François est catégorique : c'est même plus facile dans les structures de taille humaine. Chez L'Oréal, il faut gérer un bazar interculturel, multimarque. Dans une boîte de 50-200 personnes, c'est plus simple.

Le secret ? Ne pas viser l'exhaustivité. Au lieu de vouloir une réponse sur mesure pour chaque collaborateur, posez-vous cette question simple : c'est qui les 15 personnes que vous voulez suivre de très près ? Concentrez vos efforts sur ce pool réduit de talents clés.

• La logique pyramidale

  
  

On peut fonctionner sous forme de pyramide :

• Le DG suit une dizaine de postes clés maximum

• Un directeur de BU suit aussi sa dizaine

• Un directeur commercial suit ses propres talents

Au final, ça donne des opportunités à des centaines de personnes. Mais soyons francs : ce n'est pas démocratique. Tout le monde ne bénéficie pas du même niveau d'attention. La vraie définition d'un "talent" dans ce système ? Quelqu'un qui figure sur une de ces listes stratégiques.

• L'individu peut aussi prendre les choses en main

  
  

François a une conviction : même si la boîte ne fait rien, l'individu peut agir. Son conseil ? Court-circuitez la hiérarchie, allez voir directement le PDG.

L'exemple de Quentin qui veut démissionner pour l'Asie. François : "Es-tu allé en parler au PDG ?" - "Non, mais mon patron..." - "Je ne te parle pas de ton patron, je te parle du PDG." La discussion a lieu. Résultat : "Des mecs comme toi, il n'y en a pas 100. Si c'est l'Asie qu'il te faut, on ouvre un poste à Hong Kong."

Demander une fois tous les 12-18 mois un échange direct avec le PDG sur "à quoi je peux rêver ici ?" - ça c'est un vrai levier.

3. L'histoire du recrutement de François chez L'Oréal

   
   

François ne peut pas terminer sans raconter comment il a été recruté chez L'Oréal. Parce que c'est l'illustration parfaite de tout ce qu'il vient de dire.

François est consultant chez Accenture. Il est chassé par L'Oréal. Trois entretiens. Chacun lui propose un job différent. François, exaspéré : "C'est quoi le job ?" La réponse le déstabilise :

"François, vous n'avez rien compris. On n'a pas de job. On a fait une talent interview. Il nous manque des DRH de grands pays d'ici 3-5 ans. On sonde le marché. Si tout le monde vous apprécie, on trouvera une façon de vous occuper sainement."

François dans le Thalys : "Ils ne se sont pas intéressés à la job description… Ils sont intéressés par moi !"

Puis, rencontre avec Danielle, DRH du luxe. Coup de foudre professionnel. Elle lui dit : "Tout le monde vous veut. Je n'ai pas de job. J'ai envie de bosser avec vous. Vous êtes trop ingénieur. Moi trop émotionnelle. Vous aimez le risque ?"

Elle le recrute en technico-commercial pour une marque de luxe. François vend du maquillage pendant six mois, le temps qu'ils fassent connaissance. Puis elle le fait arriver en DRH Europe du luxe.

"C'était une belle histoire pour le début d'une carrière, mais ça conclut sur la nécessité de se préoccuper davantage de ce dont tu as besoin à long terme que de là où tu occupes les gens à court terme."

EN CONCLUSION

François nous l'a démontré : CONSTRUIRE DES CARRIÈRES QUI FIDÉLISENT ça marche ! La gestion de carrière n'est pas un truc démodé réservé aux grands groupes. C'est un levier stratégique puissant et accessible - peut-être même encore plus efficace dans les structures de taille humaine. La méthode ? Partir de la stratégie business pour identifier vos jobs clés (top-down), comprendre les ambitions de vos talents (bottom-up), et faire matcher les deux. Mais surtout, communiquez vos plans. Quand Mario sait qu'il sera directeur marketing dans quatre ans et passera par New York, une offre à +30% chez Pfizer ne fait plus le poids. La promesse de carrière vaut plus que l'argent.

Alors oui, ça demande du temps et de la complicité avec la direction. Mais au final ? Moins de turnover, plus d'engagement, des compétences qui se construisent. La vraie question n'est pas "est-ce que j'ai les moyens de faire de la gestion de carrière ?" mais plutôt : "Est-ce que j'ai les moyens de ne PAS en faire ?"

Vous pouvez contacter François sur LinkedIn

Ressources recommandées par François :

• Le livre L’essentialisme de Greg McKeown

• Le podcast Femmes Puissantes de Léa Salamé

Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet

Prendre rendez-vous avec nous, c'est ici

Pour découvrir les meilleures pratiques RH des plus belles Startups sans passer par la lecture de 100+ articles, accedez dès maintenant au Yaniro Wiki : CLIQUEZ ICI