Comment la RH peut être moteur de la transfo business ?
- Alexis et Philippe
- il y a 3 jours
- 16 min de lecture
Avec Johann Vivier, Chief People Officer de Smartbox
Johann Vivier est Chief People Officer de Smartbox, l'entreprise française qui a révolutionné le cadeau d'expérience il y a 20 ans. Psychologue de formation, il a bâti son expertise RH dans des univers très variés : de British Airways à L'Oréal où il a découvert le pouvoir de mettre le people au cœur de la stratégie business, avant de plonger dans l'écosystème tech berlinois chez Ankorstore. Avec une expérience qui couvre une dizaine de pays, Johann incarne parfaitement le profil RH en T : expertise people profonde et vision business élargie.
Smartbox, c'est 750 collaborateurs et une position de leader européen du cadeau d'expérience avec une distribution dans plus de 17 500 points de vente. Mais l'entreprise vit actuellement une transformation majeure sous l'impulsion de sa nouvelle CEO Fanny Ponce : passer d'une experience gift company à une véritable experience company. Un changement de cap ambitieux qui vise à accompagner les gens pour qu'ils reprennent le pouvoir sur leur temps libre en vivant des expériences enrichissantes.
Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Johann partage son expertise forgée par 20 ans d'expérience dans la transformation d'entreprises et sa capacité unique à naviguer entre business et people, en détaillant un projet d’envergure qu'il a co-piloté avec sa CEO :
Comment la RH peut être moteur de la transfo business ?
Cette expérience illustre parfaitement comment un Chief People Officer peut devenir le moteur d'une transformation business plutôt qqu'un simple accompagnateur. Quand la plupart des entreprises cantonnent leurs RH à des rôles d'exécution, Johann démontre qu'il est possible de co-construire la stratégie dès l'origine et de faire de l'identité d'entreprise un véritable levier de performance.
Un cas d'école pour tous les RH qui aspirent à sortir de leur couloir de nage et à prendre leur place dans le game stratégique.
I. LES FONDATIONS D'UNE TRANSFORMATION RÉUSSIE : CONVICTIONS ET ALIGNEMENT CEO-CPO
Le succès d'une transformation d'entreprise menée par les RH ne s'improvise pas. Johann a développé au fil de ses expériences un socle de convictions profondes qui ont guidé toute l'approche du projet Smartbox. Ces convictions, couplées à un alignement parfait avec sa CEO, constituent les fondations indispensables pour sortir du rôle traditionnel d'accompagnateur du changement.
Les 7 convictions fondatrices de Johann
Conviction n°1 : Diriger c'est engager un mouvement avec intentionnalité
Pour Johann, la première conviction est claire : "Diriger, c'est engager un mouvement avec une vraie intentionnalité. Diriger, ce n'est pas administrer. Diriger, ce n'est pas gérer." Cette approche dépasse largement la simple gestion d'une entreprise profitable.
"Nous, on conçoit la direction d'entreprise comme un mouvement. On doit donner une direction à une boîte. Et avec une intentionnalité forte... Intentionnalité, ça veut dire un cap fort, c'est une direction, c'est ne pas avoir peur de cliver, c'est vraiment être un peu couillus et bold dans la direction qu'on a envie de prendre."
Cette notion d'intentionnalité traverse tout le projet, mais elle s'applique aussi au niveau personnel : elle guide les choix de carrière et la manière de prendre sa place en tant que Chief People Officer.
Conviction n°2 : L'identité comme outil de transformation, pas juste descriptive
Deuxième conviction fondamentale : l'identité ne doit pas être une simple photographie de l'existant. "Notre approche, et mon approche à moi, c'est que l'identité peut être un outil pour transformer. Donc en fait, l'identité, ce n'est pas ce qu'on est, c'est ce qu'on veut devenir."
Cette approche repositionne complètement le travail sur l'identité d'entreprise. Au lieu de décrire ce qui existe, Johann utilise l'identité comme un levier proactif de changement. En affirmant qui on veut devenir, on crée les conditions pour y arriver.
Conviction n°3 : Transformer le business en profondeur, pas juste le vernis
Troisième point crucial : "quand on transforme une identité, quand on transforme une notion identitaire, ça ne sert à rien si on ne transforme pas le business en profondeur." Pour Johann, l'identité ne peut pas être juste cosmétique.
"L'identité, ce n'est pas une espèce de vernis qu'on met dessus ou une image, un message, etc. L'identité, ça doit changer la manière dont on fait le business. Donc, ça doit être un cadre stratégique, ça doit être un cadre de décision, mais le business doit être fait différemment avant, versus après la transformation."
Conviction n°4 : Avancer en mode itératif
Quatrième conviction : accepter que tout ne soit pas parfait dès le départ. Johann plaide pour une approche où stratégie, rollout et communication s'enrichissent mutuellement plutôt que de suivre un plan linéaire. "Il ne faut pas avoir peur d'avoir une approche très itérative... on peut imbriquer les trois ensemble et que les trois se nourrissent."
Conviction n°5 : Sortir du bois même si on n'est pas complètement prêt
Cinquième point : "Il ne faut pas avoir peur d'avancer, de ne pas être complètement prêt pour avancer." Cette conviction pousse à l'action rapide plutôt qu'à la planification excessive.
"Il ne faut pas avoir peur de sortir du bois tôt parce qu'en fait, il vaut mieux engager un mouvement qu'attendre trop longtemps d'implémenter une stratégie dont la définition a duré pendant un an."
Conviction n°6 : Le CPO doit sortir de son couloir de nage
Sixième conviction, directement liée au rôle RH : "Pour moi, une des convictions fortes que j'avais déjà avant Smartbox, c'est que le chief people officer doit sortir de son couloir de nage."
Johann va au-delà des missions traditionnelles : "Il ne doit pas se cantonner à des questions de recrutement, d'accompagnement, etc... Il doit concrètement donner son avis sur le business et avoir des convictions de business sur le marketing, commenter les décisions du marketing, commenter la finance et être un partenaire avec eux."
Cette sortie du couloir de nage demande cependant un profil en T que Johann a développé notamment chez L'Oréal : "Les sujets branding, il n'y a pas à tortiller, moi, ça me plaît. J'ai toujours un avis même si je ne suis pas un expert du marketing. En revanche j'ai une culture marketing que j'ai bien développée chez L'Oréal à mon niveau."
Conviction n°7 : Ne plus perdre de temps à convaincre
Septième et dernière conviction, peut-être la plus radicale : "Très souvent, quand on parle des CEO dans le monde des startups etc, beaucoup de dirigeants disent : oui, le people, c'est le plus important... Tout le monde le dit. Mais dans la réalité, on le sait tous, on va dire dans 90% des cas, c'est du bullshit."
Johann a pris une décision forte : "Maintenant, c'est : non, j'ai plus de temps à perdre. Alors, je vois uniquement des boîtes s'ils sont convaincus ! Je n'ai pas le temps, en fait, de convaincre."
Les 3 conditions indispensables pour un mandat RH stratégique
Ces convictions auraient pu rester théoriques sans les bonnes conditions. Johann a identifié trois facteurs clés qui ont permis à Fanny de lui donner la place qu'il voulait avoir dans ce projet : qu’il puisse réellement co-construire une transformation d'entreprise plutôt que de simplement l'accompagner.
Condition n°1 : Une relation de confiance entre CEO et CPO
Premier élément déterminant : "On avait une relation de confiance déjà établie. On a eu la chance de travailler ensemble avant chez Ankorstore, donc on était pairs." Cette relation de confiance a permis d'attaquer directement les sujets de fond sans passer par une phase d'apprentissage mutuel.
"C'est pour ça qu'entamer ces questions de rebranding, d'identité ensemble, ça a été permis parce qu'on avait déjà cette relation de confiance établie. Je pense que je ne me jetterais pas dans ce type de sujet si je n'ai pas cette relation de confiance établie avec mon CEO."
Condition n°2 : Un(e) CEO convaincu(e) du rôle impactant des RH
Deuxième condition cruciale : Johann avait déjà fait évoluer la vision de Fanny sur la fonction RH. "Fanny, dans la boîte d'avant, Ankorstore, je l'ai fait évoluer sur sa vision du métier RH. Elle venait des scale-ups, etc. Pour elle, les RH, c'était des admins et c'est tout."
L'introduction d'une people partner de qualité avait changé la donne : "Fanny a découvert l'impact que peut avoir la fonction RH dans le business, et en quoi ça peut avoir une forte influence, sur la manière de diriger ses équipes, les mouvements d'humeur etc..."
Condition n°3 : Un mandat clair et explicite dès le départ
Troisième pilier : un mandat sans ambiguïté. "J'ai eu un mandat très clair et très explicite dès le départ. Elle me l'a dit dès le départ, moi je te prends, Johann, pour que tu sois mon bras droit et que tu sois vraiment ma garde rapprochée."
Fanny a même été plus loin : "Je veux faire de la fonction People, une fonction forte avec impact." Et pour renforcer la cohérence de cette approche, elle a même organisé un échange à trois avec Matthieu Birach de Doctolib pour partager les bonnes pratiques d'une fonction people forte.
L'équilibre délicat : prendre sa place sans prendre trop de place
Dernier point important que Johann partage avec transparence : l'exercice délicat qui consiste à savoir prendre sa place sans empiéter sur celle des autres. Il illustre ce point par une expérience personnelle chez British Airways :
"Je me suis rendu compte qu'un des dirigeants autour de la table, qui était un super gars, qui leadait beaucoup d'équipes, en venait à me poser des questions pour prendre des décisions. Et là, je me suis dit, attention, en fait, j'ai pris trop de place."
Cette prise de conscience l'a amené à recalibrer son approche : "J'ai fait tout un travail aussi de step back un petit peu pour repositionner les forces en puissance." Un apprentissage qu'il applique dans le projet Smartbox, notamment en fin de parcours : "À la fin du projet d'ailleurs, je me retire un petit peu pour que vraiment - et ce qui est normal - le business prenne complètement le lead."
II. DE L'IDÉE DE SIMPLE REBRANDING À UNE VRAIE TRANSFORMATION IDENTITAIRE : ANALYSE DES ENJEUX
Au départ, tout commence par un besoin apparemment simple : moderniser la marque Smartbox. Mais c'est là que la collaboration CEO-CPO prend tout son sens. Plutôt que de rester dans le couloir de nage marketing traditionnel, Johann et Fanny ont creusé pour identifier les vrais enjeux sous-jacents à cette demande de rebranding.
Le diagnostic : 7 enjeux business et humains identifiés
Du rebranding cosmétique aux enjeux de fond
"On savait que pour des raisons X ou Y, on devait retravailler la marque pour la rendre plus actuelle, plus jeune, etc." Mais Johann et Fanny ne se sont pas arrêtés là. Leur réflexion commune a permis de mettre au jour une transformation beaucoup plus profonde que le simple lifting de marque.
"Avec Fanny, assez naturellement, de manière assez organique, parce qu'on parle de tout ensemble, on s'est dit, mais attend, il y a peut-être des choses un peu plus profondes. Qu'est-ce qu'il y a derrière cette volonté de rebranding?"
Cette capacité à questionner la demande initiale et à identifier les vrais enjeux illustre parfaitement le rôle stratégique du CPO. Au lieu d'exécuter un brief rebranding, Johann a co-construit une analyse des enjeux de transformation.
Les 7 enjeux identifiés qui vont au-delà du marketing
Enjeu 1 : Moderniser la marque - C’est bien sûr l'enjeu initial, mais il s'avère être juste la partie émergée de l'iceberg.
Enjeu 2 : Transformation stratégique du business model - "On doit transformer l'entreprise. On veut passer d'une expérience gift company à une expérience company." Cette évolution change fondamentalement le positionnement de Smartbox sur son marché.
Enjeu 3 : Sortir du mode "belle endormie" - Johann identifie un piège classique des leaders : "Smartbox, boîte hyper profitable, hyper innovante il y a 20 ans, mais qui aujourd'hui est leader, donc qui a un peu plus peur de l'innovation, parce que tu ne veux pas casser ton super jouet doré."
Enjeu 4 : Changer de mindset : de défensif à conquête - Le passage d'un marché de niche maîtrisé vers l'immense marché de l'expérience nécessite un changement de posture radical.
"Quand tu passes de l'expérience GIFT Company où tu es leader sur ton marché, où tu as un mode un peu défensif, vers un marché de l'expérience qui est immense et qui a des acteurs comme Airbnb, comme Booking... il faut que tu te mettes en mode plus défensif, en mode reconquête."
Enjeu 5 : Relancer l'engagement des équipes - "Il y avait un enjeu d'engagement. Smartbox a eu beaucoup de changements dans son organisation, dans ses directions, etc." Sans compter l'impact du Covid sur une entreprise spécialisée dans l'expérience.
Enjeu 6 : Faire évoluer la culture managériale - Passer d'un management top-down à une approche plus collaborative. "Faire réévoluer la culture managériale qui était assez top-down quand même... Nous, on s'est dit, en fait, il faut libérer un peu les énergies."
Enjeu 7 : Renforcer la fonction RH - Fanny cherchait explicitement "un levier pour renforcer et affirmer la fonction RH" dans l'entreprise.
La décision qui change tout
Face à ces enjeux, Fanny a pris une décision assez radicale et peu commune : "elle a décrété que ce projet de rebranding / identité n'allait pas être leadé par le Chief Marketing Officer, ce qui se fait dans toutes les boîtes en général, mais par Bibi, par le Chief People Officer."
Cette décision, qui a surpris plus d'un collaborateur, repose sur une logique implacable : "On est dans une transformation d'identité, la fonction people est centrale, en fait, c'est toi, Johann, qui va leader ce rebranding, cette redéfinition de l'identité."
La structuration du projet en 6 streams opérationnels
Une architecture du projet sur 3 piliers : définir, déployer, engager
Johann structure le projet autour de trois dimensions complémentaires, en mettant l'accent sur le point souvent négligé : l'implémentation business.
"On s'est dit, un, le cœur du réacteur, c'est quand même de définir cette plateforme d'identité... Deux, on ne va pas s'arrêter là... notre enjeu, c'est de transformer le business. Ce n'est pas juste rajouter une couche sur le business qui soit jolie."
Ces trois dimensions sont :
La définition de la plateforme d'identité - le cœur du réacteur
La stratégie de rollout - l'infusion de cette identité dans le business via les 6 streams opérationnels
L'engagement et la communication interne - pensés dès le début du projet
Comme le précise Johann : "On avait un petit peu ces trois niveaux de projet, en appuyant très fort sur le niveau 2, sur l'infusion de l'identité dans le business, dès le départ."
Les 6 streams de transformation : l'analogie de l'arbre
Johann développe une approche systémique avec 6 streams opérationnels qu'il compare à un écosystème vivant :
"C'est comme si on avait l'identité qui était un petit peu les racines et le tronc d'arbre d'une transformation, et les six streams qu'on a définis opérationnels... c'est un petit peu la conséquence de cette identité, mais dont les fruits vont nourrir l'identité elle-même. Ça va nourrir la terre, qui va nourrir les racines, qui va nourrir le tronc de l'identité, etc. C'est un cercle."
Stream 1 : Produit - "La nouvelle identité doit influer sur la marque... mais doit influer sur le produit. Qu'est-ce qu'on propose à nos clients ?"
Stream 2 : Consommateurs - "C'est quoi notre value proposition avec nos consommateurs ? Qu'est-ce qu'on leur propose ? C'est quoi notre positionnement ? Comment on leur parle ?"
Stream 3 : Partenaires - "Nos partenaires, c'est les expériences qu'on propose, les hôtels, les circuits, etc. C'est dès le départ, comment notre nouvelle identité va redéfinir le partenariat qu'on a avec nos partenaires."
Stream 4 : Distribution - L'impact sur les 17 800 points de vente et les relations retail.
Stream 5 : People - "Forcément les people, donc en gros en quoi ça va changer la manière dont on vit l'entreprise."
Stream 6 : Corporate - "C'est notre prise de parole un peu publique. Comment on veut prendre la parole en tant qu'entreprise au sein de la société."
Refuser le consensus mou : une approche “non-démocratique” assumée
Un choix fort de l'équipe : refuser le consensus mou traditionnellement associé aux projets d'identité. Johann explique cette approche directionnelle :
"Une des approches qu'on a eues... tu peux avoir une approche hyper co-constructive où tu embarques la terre entière avec toi parce que tu veux t'assurer, etc. Et ça, je l'ai fait, moi, dans des boîtes avant... Là, en fait, on s'est dit - et c'est une approche qu'on assume - on ne va pas faire de démocratie dans le sens où on ne va pas faire de consensus mou."
L'équipe privilégie l'écoute sans co-construction : "On ne fait pas de co-construction et on ne prétend pas le faire, on vous écoute, etc. Mais voilà, vous avez besoin d'une direction, on vous la donne. Mais en revanche, on va la travailler avec vous, on va la définir avec vous etc, par la suite."
Une identité clivante et intentionnelle
Quand Johann est arrivé chez Smartbox, les valeurs existantes étaient "des trucs de type respect, ensemble, together, fun, machin, etc. Et je dis, mais en fait, mes potes, ces valeurs s'appliquent à absolument 100% des boîtes que je peux connaître."
Pour Johann, une vraie identité doit être clivante et intentionnelle : "Notre enjeu là, c'est d'avoir une intention. Et une intention qui nous rend différents et uniques... Donner un angle, ne pas avoir peur d'être clivant et vraiment y aller."
III. MISE EN ŒUVRE ET LEARNINGS : LES 8 HACKS POUR LES DRH
Une fois les enjeux identifiés et la stratégie définie, place à l'exécution. Cette phase révèle toute la complexité de mener un projet de cette ampleur, ainsi que les apprentissages concrets que Johann souhaite partager avec ses pairs DRH.
Gouvernance et équipe projet
Une co-direction assumée
Malgré son leadership sur le projet, Johann fait rapidement un choix stratégique : "Ce que j'ai fait assez rapidement, c'est que j'ai pris le Chief Marketing Officer avec moi quand même. J'ai dit, Fanny, on va faire ça en co-lead."
Cette décision s'appuie sur plusieurs raisons pragmatiques : "Il a un poids hyper important. On veut réinstaller la fonction marketing de manière forte et de toute façon moi je ne prétends pas être chez Chief Marketing Officer." Un choix qui illustre parfaitement l'équilibre à trouver entre prendre sa place et ne pas empiéter sur les autres expertises.
Les difficultés de l'accompagnement externe
Johann partage un learning important sur le choix des prestataires externes. Initialement, l'équipe s'appuie sur "une super agence de branding, d'identité" très traditionnelle. Mais rapidement, Johann identifie un problème : "Je me suis dit, putain, là, je suis en train de rater un truc. On donne le ton d'un projet d'identité, et on est en train de retomber dans les rails d'un projet de branding."
La solution : faire intervenir un second consultant spécialisé en identité et transformation organisationnelle. Mais l'exécution révèle deux écueils à éviter :
"Mon erreur, c'est que un, je l'ai fait rentrer un peu trop tard... Deux, il y a des choses qu'il aurait pu faire naître au départ qu'il n'a pas pu faire naître parce que c'était trop tard. Et la collaboration entre l'agence de branding et lui, ils se marchaient un peu sur les pieds."
L'importance de clarifier les rôles
Second learning sur la gouvernance : "Attention dans ces moments où vous prenez un rôle qui va un petit peu au-delà du couloir de nage RH, ne pas oublier de bien repréciser c'est qui a un rôle de quoi."
Johann reconnaît que le CMO était "un petit peu perturbé sur, mais pourquoi Vivier prend la parole sur tout, sur cette question-là ?" Une clarification qui aurait gagné à être faite plus tôt : "On aurait dû un chouille plus s'aligner pour gagner un petit peu de temps, et pour décanter un petit peu les choses."
Impliquer le business dès le départ
Point positif de la gouvernance : l'implication précoce des opérationnels. "Ce qu'on a voulu faire très très tôt, c'est de ne pas rester en chambre et de mettre le business avec nous dès le départ."
Concrètement : "On a fait venir quelques personnes du COMEX élargi, experts ou qui ont de l'influence ou qui ont une très grande connaissance dans chacun des six streams, et très tôt, on les a mis dans la réflexion."
Les 8 hacks actionnables pour les DRH stratégiques
Fort de cette expérience, Johann vous livre 8 hacks actionnables si vous voulez, en tant que DRH, jouer un rôle stratégique dans votre entreprise.
Hack 1 : Sortir de votre couloir de nage
"Le hack qui doit être un mantra, c'est sortir de votre couloir de nage. Ça, c'est évident. Et pour sortir de votre couloir de nage, cherchez le bon projet, le bon sujet, le bon tremplin qui rend ça très concret."
L'élément clé : passer à l'acte. Il ne suffit pas de vouloir être stratégique, il faut trouver le projet concret qui permet de le démontrer.
Hack 2 : Exiger un vrai mandat dès le départ
"Comme je l'ai dit au départ, ne perdez pas de temps, exigez un vrai mandat dès le départ." Johann va même plus loin dans ses recommandations : "Soit vous l'avez en arrivant, soit le mandat n'est pas clair. Moi vraiment, je suis un peu caricatural, n'y allez pas si le mandat n'est pas clair et ne correspond pas à vos attentes."
Hack 3 : Définir l'identité avec intention
"Ne décrivez pas l'identité, définissez-la avec intention." Johann insiste sur une différence fondamentale : au lieu de faire la photographie de ce qui existe, il faut projeter ce qu'on veut devenir.
L'exemple concret chez Smartbox : plutôt que de garder des valeurs génériques comme "respect, ensemble, fun", l'équipe a choisi de créer des guiding principles qui donnent une couleur unique à l'entreprise.
Pour Johann, le critère de réussite est simple : "Je regarde ces guiding principles, je sais quelle boîte est derrière." L'objectif est de créer une identité si spécifique qu'elle soit immédiatement reconnaissable, à l'image de L'Oréal : "Tu reconnais un L'Oréalien... Je sais qu'est-ce qui est différent dans la manière de penser, de travailler, dans la rapidité, la créativité, etc."
Hack 4 : Oser le clivage
"Oser le clivage, ça veut dire, avec l'approche que l'on a, est-ce que ça exclut ?". Pour Johann, c'est un test de qualité : "Est-ce que les gens sont capables de dire non, je ne fais pas partie de cette aventure pour cette raison-là ? Si oui, c'est bien. Si non, c'est consensuel et ça ne marche pas."
Un point particulièrement sensible mérite d'être souligné : l'acceptation du clivage implique que certaines personnes ne voudront pas suivre la transformation. Johann l'assume totalement : "Est-ce que tu te sens de faire partie de cette aventure ? Sinon, on est des grands garçons, on est des grandes filles, on va se séparer mais on va trouver les bonnes manières de le faire."
Cette approche s'appuie sur une conviction forte : "J'ai confiance en tous les gens dans les boîtes où j'ai été, quand moi, je dois me séparer des gens... j'ai confiance en la capacité des gens à rebondir."
Hack 5 : Piloter avec l'identité, pas à côté
"Piloter avec l'identité et pas à côté. ça veut dire quoi ? Ça veut dire que votre identité ne marche que si ça devient un filtre pour prendre des décisions."
Le test de Johann :
"Si ça ne vous aide pas à prendre des décisions, ce n'est pas bon. Et si vous laissez sur l'étagère vos valeurs, vos machins etc, c'est que ça ne marche pas."
Hack 6 : Mettre en mouvement même si rien n'est prêt
"Mettez en mouvement, même si rien n'est prêt, ne pas avoir peur d'appuyer sur le bouton même si tout n'est pas défini. Naturellement, mécaniquement, organiquement ça va se remettre en route, ayez confiance."
Hack 7 : Responsabiliser les managers clés très tôt
"Très tôt, tu responsabilises les managers clés de ta boîte... il faut que tu embarques très tôt des managers clés pour qu'ils soient des ambassadeurs de la vision."
L'enjeu : s'assurer qu'ils portent vraiment cette vision et "qu'ils la transforment, qu'ils l'emportent avec eux."
Hack 8 : Ne pas s'arrêter au lancement de la nouvelle identité
"Surtout, ne vous arrêtez pas au reveal de la nouvelle identité. Le travail, là, c'est moi ce que je suis en train de vivre maintenant... L'ancrage dans le long terme, c'est vraiment le gros défi qu'on a."
Johann insiste sur l'importance de "passer la main au business et changer un petit peu de positionnement dans votre accompagnement de cette transformation."
EN CONCLUSION
L'expérience de Johann chez Smartbox démontre qu'il est parfaitement possible pour un Chief People Officer de sortir de son couloir de nage traditionnel et de devenir le moteur d'une transformation d'entreprise. Mais cette réussite ne s'improvise pas : elle repose sur des convictions fortes, un alignement parfait avec la direction, et surtout le courage de prendre sa place.
Comment la RH peut être moteur de la transfo business ? Le message de Johann est clair : "Ne perdez pas de temps, exigez un vrai mandat dès le départ." Plutôt que de passer des années à essayer de convaincre des dirigeants peu ouverts aux enjeux people, mieux vaut choisir ses batailles et rejoindre des entreprises où l'impact RH peut réellement s'exprimer.
Cette transformation de Smartbox, qui devrait se concrétiser publiquement entre septembre et décembre, sera un test grandeur nature de cette approche. Mais d'ores et déjà, Johann prouve qu'avec les bonnes conditions et la bonne méthode, les RH peuvent co-construire l'avenir d'une entreprise plutôt que de simplement l'accompagner.
Alors, prêts à sortir de votre couloir de nage ?
Vous pouvez contacter Johann sur LinkedIn
Ressources recommandées par Johann :
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