RH EN SCALE UP : JOUER L'INFLUENCE vs L'EXPERTISE

Avec Amélie Lyon, experte, ex-DRH Jumia et Théodo

Amélie Lyon, experte, ex-DRH Jumia et Théodo

Amélie Lyon est DRH de parcours et de formation, avec une trajectoire professionnelle atypique qui fait d'elle une voix particulièrement pertinente sur le sujet des transformations du métier RH en scale up. Après avoir démarré dans le recrutement - passage quasi obligé à l'époque pour qui voulait faire des RH - elle a navigué entre plusieurs secteurs : humanitaire, LVMH, puis de nouveau l'humanitaire où elle fait la transition recrutement-DRH dans une ONG française. C'est là que tout bascule. Elle réalise que le recrutement, c'est en fait le cœur du réacteur de toute entreprise. Pourquoi ? Parce que quand tu recrutes, tu travailles avec tout le monde, tu connais tous les enjeux, tu vois tous les signaux. Un positionnement stratégique qu'elle va ensuite répliquer chez Artefact en tant que directrice du recrutement, puis chez Jumia et Theodo en tant que DRH. Aujourd'hui, elle complète son Executive MBA tout en montant sa propre boîte, mêlant ainsi terrain et théorie.

Disclaimer important avant d'aller plus loin : ce n'est pas une masterclass universelle. Amélie n'a pas d'expérience dans les très grosses structures type AXA, L'Oréal ou Engie. Son terrain de jeu, ce sont les scale-ups de 200 à 1500 personnes, cet univers où tout va vite et où les RH peuvent vraiment faire la différence. Son mantra actuel : RH en scale up : jouer l'influence vs l'expertise.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Amélie partage son expertise forgée à travers ses multiples expériences du recrutement à la DRH, sur :

De la crédibilité à l'influence : comment passer d'un rôle de DRH support/technique à un rôle d'advisor stratégique du CEO ?

ou RH en scale up : jouer l'influence vs l'expertise.

Parce que soyons honnêtes : il y a deux mondes de DRH qui coexistent. Dans l'un, vous êtes le bras droit du PDG, presque son égal, celui ou celle qui rend possible la croissance de la boîte grâce aux gens qui la composent. Dans l'autre, vous êtes... le gestionnaire paye. Votre CEO n'a pas vraiment d'idée de ce que vous faites, vos remontées l'ennuient un peu, et de toute façon, ce qui compte, c'est le business. Entre ces deux extrêmes, il y a tout un chemin à parcourir. Et c'est précisément ce chemin qu'Amélie va nous décrire : comment elle est passée de la crédibilité (faire bien son job technique) à l'influence (transformer le système et devenir un partenaire stratégique indispensable).

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CRÉDIBILITÉ VS INFLUENCE - POURQUOI L'EXPERTISE RH NE SUFFIT PAS ?

Le constat de départ est brutal mais nécessaire : il existe deux mondes de DRH radicalement différents. Ce chapitre pose le diagnostic et explique pourquoi la maîtrise technique seule ne permet pas de basculer dans le rôle stratégique.

1. Le paradoxe du rôle de DRH : entre gestionnaire et bras droit stratégique

   
   

Amélie le dit cash : la fonction RH et le rôle de DRH sont compris de mille manières différentes par les gens. Que ce soit la personne qui occupe la fonction, le dirigeant, les managers... Mettez tout le monde autour d'une table et demandez-leur leur définition de la fonction RH : vous n'aurez pas la même réponse.

Face aux RH, il y a globalement deux types de dirigeants. Ceux qui se disent "c'est une fonction technique, j'ai besoin de gens techniques avec de l'expertise". Et ceux qui pensent "c'est une fonction hyper clé qui requiert des compétences que je n'ai pas, et je vais prendre quelqu'un qui va m'aider à les avoir". Entre ces deux visions, un monde de différence.

Et c'est là qu'Amélie partage sa conviction fondatrice, celle qui résume toute sa philosophie :

"Pour moi, un bon CEO, ça doit être un bon DRH et un bon DRH devrait être un excellent CEO."

Dit autrement : les meilleurs CEOs comprennent les enjeux people, et les meilleurs DRH ont une vision business. Ce n'est pas juste une belle formule, c'est un modèle de fonctionnement. Et pour y arriver ? Amélie est claire : "C'est à toi de recruter ton CEO". Oui, vous avez bien lu. C'est à vous, DRH, de définir comment vous voulez jouer votre rôle et de choisir avec qui vous voulez le jouer.

Parce que tout dépend de comment le CEO et le DRH perçoivent les enjeux people. Quand un dirigeant comprend que le développement RH répond à une double problématique stratégique - la rétention des collaborateurs et la constitution d'un fonctionnement clair qui permet à l'entreprise de grandir dans de bonnes conditions - il positionne naturellement son DRH comme un partenaire.

Toutes les boîtes, quelle que soit leur taille, sont confrontées aux mêmes défis : fidéliser les talents, offrir des perspectives d'évolution, casser les silos, structurer l'entreprise pour supporter sa croissance. La différence entre les deux mondes de DRH ? C'est la capacité du tandem CEO-DRH à voir ces enjeux comme stratégiques plutôt que comme de simples sujets techniques à gérer.

2. La différence fondamentale entre crédibilité et influence

   
   

Amélie fait une distinction capitale qui a longtemps été un angle mort pour elle : crédibilité vs influence.

"Au début, j'ai un peu confondu crédibilité et influence. J'ai longtemps cru que simplement la réussite opérationnelle pouvait me donner une place stratégique."

La crédibilité, c'est le socle obligatoire. C'est avoir un certain niveau de compétence et d'expertise, maîtriser son sujet. Sans ça, pas la peine d'aller plus loin. Amélie dissocie clairement deux niveaux de la fonction RH :

• Le socle technique (l'expertise) : ce que vous devez faire, votre fiche de poste

• La vision et l'évolution (la stratégie) : ce vers quoi on doit tendre ensemble

Le piège ? Croire que parce qu'on est crédible, on sera automatiquement influent. Faux. Vous pouvez être ultra-crédible dans votre exécution opérationnelle sans jamais avoir une once d'influence stratégique.

Et d'ailleurs, un truc un peu ingrat dans le métier de RH, c'est qu'il y a plein de zones d'expertise totalement invisibles ou qui n'existent que quand ça ne marche pas. Une entreprise ultra carrée sur la compliance juridique ? C'est plein de boulot, mais invisible. Un dialogue social bien géré ? Ça veut juste dire qu'on fait la semaine tranquillement. Par contre, le jour où vous avez des syndicats qui remontent des problèmes ou des risques prud'homaux, là on revient vous voir en vous tapant dessus. Sur la partie expertise RH, ramener des 20 sur 20, c'est considéré comme la moindre des choses. Il n'y a pas de possibilité de surperformer comme un commercial qui fait x10 sur ses objectifs.

L'influence, elle, c'est autre chose. C'est votre capacité à transformer le système, à faire évoluer l'organisation, à faire bouger les lignes. C'est là que se joue la vraie valeur ajoutée du DRH.

3. Être multi-lingue : comprendre et parler la langue du business

   
   

Pour Amélie, le DRH doit être un catalyseur entre les attendus et standards de la fonction RH d'un côté, et comment ça parle au business de l'autre. En clair : vous devez être bilingue.

"Tu dois être bilingue en CEO. Les intérêts de la boîte, les intérêts du CEO, tu dois les connaître parfaitement, tu dois les comprendre, tu dois parler le langage du CEO, tu dois savoir ce que sont ses vrais sujets à lui."

Concrètement, ça veut dire quoi ? Ça veut dire connaître les obsessions de votre CEO : est-ce que c'est l'EBITDA ? La croissance ? La rentabilité ? Quels sont ses KPI business ? Et ensuite, traduire vos enjeux RH en termes business.

Prenons une analogie simple. Imaginez dans votre entreprise un expert SEO qui vous dit "On est passé du cocon sémantique à ceci, à cela...". Votre réflexe : "Ouais, ouais, ok, nerd" ou "J'ai pas compris, mais très bien, tu as l'air de comprendre ce que tu fais". Tant qu'on est à ce niveau, évidemment que votre CEO ne vous comprend pas. Mais si cet expert vous dit "On fait en sorte que notre nom soit toujours en premier sur Google, et tant qu'on est premier sur Google, ça fait venir plein de clients et c'est ce qui fait qu'on paye les salaires de tout le monde", là, on a compris. C'est ce travail-là qui doit être fait.

Et inversement, vous devez éduquer votre CEO aux leviers RH qui lui permettront d'atteindre ses objectifs. Parce que souvent, les CEO rejettent en bloc la technicité de la fonction. Ce qui a marché pour Amélie dans ses jobs ? Ne jamais utiliser les termes RH purs et durs.

"Mes formules de mesure du turnover, elles changeaient en fonction de mes boîtes. Je n'ai jamais utilisé la même formule d'une boîte à l'autre."

Ce qui compte, ce n'est pas d'appliquer un standard RH universel, c'est de comprendre ce qui fait sens pour le business et d'adapter en conséquence.

La technique du "dis-moi ce que tu vois que je ne vois pas"

Un outil ultra-puissant : partir du principe que tout le monde est intelligent. Quand vous n'êtes pas d'accord avec votre CEO, ce n'est généralement pas parce que l'un est plus malin que l'autre. C'est parce que vous ne regardez pas les mêmes données.

Votre CEO voit la big picture de manière très dézoomée. Vous, vous voyez les finesses de traits people auxquelles il n'a pas accès. Donc quand vous arrivez à deux conclusions différentes, faites pause. Et dites : "Dis-moi ce que tu vois que je ne vois pas. Et après, je te dirai ce que moi je vois que tu ne vois pas." Normalement, avec le même dataset, tout le monde arrive à la même conclusion.

C'est ça, être bilingue. C'est maîtriser les deux langages et arriver à impacter son CEO avec sa maîtrise technique, tout en embarquant ses équipes à comprendre les enjeux business et pourquoi on fait ce qu'on fait.

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LES APPRENTISSAGES DOULOUREUX - DU SYNDROME DE L'IMPOSTEUR À LA POSTURE D'ADVISOR

Amélie partage avec franchise son parcours d'apprentissage : les échecs, les prises de conscience, et comment elle a transformé sa pratique pour passer de DRH crédible à advisor influent.

1. Voir juste, mais parler trop tard : les leçons du recrutement

   
   

Pour Amélie, les fonctions qu'elle a occupées en tant que directrice du recrutement ont été formatrices. Pourquoi ? Parce que le recrutement, c'est un véritable microscope de la boîte. Vous voyez tout. Vous parlez à tout le monde : au hiring manager, aux dirigeants qui définissent les grands besoins, aux techs qui font passer les tests aux candidats…

"C'est quand même un job hyper, hyper global. Et si tu le prends intelligemment, et pas que sur du résultat, genre, ouais, ouais, c'est bon, j'ai fait mes 30 recrutements du mois, je suis dans mes KPI... mais si tu le prends en mode microscope… En fait, tu as tous les signaux de : ça va bien ou c'est en train de se tendre. Après, il faut être capable de les décoder."

Et c'est justement là que se situe l'apprentissage difficile. Chez Artefact, en période d'hyper-croissance après le merge avec Netbooster, elle rapportait directement au CEO et au fondateur. Un positionnement stratégique qui lui donnait accès à tous les signaux : là où c'était tendu, là où elle avait des gens qui n'étaient pas au niveau, là où les managers ne prenaient pas les bonnes décisions ou n'osaient pas les prendre.

Car oui, savoir décoder ces signaux ne suffit pas. Il faut aussi oser agir dessus. "Il y a une ou deux fois où dans mon parcours, j'avais toutes les infos, mais je ne les ai pas correctement utilisées. Parce que, est-ce que je n'ai pas osé ? Est-ce que je ne me sentais pas légitime ?"

Aujourd'hui, elle ne fait plus cette erreur. Quand elle voit un premier flag, elle le remonte très vite, même avant que ça devienne un vrai flag. Dès que ça bascule à l'orange, elle le prend beaucoup plus vite au sérieux.

Les trois freins à la remontée des flags :

Si c'est si standard dans le rôle de DRH de se poser la question "est-ce que je remonte ce risque ou pas ?", c'est qu'il y a généralement trois raisons qui freinent :

1. Le syndrome de l'imposteur : je doute, je me pose plein de questions, j'ose pas. Et ça, c'est 99% des DRH rencontrés par Alexis. Solution rapide : allez chez le psy, faites-vous coacher.

2. Le manque de grammaire business : ce n'est pas que j'ai un syndrome de l'imposteur, c'est que je suis une imposture. Je ne comprends pas le business. Dans ce cas-là, retour au Chapitre 1 : comprenez le business. Parce qu'avoir l'intuition qu'il y a quelque chose qui déconne mais pas la grammaire pour être sûr de l'articuler, ça va être compliqué.

3. Le timing et le cadre inadaptés : j'ai travaillé mon syndrome d'imposteur, j'ai la grammaire pour être sûr que ce n'est pas débile ce que je raconte, mais mon patron m'envoie bouler quand même.

   
   

Et c'est là que ça devient intéressant : c'est souvent une question de timing et de cadre. C'est à vous de créer l'environnement dans votre job qui vous permet de parler à votre dirigeant en toute transparence et en légitimité.

2. La prise de conscience : arrêter de s'auto-censurer et utiliser sa franchise

   
   

Le vrai "aha moment" pour Amélie ? Quand elle a arrêté de s'auto-censurer. De vouloir être la bonne élève qui réussit. Sortir du pleasing, sortir du "je produis, je délivre, j'exécute bien".

"Arrêter de m'auto-censurer, ça a été un peu la fois où je me suis adressée à un de mes CEOs en lui disant 'mais t'es complètement à côté de tes pompes. Là, t'es en train de me dire quelque chose qui n'est pas du tout...'"

La réaction de ce CEO ? Un soulagement pour lui. Et pour elle, un déclic. Elle s'est rendu compte que ce dont avaient besoin la plupart du temps les dirigeants, ce n'était pas qu'on leur apporte que des solutions, mais qu'on les challenge. Gentiment, hein, l'idée n'est pas d'aller chercher la baston… mais vraiment de dire les choses de manière sincère.

C'est à ce moment-là qu'elle a réalisé que c'était sa vraie valeur ajoutée : pouvoir être advisor en mode "En fait, ça, tu ne l'as pas vu, ça, tu n'es pas capable de le voir, ça, tu ne l'as pas du tout bien compris, et ça, c'est le bon angle de lecture". Et il est possible que derrière, le dirigeant la re-challenge en lui disant "ou alors, c'est toi qui n'as pas compris". Et c'est là où ça devient intéressant, c'est là où c'est du vrai advisory.

Il faut aussi sortir du syndrome du sauveur-pompier-magicien. Une fois qu'on a dépassé le syndrome de l'imposteur, il ne faut pas se mettre dans l'autre extrême. Vous n'allez pas résoudre tous les problèmes de la boîte. A minima, pour dormir correctement sur vos deux oreilles en vous disant "bon, ok, là, moi, le job, je l'ai fait", c'est de faire en sorte que votre dirigeant vous entende. Après, s'il ne veut pas vous entendre, vous n'êtes pas magicien non plus.

3. Care vs Ego : la clé du challenge constructif

   
   

La nuance est subtile mais capitale. Challenger, ce n'est pas se friter. La seule notion qui fait pencher la balance d'un côté ou de l'autre, c'est le care versus l'ego.

Le care, c'est quoi ? C'est que vous en avez quelque chose à faire de cette personne. Vous faites attention, vous voulez prendre soin de cette personne ou de l'entreprise qu'elle représente. C'est un peu la même chose que prendre son courage à deux mains pour dire à un copain que sa braguette est ouverte. On va se sentir mal à l'aise, mais c'est votre copain, vous ne pouvez pas le laisser se balader dans la rue comme ça. Ça, c'est challenger. Parce que ce qu'il y a derrière le challenge, c'est du care.

À l'inverse, le conflit qui n'est pas dans le care, c'est souvent un conflit d'ego. Du genre : "Je veux faire mon programme de changement de la politique de télétravail. - Mais pourquoi maintenant ? J'ai plein de problèmes, j'ai plein de trucs en tête. - Ah d'accord, donc tu ne me fais pas confiance. - Ce n'est pas ça la question, c'est que j'ai besoin de comprendre ça va changer quoi. - Ah ben non, donc tu penses que je ne suis pas un bon professionnel." Non, là vous êtes en train de bouder, vous êtes en train de faire une crise d'ego et ça n'a rien à voir avec le care.

Amélie l'assume complètement :

"La bonne nouvelle, c'est que moi, je n'ai pas d'ego. En tout cas, pas mal placé. Évidemment, comme tout le monde, heureusement que j'ai un fond d'ego, mais si on signe ensemble, c'est qu'on y va ensemble. Donc l'idée c'est qu'il faut qu'on se donne un mandat pour se coller gentiment une petite tarte le moment venu."

Tous les dirigeants aiment se faire challenger

Pour Amélie : il n'y a pas un seul dirigeant qui n'aime pas se faire challenger. Le rôle d'advisor, ce n'est pas un rôle omnipotent. Vous n'êtes pas Dieu tout-puissant qui sait tout. Vous venez pour aider la boîte à en faire quelque chose. Évidemment, c'est le CEO le patron. Vous allez apprendre de lui. Mais en face, le care, c'est la première ligne du contrat. On est là pour faire en sorte que ça fonctionne.

"Tu ne dois pas te transformer en bataille d'ego. Tu ne dois pas vouloir à tout prix gagner la bataille."

Et il faut aussi accepter que parfois, le CEO a raison. Ça arrive. Amélie a déjà eu des certitudes et en fait, son CEO avait beaucoup plus raison qu'elle. Et c'est là où on apprend. Il faut accepter d'être dans cette relation d'apprentissage mutuelle.

Une petite technique bonus : partir du principe qu'on a une chance inouïe dans nos jobs de bosser quasi uniquement avec des gens brillants. Donc quand on n'est pas d'accord, en fait ça veut dire qu'on n'est pas d'accord parce qu'on ne regarde pas les mêmes données. Et c'est toujours le cas.

CONSTRUIRE LE TANDEM CEO-DRH - LES CLÉS PRATIQUES DU RÔLE D'ADVISOR

Comment concrètement se positionner en advisor et construire une relation de confiance avec son CEO ? Ce chapitre donne les leviers actionnables pour y parvenir.

1. La disponibilité contre-intuitive des CEOs et la dimension humaine du tandem

   
   

Amélie a fait une découverte qui l'a surprise : l'indisponibilité des CEO, c'est un mythe.

"Tous les CEO avec lesquels j'ai bossé, tu tombes sur eux dans l'escalier, dans le couloir, ou tu toques à leur porte. Il n'y en a jamais un qui m'a envoyé bouler."

Oui, il y a le paraître : l'assistante, la chief of staff, le one-on-one tous les 15 jours dans l'agenda pour avoir accès au CEO. Mais dans la pratique ? Ils sont beaucoup plus accessibles qu'on ne le pense. Peut-être que la clé, c'est d'avoir le sourire quand on toque à la porte ? Mais si ce n'est que ça, n'importe qui peut le faire !

La solitude du dirigeant

Pourquoi cette disponibilité existe-t-elle ? Parce qu'être dirigeant, c'est un job fondamentalement solitaire. Sauf dans les cas de cofondateurs, où il y a un binôme ou un trinôme, vous êtes quand même un peu tout seul. Vous avez votre ligne de N-1, mais à la fin de l'histoire, les gens qui travaillent avec vous ont un attendu : ils doivent délivrer, faire avancer la boîte avec vous. Vous n'avez pas beaucoup de moments où vous pouvez avoir une interaction agréable ET productive.

Alexis partage une anecdote récente pour souligner cela. Quelqu'un l'avait appelé en lui disant "Je sais que votre temps est précieux". Cette phrase l'a heurté parce que dans sa tête, son temps n'est pas précieux du tout. Il est ultra content de passer une demi-heure au téléphone avec quelqu'un qu'il n'a pas vu depuis longtemps. Il a déjà fait des trucs très ROI négatifs, genre passer du temps avec des étudiants de sa fac de psycho pour les aider.

La modélisation qu'il en fait : j'ai un temps qui est assez élevé pour la relation et pour l'humain. Par contre, j'ai une tolérance extrêmement faible pour la charge mentale. C'est ça le truc. Me prendre 10 minutes, si je les ai dans mon agenda, que ça ne va pas me faire finir à 23 heures, souvent aucun problème si c'est quelqu'un que j'aime bien, avec qui c'est utile de discuter. Par contre, quelqu'un qui m'appelle pour me parler de son truc à lui qui l'intéresse lui, non, je n'ai même pas une seconde.

Amélie confirme totalement : cette disponibilité existe dans un cadre spécifique, quand tu occupes une fonction de direction avec un rôle à un moment M dans une boîte. Elle n'a jamais eu un CEO qui l'a envoyée bouler quand elle a toqué à sa porte pour un point qui n'était pas encadré. Pourquoi ? Parce qu'ils estiment que ce qu'elle allait leur apporter valait le coup de s'y pencher, même s'ils ne savaient pas forcément quoi. Et puis, si elle les dérange, ils lui font confiance pour juger que ce n'est pas juste pour raconter son week-end.

Enfin, presque. Parce qu'en fait, ça lui est déjà arrivé de rentrer dans un bureau et de raconter son week-end. Mais là, c'est de la stratégie assumée : comment tu prépares une discussion difficile, comment tu fais un gros icebreaker avant une discussion compliquée…

Apporter productivité ET plaisir

Dans toute l'expérience d'Amélie, un des gros plaisirs du job de DRH, c'est justement ça : ton CEO est disponible si tu lui amènes de la productivité et aussi du plaisir.

Le care rentre aussi par là. Amélie utilise cette dimension dans son accompagnement de ses CEOs : "Je travaille pour toi, je travaille pour ta boîte, mais je travaille aussi pour toi en tant qu'individu. Donc savoir comment toi, tu vas, c'est important pour moi." Parce que si le CEO ne va pas, le reste de la boîte ne pourra pas forcément très bien aller non plus.

"Ton job c'est aussi d'accompagner le dirigeant dans son job de dirigeant, en prenant en compte la partie de l'être humain qu'il est, donc en ayant eu potentiellement un sale week-end, une mauvaise nuit, ou des mauvaises nouvelles, et pas que business."

On reste sur de l'humain, ce sont des individus derrière.

2. Se positionner comme DRH des dirigeants et gérer le bon niveau de décision

   
   

Il y a un truc important qu'Amélie a observé dans les fonctions qu'elle a occupées : l'importance de la ligne juste en dessous du CEO. Si t'es un ou une DRH au COMEX, c'est l'importance de tes pairs.

"Quand tu es DRH d'une boîte, tu es aussi DRH des dirigeants. Et c'est là où tu as un petit plus par rapport à tes pairs."

Prenons un COMEX classique d'une boîte de 1000-1200 personnes. Tu as un pilier qui doit être hyper soudé : DRH-DAF. Si ces deux-là ne savent pas vraiment bien s'entendre, c'est un sujet. Pour Amélie, le plus grand allié de la DRH, ça doit être le DAF. Et tu as l'autre pilier qui est plus opérationnel. Quand tu es DRH, tu dois être très copain avec ton DAF évidemment, mais aussi avec les dirigeants du pilier opérationnel.

Mais à la fin de l'histoire, s'il y a quelqu'un qui doit les virer, qui doit les recadrer, c'est aussi ton job. Ton lien avec ton CEO est un peu à part par rapport aux autres. Tu dois aussi être son advisor de comment il gère sa deuxième ligne. Parce qu'on parle de relations humaines entre le CEO et ses N-1. Elles sont très fortes, mais elles évoluent

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Savoir ce qu'on gère seul vs ce qu'on remonte

Alexis donne un exemple concret avec Julien et Julie (noms d'emprunt). Julien, CEO d'une grosse scale-up en plein turnaround, démarre régulièrement ses sessions de coaching en disant : "Des fois, j'ai l'impression qu'il me faudrait quatre jours par jour pour faire ce que je dois faire." Les gens lui remontent des feux toute la journée. Et tous les feux sont des feux, pour de vrai.

Quand Alexis lui demande dans son premier cercle, c'est qui la personne sur laquelle il peut se reposer, il dit Julie (sa DRH). "Si tout le monde pouvait être comme ça, ma vie changerait du tout au tout."

Comment Julie se positionne ? "Ce n'est pas compliqué, Julie ne laisse jamais tomber une balle par terre quand je lui dis quelque chose parce qu'elle m'aide à gérer ma propre charge mentale. Elle me cache les trucs qui ne sont pas des feux, mais des problèmes qu'elle va gérer toute seule. Elle s'assure qu'on est alignés. Et par contre, dès qu'il y a quelque chose qu'elle soupçonne qu'il y a un vrai feu qui est important à l'échelle de la boîte, elle me le remonte."

Le vrai enjeu, c'est d'avoir un bon niveau d'analyse de la décision. Qu'est-ce qui est entre mes mains à moi en tant que DRH ? Parce que j'ai la confiance de ma direction, parce que j'ai la crédibilité de mes pairs, je vais gérer certains feux justement pour ne pas être un énième remonteur de feu à mon dirigeant. Et à quel moment je vais chercher mon dirigeant, soit pour qu'il m'aide à résoudre un de mes feux, soit pour lui dire : celui-là, c'est toi et moi qui allons le gérer ensemble.

Amélie a eu la chance de pouvoir travailler comme ça avec certains de ses CEO : avoir suffisamment de confiance l'un dans l'autre pour dire "Ok ça je prends toute seule" et "ça ce qu'on va faire c'est qu'on va travailler ensemble, toi tu vas prendre cette partie-là, moi je vais prendre cette partie-là."

"Là, on est un peu sur l'apothéose de la fonction. Pour moi, c'est un peu le endgame, quand tu arrives à éteindre conjointement un feu avec ton CEO main dans la main, parce qu'en fait, on était complémentaires."

3. Ce qui a concrètement changé dans la pratique d'Amélie

   
   

Si on prend la Amélie du tout début et la Amélie de maintenant, qu’est-ce qu'elle fait différemment ?

"Je pense que le vrai truc qui a changé, c'est que j'utilise nettement mieux ma franchise."

La Amélie du début, elle croyait en elle, elle avait envie de bien faire, elle bossait beaucoup. Mais aujourd'hui, ce qui fait que ça marche bien, c'est qu'elle se fait confiance et donc elle utilise intelligemment sa franchise parce qu'elle sait qu'elle est utilisée à bon escient : pour que la boîte avance, pour que le dirigeant avance, pour que ce pourquoi il a décidé de bosser avec elle avance. Et ça, elle l'utilise éperdument.

D'ailleurs, dernièrement, elle a décidé de se re-challenger en faisant un Executive MBA pour essayer de mixer un peu terrain et théorie, réapprendre. Et pareil, pendant l'Executive MBA, sa franchise avec les enseignants et avec ses pairs, ça l'a toujours servie. Dans un cadre, avec du care, et une franchise qui n'est pas égocentrée, qui ne vise pas à servir son propre profit, mais un profit commun.

EN CONCLUSION

Le message d'Amélie est limpide : passer de la crédibilité à l'influence, c'est un choix. Un choix de posture, de positionnement, de courage aussi. Parce qu'il faut accepter d'arrêter de s'auto-censurer, de sortir du pleasing, et d'utiliser sa franchise pour ce qu'elle est : un outil de transformation au service du profit commun.

La recette n'est pas magique, mais elle est claire :

• Maîtrisez votre socle technique (c'est le prérequis)

• Devenez bilingue (comprenez le business autant que les RH)

• Osez challenger avec care (pas avec ego)

• Positionnez-vous en advisor plutôt qu'en exécutant

• Et surtout, recrutez votre CEO autant qu'il vous recrute

La punchline reste gravée : un bon CEO devrait être un bon DRH, et un bon DRH devrait être un excellent CEO. Entre ces deux mondes, il n'y a qu'un pas. À vous de le franchir !

Vous pouvez contacter Amélie sur LinkedIn. 

Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet

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