Avec Emilie Duquenne, coach et consultante RH, ex RH chez l'Oréal, Tesla et Deezer
LES 5 MUST DO D'UNE DRH STAR, le titre est racoleur, mais il décrit bien le contenu de cet article : Emilie Duquenne est une DRH star et elle partage ici ses meilleures pratiques pour être pleinement DRH de son entreprise.
Après un parcours de 20 ans comme DRH dans des entreprises telles que l'Oréal, Tesla ou Deezer, Émilie Duquenne accompagne désormais des dirigeants et des DRH en tant que coach et consultante. Elle a travaillé sur différentes facettes du métier RH, que ce soit du recrutement, du learning ou du RH généraliste.
Dans cet épisode, Émilie nous explique comment positionner la fonction RH à sa juste place : dans le business (core part of the business). Et comme chacun est acteur, responsable de ce qui se passe en entreprise, elle nous partage les 5 “must do” pour y parvenir !
MUST DO N°1 : DÈS LE RECRUTEMENT, S’ALIGNER SUR LA VISION DU RÔLE DE LA FONCTION RH
Pour passer de Business Partner à Core Business, le premier "must do" se joue dès les entretiens : il faut déjà s’aligner sur la vision du rôle de la fonction RH ou du rôle de DRH qu’on va prendre.
Que veut dire exactement s’aligner lors des entretiens ?
Il s’agit d’exprimer sa propre vision du rôle de DRH,
et de vérifier si elle correspond à la vision actuelle du rôle des RH auprès des autres parties prenantes, comme le CEO, les autres membres de l’équipe, et le Comex.
Pour cela, Émilie conseille de ne pas hésiter à poser des questions concrètes et précises sur, par exemple :
le titre,
la reporting line,
le budget alloué aux RH,
le headcount,
ou encore le rôle qu’on souhaite avoir au sein du Comex, et auprès du CEO (si on souhaite être son bras droit, son coach interne…).
Attention, ce n'est pas pour autant qu’il s’agit d’une simple liste de cases à cocher qui donnerait le feu vert pour accepter le job. Il faut bien comprendre les attentes, évaluer quelle sera sa marge de manœuvre avant de se décider. Par exemple, quand elle a postulé chez Deezer, le DRH était rattaché au CFO, ce qui aurait clairement pu être un No Go pour beaucoup de gens. Mais à travers quelques questions, elle a vérifié que cette reporting line n'aurait aucun impact sur son pouvoir décisionnel et son pouvoir d'action. Par exemple, elle a demandé :
Est-ce que je suis au même niveau que les autres membres du Comex ?
Est-ce que j'assiste aux mêmes réunions ?
Est-ce que je peux avoir accès au CEO sans le CFO dès que j'en ai besoin ?
Est-ce que j'ai le même niveau d'infos que tous les autres membres du Comex, et ce, sans laps de temps supplémentaire ?
Pour elle, les conditions de succès étaient donc réunies pour réussir son rôle de DRH tel qu’elle le concevait.
Par ailleurs, comme pour tout recrutement - qui est finalement un "deal", un équilibre à trouver entre les compétences requises, les attentes de l'entreprise et les aspirations du candidat - Émilie conseille également, outre le fait de parler de soi, de poser des questions et de chercher des infos, notamment :
sur la culture, les valeurs ;
les enjeux à venir ;
sur ce qui est important pour eux, mais aussi ce qu'on va pouvoir aller chercher même si ce n’est pas important pour eux. Pour cela, on peut demander par exemple : sur quoi allez-vous évaluer mon succès dans 3 mois, 6 mois ou un an ?
À ce propos, Alexis partage 3 tips pour ne pas se planter lors de sa recherche d'un emploi en RH, des erreurs qu’il a vues dans son entourage :
Ne pas trop écouter son syndrome de l'imposteur, et accepter le premier emploi venu par peur de ne pas en trouver un autre. Alors que vous êtes vraiment très compétent et que votre profil est très solide, n’en doutez pas ! C’est le meilleur moyen de ne pas tenir compte de ses aspirations, de ses valeurs, et d’être finalement déçu du job. Et dans le même ordre d’esprit, Émilie ajoute de ne pas se laisser influencer non plus par les opinions de son entourage : il faut prendre sa propre décision en fonction de son feeling et de ce qui est important pour soi.
À l’inverse, éviter aussi d’avoir un ego déplacé, en exigeant des avantages sans même justifier de leur nécessité pour accomplir le travail, comme : je veux une place au Comex, je veux un gros budget, une grosse équipe… Non, vous avez besoin d'une place au Comex parce que vous souhaitez être core business ; vous avez besoin d'un budget pour un SIRH, peut-être pour former des gens, etc.
Ne pas faire une "due diligence", un audit de l'entreprise avec le mauvais prisme, c’est-à-dire en évaluant l'entreprise uniquement du point de vue d'un investisseur. Vous n’êtes pas business angel, vous postulez pour être DRH. Si par exemple l’entreprise a de mauvaises notes, peut-être ce sera votre job d’améliorer les choses.
MUST DO N°2 : S’IMMERGER POUR COMPRENDRE LES MÉTIERS DE L’ENTREPRISE
Même si cela se fait assez naturellement chez les DRH en général, le deuxième "must do" consiste à vraiment comprendre les métiers de l'entreprise. Il ne s’agit pas seulement des one-on-one, de rencontrer les gens et de leur poser quelques questions, Émilie estime qu’il faut vivre le quotidien de leur métier. Lorsqu’on devient capable d’expliquer à quelqu’un d’autre quelle est la réalité d’un métier, c’est signe qu’on l’a vraiment assimilé.
On ne peut pas forcément le faire sur 100 % des métiers, mais il faut au moins prendre les métiers qui sont au cœur du business de l'entreprise, car tout va y être plus ou moins connecté, même le reste des fonctions de l’entreprise. C’est ainsi qu’on peut comprendre comment les choses s'imbriquent dans l’organisation, et maîtriser le business aussi bien que toutes les autres parties.
Pour s’immerger, Émilie propose des approches telles que :
Le shadowing : il s’agit d’aller voir ce que les gens font, participer aux réunions (où il ne faut pas hésiter à poser des questions quand on ne comprend pas), etc. Elle recommande d’y consacrer beaucoup de temps, d’intensité au début : chez Deezer par exemple, 50% de son temps était dédié à cela. Et si vous n’avez pas pu le faire dès votre arrivée, ou pour certains métiers c’était moins urgent, ce n’est pas grave et ce n’est pas trop tard. Profitez des blind spots plus tard pour aller voir les parties du business que vous ne comprenez pas encore. On a le droit de prioriser !
Le “vis ma vie” : là il s’agit de s’immerger complètement dans le métier qu’on souhaite connaître, d’accomplir certaines tâches opérationnelles ! Cela permet de se rendre compte des difficultés du métier, parfois de voir ce qui ne fonctionne pas. Par exemple, chez Tesla, elle a livré des voitures sur le parking du store le dimanche. Chez L’Oréal, tous les DRH doivent passer par une expérience terrain, c’est dans la culture du groupe : pendant un an, elle a fait chef de secteur, chef de produit etc. Pour elle, cet investissement temps versus légitimité obtenue, est le meilleur possible.
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Ce ne sont sûrement pas des idées nouvelles, mais à ce niveau d’intensité, c’est un véritable coût en termes de temps (et donc de ne pas faire autre chose pendant ce temps d’immersion) et de budget - et là, peu d’entreprises le font. Pour Émilie, à ce niveau-là, l’indicateur “ROTI” (Return On Time Invested) est très bon !
Alexis ajoute un petit tips à garder en tête : si vous faites une bonne pratique mais que ça ne marche toujours pas, ajoutez un zéro à l'unité que vous aviez en tête. Par exemple, si vous participez à 2 rendez-vous par semaine, et que vous ne comprenez toujours pas, faites-en 20 ! C’est ce qui fera la différence.
MUST DO N°3 : COMPRENDRE LE LANGAGE FINANCIER
Le troisième pilier indispensable selon Émilie pour entrer au niveau core business, c’est d’avoir une compréhension approfondie du P&L (Profit & Loss, ou compte de résultat) et du business model de l'entreprise.
Le but est d’être complètement à l'aise pour pouvoir participer activement aux réunions budget :
Non seulement sur son budget RH, dont vous êtes bien sûr l'expert,
mais aussi pour challenger vos homologues, en posant par exemple des questions sur comment ils ont fait leur budget. Car désormais (suite au must do n°2), vous connaissez leurs métiers, et surtout leurs enjeux business, financiers, KPI.
Comment comprendre et maîtriser le langage financier ? Passez du temps avec votre CFO ou toute autre personne de l'équipe Finance ! Regardez le P&L, toutes les lignes, posez des questions sur tous les termes et acronymes que vous ne comprenez pas, pour mieux les appréhender et voir leurs impacts sur les finances de l’entreprise, etc.
Maîtriser ces éléments financiers est vraiment crucial pour réussir dans le rôle de DRH, surtout dans des entreprises types start-ups / scale-ups - qui sont des entreprises VC founded dont le jeu est financier par nature. En effet, toutes les décisions sont prises en fonction d'indicateurs financiers : par exemple on recrute par rapport à une croissance potentielle, ou on va prendre des décisions d'expansion par rapport à tel ou tel truc de part de marché, etc.
En bref, il faut parler le même langage que les équipes core business... Ces équipes-là (marketing, Sales…) sont naturellement connectées au business et traduisent leur travail en indicateurs financiers. À vous de traduire également votre travail RH dans ces mêmes indicateurs et termes financiers, pour être compris par les autres parties prenantes du business et ainsi augmenter votre crédibilité sur ces sujets.
Émilie nous partage quelques tips pour être plus à l’aise sur ces sujets :
Gardez à l’esprit que votre entreprise = un seul compte en banque, donc chaque collaborateur a un impact sur ce compte. D’où l'importance de bien comprendre le fonctionnement de ce compte en banque : pas seulement le P&L, mais aussi les levées de fonds, les futures échéances etc. Avoir de la clarté sur tout ce qui impacte ce compte en banque va permettre d’argumenter les choix proposés, et faire en sorte qu’ils soient les meilleurs pour l’entreprise, par exemple : l'argent qu'on met sur tel projet RH serait beaucoup mieux utilisé sur ton sujet achat parce que le ROI sera meilleur pour la boîte.
Attention au biais de la bonne pratique dans le domaine des RH ! Si le playbook pour la mise en place d’un nouveau projet RH (SIRH, Career Path ou autre) marche pour une entreprise, il ne fonctionnera pas forcément pour vous car vos spécificités ne sont pas celles de Tesla ou Deezer, vous n’êtes pas du tout au même niveau de maturité. Donc avant de commencer, prenez l'habitude de vous poser la question : sur quels indicateurs ce projet aura-t-il de l’impact ? Si vous n'êtes pas capable de répondre à cela, soit vous ne maîtrisez pas assez les indicateurs (dans ce cas passez du temps avec les bonnes personnes), soit vous n’identifiez pas les impacts… Dans tous les cas, c'est peut-être que c’est inutile, ou pas le bon moment, ou qu’il faut l'envisager d’une autre manière.
Une fois que vous avez compris les acronymes et les concepts clés de votre entreprise (car d’une entreprise à l’autre, des mots différents peuvent représenter les mêmes concepts), appliquez-les aux RH. En effet, si vous utilisez le même langage que les départements business, cela va créer des liens, de la proximité et au final une meilleure compréhension de vos initiatives RH.
Tout ce qui fonctionne en growth s'applique également en RH : en effet, votre responsabilité en tant que RH est la croissance interne de l'entreprise (trouver des people compétents et les garder), tout comme les équipes marketing, Sales doivent chercher de la croissance externe, c’est-à-dire des clients et des revenus. Par exemple, vous pouvez recruter des candidats avec du contenu comme on fait du contenu marketing (outbound) pour trouver des clients. Tous les processus fonctionnent de manière analogue. Ainsi, vous allez parler le même langage business, et vous allez également pouvoir faire plus rapidement prendre conscience à vos founders - surtout si ce sont des primo founders - qu’ils ne sont pas dans le business qu’ils croient : non, ils ne sont pas dans le business des voitures électriques, ou de la beauté… Ils sont là pour trouver les meilleurs talents pour produire ce que vous avez à produire… et les garder ! Car c’est une ressource rare et chère. C’est fondamental pour la réussite de l’entreprise.
MUST DO N°4 : ASSEOIR RAPIDEMENT SA LÉGITIMITÉ ET SA CRÉDIBILITÉ
Pour se rapprocher du core business quand on est RH, asseoir sa légitimité et sa crédibilité est essentiel. Mais comment faire ? Émilie propose deux façons complémentaires pour y parvenir :
Apporter une solution à un problème concret
Lors de vos premières semaines, essayez, à travers les discussions, d’identifier un pain point, un problème, un besoin, ou une insatisfaction chez l’un des stakeholders (salariés, Comex, board…) - de préférence concret et mesurable - pour lequel / laquelle vous savez que vous allez pouvoir assez vite y apporter une solution efficace.
Par exemple, en arrivant chez Tesla, Emilie a réussi à résoudre un problème récurrent sur les fiches de paye, qui générait beaucoup d’insatisfaction chez les salariés. Chez Deezer, elle est arrivée au moment du Covid, et a dû adresser cette crise en cours.
En résolvant ce problème rapidement après votre arrivée, vous allez gagner la confiance des salariés et des autres acteurs, ce qui va vous permettre ensuite d'aborder d’autres sujets plus stratégiques avec une crédibilité accrue.
Il s’agit en quelque sorte de créer un effet waouh le plus rapidement possible sur quelque chose de tangible, qui fait que les gens ne vous verront plus uniquement comme une fonction support, mais pouvant avoir un véritable impact sur le business.
Généralement, ce côté pain point existant n’est pas trop compliqué à identifier parce que les gens viennent spontanément en parler.
Chercher un gap à combler
Le deuxième angle possible est d’identifier un gap, un sujet qui n’est pas adressé dans l’organisation, et d’agir pour combler ce vide. C’est plus compliqué que le cas précédent, car les gens n’en parlent pas forcément.
Cela peut être :
soit un endroit où il y aurait un intérêt à aller faire quelque chose : par exemple, chez Tesla où l’organisation est très verticale, Émilie a remarqué un besoin de cohésion et de communication entre les différentes Business Units. Elle a donc proposé la mise en place de réunions mensuelles entre les différents business leaders de leadership mensuelles, pour aborder les sujets transversaux et y apporter des réponses communes. Personne ne lui avait demandé cela, mais Émilie avait envie de le faire, sachant que cela apporterait de la valeur pour le business.
soit quelque chose sur lequel vous avez envie de vous positionner, parce que cela a un intérêt stratégique, ou parce que cela vous tient à cœur par rapport à vos convictions, vos valeurs. Chez Deezer par exemple, elle a pris l'initiative de s'investir dans le sujet diversité et inclusion, même si ce n'était pas explicitement prévu dans sa feuille de route initiale. Au final, il y avait finalement une vraie attente de la part des salariés, et elle a été soutenue dans cette démarche par le CEO.
MUST DO N°5 : ÉTABLIR DES RELATIONS DE CONFIANCE
Le cinquième impératif, sans doute le plus important, est d'établir des relations de confiance, c’est vraiment la base pour le succès de vos initiatives RH. En effet, pour se positionner, il faut créer des connexions, des relations avec les gens.
Pour y arriver, il est nécessaire de rappeler qu’en premier lieu, il faut avoir confiance en soi… Pour cela il existe de nombreuses techniques, Émilie nous partage quelques tips qu'elle utilise quand elle doute :
Lorsqu’elle prépare un entretien, elle se remémore ses motivations profondes : pourquoi elle voulait ce job, qu’est-ce qu’elle vient y chercher mais aussi qu’est-ce qu’elle veut apporter. Et rappelez-vous aussi : vous êtes compétent ! Mettez de côté votre syndrome de l’imposteur.
Elle se prépare à l'éventualité d’un échec (soit de ne pas être prise, soit de quitter l’entreprise au bout de quelques mois, que ce soit de son initiative ou non), et anticipe un plan B. Chez Tesla, elle savait d’emblée qu’elle était sur un siège éjectable, car cela fait partie de leur culture. Elle y était donc préparée mentalement. Quand on sait ce qu’on va faire si ça ne marche pas, cela permet de sentir plus libre, d'être beaucoup plus relaxé, et d’être plus assuré dans ce qu’on fait. À chaque changement de poste, de carrière, elle réfléchit toujours en amont à des solutions de repli, donc quoiqu’il advienne, il n’y aura pas de drame.
En entretien, ce n’est pas la peine de mentir… restez honnête, il suffit de mettre en avant et en valeur ce que vous savez faire. Rappelez-vous que le recruteur a choisi de vous embaucher pour vos compétences et vos qualités, donc inutile de se faire des films, concentrez-vous sur les faits ! Si vous entendez une voix vous disant que vous n’êtes pas compétent, c’est certainement votre petite voix intérieure qui parle… et sûrement pas celle du recruteur !
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