Avec Cyrille Lafont, co-fondateur de Sonnar, cabinet de chasse de tête
Cyrille Lafont est le cofondateur, avec Thibaut Dousset, de Sonnar, un cabinet de chasse de tête créé il y a maintenant trois ans, avec une ambition : viser l'excellence en recrutement. Sonnar accompagne les fonds d’investissement ainsi que leurs participations à recruter les meilleurs talents (profils Sales, G&A, ainsi que tech et product sur des rôles de Middle manager et de C level…). Ils travaillent principalement en France, mais accompagnent aussi parfois l’internationalisation de certains de leurs clients (USA, UK et pays nordiques), en recrutant sur place.
Leur vision, leur mission chez Sonnar ? Co-construire les entreprises de demain. Si Cyrille et Thibaut ont choisi le recrutement, c’est qu’ils sont convaincus que c'est un métier qui a un impact immense sur la croissance des boîtes et sur la vie des gens.
Aujourd’hui, l’équipe Sonnar comprend une quinzaine de collaborateurs. À leur board, ils sont soutenus par le fonds d’investissement Kerala Ventures représenté par Antoine Freysz, et par Matthieu Birach, DRH de Doctolib.
Avant de lancer Sonnar, Cyrille a passé plus de 3 ans chez Theodo, où il a pu plonger dans la culture du Lean Management, de l’amélioration continue, qui mène à une forme d'excellence opérationnelle et une intransigeance sur la qualité. Il a pu transposer cet héritage et donc développer chez Sonnar une approche unique très qualitative, qui vise une excellence du recrutement avec des résultats durables pour leurs clients. Résultat : après seulement 3 ans, ils ont déjà la réputation d’être les meilleurs !
Dans cet épisode du Human Factor de Yaniro, nous allons donc explorer un sujet central pour toute personne impliquée dans le recrutement. En effet, Cyrille va nous partager toutes les coulisses de Sonnar ; vous allez découvrir :
La “secret sauce” pour viser l'excellence en recrutement.
Autrement dit, comment structurer une approche de recrutement performante, durable,
et parfaitement alignée avec les besoins business ?
Pourquoi ce sujet est-il crucial aujourd’hui ? Parce que le recrutement, c’est le nerf de la guerre, surtout dans un marché de plus en plus concurrentiel, comme celui de la tech où la chasse des talents est de plus en plus féroce entre les entreprises. Dans une start-up ou une scale-up, la qualité des talents que vous recrutez peut littéralement faire ou défaire votre boîte :
On le voit souvent : une entreprise qui réussit - surtout quand elle est jeune - est une entreprise qui a su constituer la meilleure équipe. C’est-à-dire une équipe capable d'exécuter une vision et d'aller chercher de la croissance. Recruter les bons profils au bon moment, c’est un accélérateur de succès. La preuve : le rapport Atomico en 2023 a montré que les entreprises qui recrutent très bien devenaient des licornes deux fois plus vite que celles qui recrutaient moins bien. Le ROI d'un bon recrutement peut donc être immense ! Donc recruteurs, n’hésitez pas à viser les A players, qui seront excellents là où vous les attendez selon la situation de votre boîte (early stage, mature, en phase de croissance / décroissance, etc) et qui répondent à un vrai problème business. D’ailleurs, quand un fonds investit dans une entreprise, il investit avant tout sur un marché, sur une équipe dirigeante et sa capacité à recruter une équipe capable de délivrer sa proposition de valeur. Et ils préfèrent toujours investir dans une super équipe même s’ils n’en aiment pas l’idée, plutôt que dans une mauvaise équipe sur une idée qu'ils adorent.
À l’inverse, un mauvais recrutement peut coûter très cher, financièrement (globalement de 30 à 100000€ selon les études) et stratégiquement. Et si ces erreurs se répètent, cela peut mettre la boîte en danger, voire signer sa fin, et ce, même si l’entreprise avait une bonne proposition de valeur et un bon marché. À savoir que plus une boîte est jeune, plus c'est risqué pour elle de mal recruter.
Fort de ces constatations, le postulat de base chez Sonnar a toujours été que l’équipe est clé. Par conséquent, le recrutement doit être clé. Pourtant, le recrutement est souvent perçu comme une fonction support, voire de coûts, dans laquelle les entreprises n'ont pas toujours beaucoup investi. À tort : Cyrille l’a toujours considérée plutôt comme une fonction de croissance, de revenus, qui va permettre d'augmenter la Top Line des entreprises - et du coup de les mettre dans les meilleures conditions pour accélérer leur croissance et atteindre leurs objectifs.
Et quelle est la fonction de croissance par excellence en entreprise ? Les Sales. Du coup, chez Sonnar ils ont adapté le recrutement en s'inspirant fortement du métier de Sales : le rendre plus méthodique, plus orienté résultat, et mieux valoriser toutes les conditions des recruteurs (leur donner les meilleurs process, les meilleurs outils, la meilleure méthodologie, etc). Car le game, c’est bien celui de trouver, attirer et retenir les meilleurs, et non pas celui du BtoC, du SaaS ou autre - comme le pensent souvent au début les founders.
EXCELLER DANS L’ART DE LA CHASSE : LA PROMESSE DE SONNAR
Avant de détailler en pratique la méthode Sonnar, regardons les fondements, la philosophie sur lesquels s’appuient les process qu’ils ont ensuite déroulés. Chez Sonnar, Cyrille et son équipe ont élevé la chasse de tête au rang de sport de haut niveau, avec une promesse claire en 3 points qui répond à ce niveau d’exigence :
Recruter rapidement des talents,
qui auront un impact durable pour leurs clients,
tout en offrant une expérience unique chez Sonnar, tant pour les entreprises que pour les candidats.
Détaillons ces 3 piliers de la promesse Sonnar :
La qualité, mesurée à l’impact durable des recrutements
Pour Cyrille, le véritable succès d’un recrutement ne se mesure pas simplement à une période d’essai validée. Il faut aller plus loin : la qualité se traduit par l’impact exceptionnel des profils recrutés. Quelques exemples de recrutements par Sonnar qui ont eu un impact vraiment significatif :
Ce VP Sales de PlayPlay qui, deux ans après son embauche, a ouvert le marché américain aux côtés du CEO.
Ou encore ce Product Manager recruté chez Tracktor, aujourd’hui associé des fondateurs.
Chaque candidat placé par Sonnar doit donc devenir un véritable levier de croissance stratégique. Cet impact extraordinaire sur la croissance des entreprises qu'ils rejoignent, c'est le KPI que va aller chercher Sonnar sur la qualité.
Par ailleurs, chaque recruteur chez Sonnar ne prend que 2 à 3 mandats en parallèle, ce qui est très peu par rapport au reste du marché. L’objectif, c’est vraiment de privilégier la qualité à tout autre indicateur de marge, c’est-à-dire : être capable d'être dans les meilleures conditions possibles, et de pouvoir mettre l'intensité et la rigueur nécessaires sur toutes les étapes du process de chasse.
Et si jamais ils sentent qu'un mandat est à risque, ils n'hésitent pas à se remettre en question, stopper, et réfléchir à comment s'améliorer. Bref, ils appliquent le Lean management - qui fera sûrement l’objet d’un prochain épisode !
La rapidité, clé dans un marché ultra-compétitif
Le deuxième KPI concerne la rapidité. C’est assez simple, dans un écosystème très concurrentiel où les entreprises qui recrutent ont besoin de faire de la croissance le plus vite possible, il faut que les personnes arrivent vite ! Chaque semaine compte.
Sonnar garantit des recrutements éclair : ils vont déployer l’intensité nécessaire pour finaliser chaque recrutement en 8 à 12 semaines - selon le niveau de séniorité des postes et le niveau d’expertise des profils.
Une expérience client et candidat unique
Le dernier KPI est cher à Cyrille et Thibaut : faire de chaque recrutement une expérience client et candidat unique. Car l’un des constats initiaux de Sonnar était simple : le secteur du recrutement manque cruellement de transparence et d’accompagnement, les clients sont souvent très déçus de la qualité de service. Ils décrivent souvent la chasse de tête comme une boîte noire stressante, où le processus manque de visibilité.
Sonnar a donc fait de l’expérience client un de ses piliers, la chasse doit se faire de la manière la plus sereine possible. Et le résultat est là : avec un taux de satisfaction client (NPS) à 83, et 96 % des clients qui renouvellent leur confiance, l’entreprise prouve que l’expérience compte tout autant que le résultat.
Entrons maintenant dans le vif du sujet : la méthode Sonnar, point par point. Pour l’exercice, imaginons que Yaniro veuille recruter un VP Sales.
ÉTAPE 1- LA DÉFINITION DU BESOIN
Clarifier et valider le besoin avec la scorecard
Pour Cyrille, un bon recrutement commence bien avant la chasse : avant de foncer tête baissée dans un processus de recrutement, il faut s’arrêter un instant et se poser les bonnes questions, pour éviter les erreurs coûteuses et maximiser l’impact de chaque embauche. Ils vont donc vérifier que le poste envisagé répond à un réel besoin business, et valider le besoin avec une scorecard. Voici concrètement comment cette étape est menée :
D’abord, interroger le besoin - Pourquoi ce poste ?
L’une des premières choses à faire, c’est de challenger ses clients pour creuser leur besoin. Globalement : Vous voulez un VP Sales ? D’accord, mais pourquoi ?
Déjà, ils vont essayer de comprendre en profondeur le contexte à l’instant T de l'entreprise d'un point de vue business, people, marché (comme le ferait un investisseur) :
Combien vous faites de chiffre d'affaires ?
Quels sont vos objectifs pour 2025, pour 2026 ? Etc.
Ensuite, ils vont creuser les objectifs de ce recrutement :
Est-ce que ce VP sales répond à un pain, répond à un besoin business ?
Quels freins ce poste pourrait-il lever dans l'atteinte des objectifs ?
À l’issue de cette analyse, si on n’est pas très au clair sur ce que ce VP Sales pourrait apporter, si cela ne répond pas à un besoin business, Cyrille pense qu’il ne faut surtout pas se lancer ! Et ce, pour de multiples raisons :
Le client va dépenser de l'argent pour rien.
Cela va faire perdre du temps à beaucoup de gens.
Et en plus, si un dirigeant décide de lancer un recrutement puis finalement l'annule, il va perdre en crédibilité, en interne comme en externe.
Peut-être qu'il n'y a pas besoin de recruter, peut-être que le besoin initial n’était pas le bon, que c’était un autre job, ou qu’il est possible de regrouper certains besoins sur un même poste (du coup, par exemple si le budget était un peu limite pour trois postes, là ils auront plus de budget pour recruter une star), etc. C'est ça le job de recruteur pour Cyrille : faire réaliser à quelqu'un qu'en fait :
Est-ce qu'il a la bonne équipe ?
Est-ce qu'il a la bonne structure ?
Et son plan de recrutement répond-il à de vrais besoins ?
Un exemple marquant : un client souhaitait recruter un lead dev. Après avoir creusé le contexte, l’équipe Sonnar a identifié que le vrai problème venait du fait que le CTO ne remplissait pas bien son rôle... La solution n’était donc pas de recruter un lead dev, mais plutôt de remplacer le CTO, malheureusement. S’ils n’avaient pas pris cette heure pour réfléchir, ils auraient recruté ce lead dev, celui-ci aurait réalisé que son manager n’était peut-être pas au niveau par rapport à ce qu'il attendait, il aurait été frustré et peut-être aurait démissionné, et enfin ça n’aurait pas répondu au problème du client qui en plus aurait perdu 1 an. Et côté Sonnar, ils auraient été frustrés parce qu’ils n'auraient pas fait un recrutement de qualité.
Au début, surtout pour les entreprises qui n’ont pas encore trouvé leur product market fit et qui doivent encore beaucoup itérer, Cyrille conseille de recruter peu mais recruter des gens très forts : une petite squad de commandos agile et capable d’itérer rapidement sera plus efficace qu’une grande équipe moins réactive, alors que l'entreprise doit nécessairement bouger très vite sur un marché très mouvant.
Ensuite, calculer le ROI du recrutement
Une fois le besoin clairement défini, pour Cyrille, quel que soit le profil recherché, il faut se poser cette question clé : Quel est le retour sur investissement attendu pour ce recrutement ? Chaque recrutement doit avoir un ROI !
Pour un VP Sales, c’est assez facile : s’il va permettre à Yaniro de faire plus d'un million d'euros de chiffre d'affaires sur l'année 2025, au moins c'est clair et c'est ROIsable, on sait à quoi il va servir. Pour un DAF, c’est assez simple aussi, s’il arrive à chasser plus de X centaines de milliers d'euros de coûts, son salaire sera largement amorti.
Mais qu’en est-il d’un Product Manager ou d’un Head of Ops ? Le calcul du ROI est moins évident, mais pour Cyrille, peu importe : même si on n’y arrive pas, ou que le chiffre n’est pas bon, chercher ce ROI pousse à une réflexion saine. Le chemin est souvent plus intéressant que le chiffre final. Cela peut amener à ajuster le budget sur le job concerné, ou révéler qu’il existe des solutions plus efficaces qui permettent d'avoir ce ROI, et d'atteindre cet objectif fixé dans la scorecard pour un coût moins élevé (freelance, automatisations, outils no code…).
Et terminer en construisant le persona
Si les 2 précédents points sont validés, on peut entrer dans le détail de la scorecard :
Quels objectifs et sous-objectifs précis le futur talent devra-t-il atteindre ?
Quelles compétences sont nécessaires pour y parvenir ?
Cette étape va permettre de construire un profil idéal : le persona. Et au-delà, permettre de construire les scénarios de sourcing.
Une fois le besoin clairement défini et la scorecard validée, Sonnar ne se lance pas encore dans la chasse. L’équipe va consacrer tout le temps nécessaire à préparer d’autres livrables :
Construire un pitch percutant
Le pitch est un livrable souvent sous-estimé, pourtant il est essentiel. C'est : comment Sonnar va-t-il pitcher Yaniro à des candidats ?
On peut de nouveau faire le parallèle avec les Sales : en début de process, ils vont faire de la prospection, avec des premiers calls de qualification. Bien sûr, ils vont évaluer le candidat, mais le candidat aussi va les évaluer :
Est-ce que l'offre qu'on me propose est attractive ?
Est-ce qu’elle est meilleure que celle que j'ai aujourd'hui ?
Et là, comme le souligne Cyrille, on n’a pas plusieurs chances : il faut savoir très bien pitcher son offre dès le départ aux candidats. Imaginez que vous pitchez très mal la boîte à de très bons candidats, ce sera malheureusement une réputation très dure à rattraper derrière.
Ils vont donc prendre beaucoup de temps pour très bien pitcher la boîte avant d’appeler les premiers candidats, en entrant dans le détail de leur business, pour comprendre ce qu’ils font exactement. Ce pitch, c’est vraiment la vitrine de Sonnar, ils prennent plaisir à le faire et les clients en sont très satisfaits.
Créer une job description utile
Bien sûr, la job description est nécessaire, c’est un bon levier. Mais ce n’est pas forcément pour la publier, elle va être utile pour envoyer du contenu aux candidats lors de la prospection.
Définir une stratégie de sourcing adaptée
Avant de passer à l’action, il faut définir une stratégie de sourcing. Chez Sonnar, pour trouver le bon candidat une fois le persona défini dans la scorecard, ils vont se poser ces questions - un peu à l’image du Sales :
Comment va-t-on adresser ce persona-là ?
Sur quels supports, par quels canaux ?
Avec quel type de message ?
Quel type de séquence mettre en place ?
Dans quel type d’entreprise cibler la recherche (secteur, taille, culture d’entreprise…) ?
Sonnar accorde une attention particulière au ciblage des entreprises dans lesquelles chercher les candidats, pour optimiser au maximum l’adéquation entre le profil recherché et le contexte du client. Par exemple, classiquement, pour un recrutement en SaaS Enterprise, Sonnar va privilégier des entreprises évoluant dans un environnement similaire. Autre exemple récent : chez Electra, ils souhaitaient recruter un Head of Design, et un des critères les plus importants pour Le Chief Product Officer, c’était de trouver un designer ayant travaillé à la fois sur des produits hardware et software, dans des entreprises qui ont des très belles brands ! Un critère assez subjectif … Cyrille et son équipe ont donc élaboré une liste de quelques centaines d’entreprises correspondant a priori à ces attentes, qu’ils ont ensuite itérée avec le client jusqu’à ce qu’ils soient alignés. Ils ont donc une approche très méthodique chez Sonnar : il faut factualiser, rationaliser avec des exemples concrets pour ne pas rester dans le flou et le subjectif.
Certes, tout cela prend du temps, mais si le sourcing est vraiment bien préparé en amont, il se fera de manière assez smooth et rapide, on évitera bien des allers-retours inutiles… En fait, plus on est clair sur le scope de la mission, sur l'attente du client, plus derrière ils pourront être en autonomie pour délivrer, et pour faire du bon du premier coup. Ce qui répond au final à ce KPI de rapidité de recrutement.
Co-construire le guide d’entretien du client en mode coaching
Dernier pilier de cette phase de préparation : le guide d’entretien. C’est un point souvent négligé par la concurrence, mais chez Sonnar ils vont mettre beaucoup d'énergie à produire ce guide d'entretien, et à coacher le client sur l'importance de le faire de manière très rationnelle.
Car c’est bien beau d’avoir listé des compétences dans la scorecard, mais si le jour J pendant le process d'entretien, personne n’est capable de bien évaluer ces compétences, in fine ça n’aura servi à rien ! Pour recruter une personne exceptionnelle, il faut quand même qu’à la fin du process d'entretien, on soit complètement convaincu qu'elle ait réellement les compétences qu'on avait listées dans la scorecard au départ.
Ils vont donc prendre beaucoup de temps à vraiment co-construire avec le client ce guide d'entretien. Il va s’agir de définir pour chaque compétence :
Qui est la bonne personne pour l'évaluer en interne ?
Et par quels moyens ?
Avec l'habitude et l’expérience, ils sont maintenant capables d’aider rapidement et efficacement les clients sur ces points-là, selon le profil recherché. Au final, le guide d'entretien contribue vraiment à atteindre leur KPI de qualité = recruter une personne exceptionnelle !
ÉTAPE 2- LE SOURCING
Maintenant qu'ils ont produit tous les livrables, donc qu’ils sont au clair :
sur ce qu'ils cherchent grâce à la scorecard,
sur comment adresser le persona grâce à la stratégie de sourcing,
sur comment évaluer les candidats grâce au guide d'entretien,
sur comment ils vont pitcher Yaniro,
et sur comment ils vont engager à l'écrit des candidats grâce à une jobdesk attractive…
Il est temps de se lancer maintenant dans le sourcing, en suivant un plan d’action précis, rigoureux et itératif !
Rédiger une roadmap claire et des objectifs intermédiaires pour garder le cap
Là encore, l’approche s’inspire des Sales : chaque mission de chasse débute par l’élaboration d’une roadmap détaillée, alignée avec le client :
D’abord, ils se mettent d’accord sur un nombre de semaines pour le recrutement (généralement 8 à 12 semaines pour tenir leur KPI de recruter vite),
Ensuite, pour tenir ce tempo, ils vont se donner des objectifs semaine par semaine qui vont être assez précis (nombre de messages envoyés, de calls, de profils qualifiés…) et qui vont leur permettre de voir au fur et à mesure s’ils sont toujours on track ou si le plan est à risque.
S’ils prennent du retard et constatent que des ajustements sont nécessaires, ils vont d’abord analyser les root causes, puis proposer des contre-mesures pour rattraper ce retard.
2. Communiquer régulièrement et en toute transparence
La transparence est essentielle pour maintenir la confiance avec le client. Ils ne vont pas lui dire "ça avance, ne vous inquiétez pas"... Rien de pire ! Au contraire, ils sont dans une démarche proactive :
La roadmap et tous les objectifs intermédiaires sont communiqués,
Chaque semaine, un weekly report est envoyé par mail,
et ils font également un weekly meeting.
Le but de ces échanges, c'est de permettre au client de suivre l’évolution du sourcing quasi en temps réel, et, s’il y a un problème, de lui montrer l’analyse proactive qu’ils en ont faite et les solutions qu'ils proposent. Cette transparence va aussi mettre le client dans la meilleure disposition pour les challenger, pour les aider, ou pour affirmer ce qu'ils lui proposent - un point vraiment important pour une collaboration réussie. Et bien sûr, au final, arriver à avoir des profils qualifiés à présenter au client, ce qui est le but premier du sourcing !
3. Les campagnes de sourcing
Pour la phase pratique de sourcing, ils vont utiliser pas mal d'outils, mettre en place des séquences, utiliser le bon message, et communiquer sur plusieurs canaux : leur base interne, LinkedIn, leur réseau partenaire (donc les fonds ou même les candidats avec qui ils sont assez proches), la communauté Sonnar, etc.
Cet ensemble va normalement leur permettre d'atteindre les objectifs fixés avec le client le plus rapidement possible.
Si vous souhaitez entrer plus en détails sur la manière de faire de super campagnes de sourcing, à la manière d’un Sales, nous vous invitons à écouter l’excellent épisode de Louise Mouton : Recrutement, la boîte à outils idéale.
ÉTAPE 3- L’ÉVALUATION DU CANDIDAT
Une fois le sourcing terminé, débute la phase d'évaluation, où Sonnar essaie d'être un véritable business partner auprès de ses clients. L'objectif est de s’assurer que chaque personne qui passe dans le process de recrutement :
soit, a une raison solide d’être retenue,
soit, à l’inverse si malheureusement la candidature est rejetée, pourquoi elle ne convient pas, de manière rationnelle.
On n’est donc pas du tout dans l’esprit de pousser des candidats à tout prix, et cette posture - orientée qualité et impact durable - plaît vraiment aux clients, elle renforce la confiance durablement. Ils préfèrent prendre 6 mois pour faire un recrutement exceptionnel (comme cela a été le cas plusieurs fois), plutôt que de le faire en 2 mois de manière un peu approximative.
Concrètement, pour accompagner le client à cette étape-là, ils ont une méthodo très rigoureuse qui s’appuie sur deux leviers :
Reprendre la scorecard après chaque entretien
Le premier levier consiste à reprendre la scorecard après chaque entretien, et de s'assurer avec le hiring manager qui a fait passer l'entretien :
Par rapport au guide d'entretien, est-ce que tu as bien évalué les skills de cette manière-là ?
Est-ce qu'on est convaincu que le candidat a les skills demandés ?
Si on a des doutes, qu'est-ce qui va nous aider à ne plus en avoir ?
Si on est convaincu, quels sont les éléments factuels qui nous font dire que cette personne a les bonnes compétences ?
Si on pense que la personne n’est pas qualifiée, encore une fois qu'est-ce qui nous fait dire factuellement que cette personne n'a pas les compétences demandées ?
Challenger le client avec les bonnes personnes
Mais pour challenger efficacement le client sur toutes ces questions, encore faut-il que ce soit fait par les bonnes personnes, c’est-à-dire des personnes qui ont la crédibilité et la maturité business nécessaires pour le faire. C’est à ce moment-là qu’on aura un bon résultat.
Ils ont donc recruté chez Sonnar des profils expérimentés, comme d’anciens investisseurs, qui vont être de vrais coachs présents sur toute cette période d’évaluation, et garantir au final que les candidats retenus correspondent parfaitement au besoin.
ÉTAPE 4- LE CLOSING
Une étape à ne pas négliger : la phase de closing. En effet, c'est elle qui va permettre de transformer un process réussi en une décision solide et durable. Chez Sonnar, cette étape s’appuie sur deux piliers :
Côté candidats : un coaching approfondi
On en a peu parlé, mais tout au long du process, en filigrane, les candidats sont aussi accompagnés de près ! C’est d’autant plus important pour les profils seniors, pour qui changer de job représente quand même un risque. Avec 5 ou 10 ans d'expérience, un candidat est encore assez jeune et très employable, mais à partir d'un certain niveau, c'est bien d'être sûr que l'entreprise qu'on va rejoindre va être une entreprise en croissance, rentable, dans lequel on va pouvoir s'épanouir.
Ils vont donc interroger et faire réfléchir le candidat :
sur ce qui le pousse à partir aujourd'hui,
sur ses drivers,
sur les critères de choix qu'il va avoir pour cette nouvelle entreprise, etc.
Ensuite, ils vont l'appeler après chaque entretien pour prendre son feedback. Cela va leur permettra de voir :
Est-ce qu’ils le sentent engagé ou non ?
Est-ce que rejoindre cette boîte-là serait une bonne décision pour lui, ou non ?
Car oui, il leur arrive aussi de temps en temps de conseiller à un candidat de ne pas prendre le job, car ils estiment que ses raisons pour changer ne sont pas les bonnes, et que du coup, potentiellement il ne va pas rester très longtemps dans la boîte. En effet, le match entre le candidat et l’offre doit non seulement être très qualitatif, mais il doit se faire sur le long terme. Et les candidats (qui peuvent être aussi de futurs clients) apprécient beaucoup ces conseils et cette franchise.
Côté clients : un mail de prise de décision + une aide pour rédiger l’offre
Lorsque le client a décidé de faire une offre, Sonnar va lui envoyer un mail de prise de décision. Ce document synthétise l’évaluation complète du candidat en reprenant la scorecard :
Est-ce que chaque compétence a été cochée, et validée factuellement ?
Est-ce qu’il y a encore des doutes ? Et si oui, quelles contre-mesures sont prises ? Par exemple, sur des rôles de C level, ils peuvent faire intervenir un membre du Board, ou un de leurs experts sur ce sujet-là.
C'est vraiment le moment de se poser ces questions-là, et surtout pas le moment de mettre les doutes sous le tapis… Ce mail débouche ensuite sur une réunion en physique pour s'assurer que tout le monde est ok sur cette candidature : le vote (par les décisionnaires et les gens qui ont participé au process) doit être unanime !
Enfin, comme Sonnar connaît bien le candidat, ses attentes, mais aussi les éventuelles offres concurrentes, ils vont pouvoir conseiller le client pour rédiger l’offre finale :
Quel serait le bon package,
Quels seraient les bons leviers sur lesquels insister pour vendre l'opportunité, etc.
Et bien sûr, une fois que le candidat a reçu l'offre, creuser avec lui s’il pourrait l'accepter. Si jamais il y a besoin de négocier, ils vont s’assurer de créer les meilleures conditions possibles pour que la négociation se passe bien.
ÉTAPE 5- L'ONBOARDING
Bonne nouvelle, l’offre a été acceptée et le candidat intègre sa nouvelle structure. Pour autant, la mission de Sonnar ne s’arrête pas là ! Toujours dans le souci de qualité et de transformer l’embauche en une collaboration durable, Sonnar va aussi intervenir sur l’onboarding. Pourquoi ? Parce que c’est un moment dangereux, celui où la personne quitte son job et peut recevoir une contre-proposition pour rester dans son entreprise actuelle… Surtout qu’ils sont restés longtemps dans l’entreprise, c'est toujours dur et émotionnellement fort de quitter son entreprise. Récemment, une étude a montré que 50% des démissions se font sur les 9 premiers mois dans l’entreprise !
Ils se doivent donc d’être très présents durant toute cette période, et créer encore une fois les meilleures conditions pour que le candidat prenne la meilleure décision pour lui. Cette période s’étend depuis la démission et les 3 mois de préavis dans l’ancienne entreprise, jusqu’à la fin de la période d’essai dans la nouvelle entreprise :
Quand la personne donne sa démission, ils vont faire un petit call avec elle après pour savoir comment ça s'est passé, dans quel état d'esprit elle se trouve.
Pendant le préavis - 3 mois, c’est long - ils vont faire en sorte de créer différents touch points entre le client et le candidat, comme des déjeuners, pour maintenir la connexion et préparer l’arrivée.
Ensuite, pendant la période d’essai, ils créent un dialogue pour s’assurer que les deux parties sont satisfaites, qu’il n’y a pas de frustration ni côté candidat, ni côté hiring manager.
Vous pouvez contacter Cyrille sur LinkedIn ou par mail : cyrille@sonnar.fr
Ressources recommandées par Cyrille :
Le livre Learning to Scale de Régis Medina (sur le Lean Management),
Le livre The Lean Tech Manifesto de Fabrice Bernhard et Benoît Charles-Lavauzelle (également sur le Lean Management)
Et le livre Getting Naked : A Business Fable About Shedding The Three Fears That Sabotage Client Loyalty de Patrick M. Lencioni (sur la relation client)
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