NE PAS ÊTRE RH ET SUPER-HÉROS À LA FOIS

Avec Jérémy Belain, ex-head of people chez Deliveroo

Jérémy Belain, ex-head of people chez Deliveroo

Jérémy Belain a 41 ans et 16 ans d'expérience dans les ressources humaines. Son parcours est un patchwork d'environnements différents : il a démarré par du recrutement, puis a évolué dans les RH au sein de grands groupes, avant de basculer dans un tout autre monde en devenant le premier Head of People de Deliveroo - startup devenue scale-up entrée en bourse. Depuis trois ans, il est consultant indépendant et accompagne des entreprises comme NBC Universal, Octo Technology ou encore Modjo sur des missions longues.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Jérémy partage son expertise acquise au fil d'un parcours riche et mouvementé, avec honnêteté, sur les apprentissages clés d'une carrière RH entre grands groupes et startups :

Comment trouver sa place, éviter les pièges du métier et peut-être… accepter de NE PAS ÊTRE RH ET SUPER-HÉROS À LA FOIS ?

Alors qu'aujourd'hui, le métier de RH est multiple et changeant d'une entreprise à l'autre, trop de RH se sentent perdu-e-s, ne sachant pas exactement quel rôle on attend d'eux ou d'elles, coincé-e-s entre des injonctions contradictoires, et parfois victimes d'un système qui peut broyer. Jérémy nous livre un témoignage sans filtre sur ce qu'il a vécu - y compris deux burn-out - et ce qu'il a appris en chemin. De la nécessité de comprendre le business avant tout, à l'importance de se faire coacher, en passant par les comportements toxiques à éviter et l'acceptation que tous les RH ne sont pas des athlètes de haut niveau - et que c'est OK ! Un épisode qui fera du bien à beaucoup d'entre vous.

LA MULTIPLICITÉ DES RÔLES RH - COMPRENDRE QU'IL N'Y A PAS UN SEUL MÉTIER RH

Le métier de RH n'est pas uniforme - il change radicalement selon l'entreprise, sa taille, son contexte business et ses objectifs du moment. Et c'est ce qui rend le job à la fois fascinant et peut-être aussi, complètement déstabilisant.

1. Un métier qui change du tout au tout selon l'entreprise

   
   

Pour Jérémy, une chose est sûre après 16 ans d'expérience : il n'y a pas un RH, il y a une multitude de RH différents. Et cette multiplicité dépend entièrement de la société dans laquelle on se trouve.

"J'ai été RH dans différentes sociétés, trop, diront certains recruteurs d'ailleurs. Et à chaque fois, je me suis posé la question, mais qu'est-ce que je fais comme job en fait ? Qu'est-ce que je suis en train de faire là, à ce moment-là ? Et à chaque fois, c'était différent de ce que j'avais potentiellement fait avant."

Cette différence n'est pas cosmétique. Ce n'est pas juste une question de process ou d'outils. C'est beaucoup plus profond. Dans certaines boîtes, le focus est sur la transformation. Dans d'autres, c'est statu quo absolu parce qu'on attend une IPO ou un rachat. Ici, on attend du RH qu'il soit vraiment business partner. Là-bas, il est cantonné au support pur et dur. Et entre les deux, il y a mille nuances.

Au-delà des basiques - comme législation française qui "fait perdre ses cheveux" comme le dit Jérémy avec humour - chaque poste RH est unique. Et en fin 2025, Jérémy admet encore avoir du mal à définir ce que c'est exactement qu'être RH. Peut-être qu'en 2026 il aura une révélation… mais pour l'instant, le constat est là : le métier RH se définit au cas par cas.

2. Comment trouver sa place quand on arrive dans une nouvelle boîte ?

   
   

Face à cette multiplicité, comment s'y retrouver quand on débarque dans un nouvel environnement ? La méthode de Jérémy est claire et pragmatique : comprendre le business d'abord, les gens ensuite.

Première étape : plonger dans le business. Et pas en surface. Il faut vraiment comprendre l'activité, le produit, le service. Dans quel état est le business ? Quelles sont les projections ? Pas question de rester dans la tour d'ivoire RH en se disant "moi je fais les gens, le reste c'est pas mon problème". Au contraire, les mains dans le cambouis du business, comme le répète Jérémy.

Deuxième étape : parler aux gens. Pas seulement à ton chef, mais à tout le monde. Le directeur commercial, le VP marketing, les managers. Leur poser des questions simples mais puissantes :

• C'est quoi tes attentes ?

• C'est quoi tes besoins exactement ?

• Comment toi, tu fonctionnes ?

  
  

Troisième étape : s'asseoir avec son chef. Une fois qu'on a compris le business et écouté les différentes parties prenantes, on peut enfin avoir LA discussion avec son GM, son SVP, peu importe la structure matricielle. Et là, poser LA question clé :

"OK, moi, j'ai à peu près compris ça. J'ai entendu ça. Toi, c'est quoi l'objectif final, ultime, ta vision, ta stratégie, ce que tu portes en tout cas pour la boîte ? Comment je peux t'aider en fait ?"

Notez bien : comment je peux t'aider. Pas "voilà ce que je vais faire parce que moi je sais". Mais vraiment se mettre au service en comprenant d'abord.

Cette approche peut sembler basique mais ce qui semble "la base" dans l'écosystème startup ne l'est pas du tout pour la majorité des RH. Jérémy estime que seulement 10 à 20% des RH appliquent réellement ces principes de compréhension business.

Pourquoi ? Jérémy identifie deux facteurs clés :

• Il faut un top management intéressé par le sujet

• Il faut une équipe RH avec de l'expérience

Sans ces deux éléments, difficile de porter ces sujets. Quand on débute sa carrière RH, on n'a pas forcément le bagage pour aller challenger un Comex sur ces questions. Il faut une certaine confiance en soi et une légitimité construite.

3. Le tandem RH-managers : travailler main dans la main

   
   

Une fois qu'on a compris le business et trouvé sa place, reste une dimension incontournable : le tandem avec les managers. Et là, Jérémy est catégorique : on ne peut rien faire les uns sans les autres.

L'exemple qu'il donne est parlant. Quand il arrive chez Deliveroo, on lui annonce : 100% de croissance, donc doubler les effectifs en 6 mois. Concrètement, ça veut dire entre 50 et 100 recrutements à l'année. L'équipe RH ? Un ou deux RH, dont un qui ne voulait pas du tout faire de recrutement. Jérémy venait du monde du recrutement, mais impossible de recruter seul.

"Ces cas-là, les seules solutions, en vrai, j'aurais pu faire une liste de différentes options, mais là, il faut juste y aller pour avant-hier, tu vois. Donc c'est tous les managers et c'est ensemble et c'est comment les former, comment les accompagner sur des trucs que je maîtrisais, peut-être pas d'ailleurs, mais j'ai fait croire que je les maîtrisais."

Main dans la main avec les managers, littéralement. Pas le choix. Et ce principe va bien au-delà du recrutement. Que ce soit pour les perf reviews, les départs, les réorganisations - le RH doit avancer dans la même direction que le manager. Et si ce n'est pas le cas, il faut identifier pourquoi.

Parfois, l'opposition n'est qu'apparente. C'est juste une question de postures. En prenant un café, en échangeant vraiment, on trouve souvent un terrain d'entente. L'important : ne rien se cacher mutuellement.

"Il n'y a rien de pire qu'un RH qui va découvrir un truc que le manager voulait cacher. Et pareil pour le manager, s'il se dit ok, le RH me l'a fait pas derrière, je n'ai pas compris ce qui s'est passé."

Donner de l'autonomie aux managers, c'est même indispensable pour créer un effet de levier. Mais attention : il faut leur donner les moyens. Sinon, à quoi bon ?

Jérémy pose une question simple mais redoutable : quand on décide de déléguer quelque chose aux managers - disons, faire les entretiens de performance - est-ce qu'on se pose autant de questions sur les moyens à leur donner que si on déléguait ça à un tiers externe ? Probablement pas. Et c'est là le problème.

Il faut penser "user" :

• C'est quoi ton user ?

• Il a besoin de quoi au final pour qu'il puisse délivrer X ?

• Quels outils tu lui donnes effectivement pour bien délivrer ?

Une ligne de conduite claire, de la formation, des outils adaptés. Pas juste un "vas-y, tu te débrouilles".

Et puis, il y a un troisième acteur dans ce tandem : la direction. Parce que le pire, c'est quand le RH a mis son système, le manager est formé et prêt à l'appliquer... et que la direction part ailleurs. Le business va dans une autre direction, et résultat : plus personne n'a envie d'appliquer ce qui vient d'être mis en place.

Par exemple, dans sa boîte actuelle, Jérémy a fait le choix que tous les entretiens annuels soient menés par les RH - pas par les managers. Ces derniers restent focus sur la performance et les missions opérationnelles. C'est un choix d'organisation assumé, une décision stratégique.

Et c'est aussi, soyons honnêtes, une décision financière. Déléguer aux managers plutôt que de recruter des RH, c'est moins cher. C'est une solution de facilité qui peut fonctionner, mais seulement si elle s'accompagne des moyens nécessaires. Sinon, on se retrouve avec des managers qui râlent parce qu'ils sont débordés, et des RH qui se replient "comme des tatous" en faisant tout tout seuls jusqu'au burn-out.

Le message de Jérémy est clair : Tout ne doit pas reposer sur managers et RH. Un mojo essentiel : NE PAS ÊTRE RH ET SUPER-HÉROS À LA FOIS ! Englobons plus de gens dans ce binôme. Ils ne sont pas que tous les deux. La direction a un rôle à jouer pour donner l'impulsion et maintenir le cap.

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LES ZONES D'OMBRE DU MÉTIER - COMPORTEMENTS TOXIQUES ET HYPER-ENGAGEMENT

Entre les pratiques RH discutables et la normalisation de l'hyper-engagement, certains comportements peuvent devenir toxiques - pour les autres comme pour soi-même. Jérémy ne mâche pas ses mots sur ce sujet.

1. Les comportements RH problématiques : faire son reality check

   
   

Jérémy va droit au but : il y a des RH qui sont nuls (nulles aussi ...). Sa définition de "nul" ? Des RH qui ne sont pas business du tout, qui restent enfermés dans leur partie compliance ou régalienne, confortablement installés sur leur "petit trône avec leur petit sceptre", donnant des consignes de loin sans se mouiller.

Pour lui, c'est du RH nul. Et ce type de posture peut engendrer des dérives graves : l'acceptation de pratiques malsaines :

"Le petit harcèlement à la cafète ou la petite main qui est passée à la cafète ou le petit mot à la cafète, oh c'est pas très grave, oh c'est arrivé combien de fois, je sais pas. Non ! C'est pas arrivé combien de fois, je sais pas, c'est : t'es RH, t'es au courant, t'as une responsabilité."

Le plus frappant, c'est qu'il raconte s'être fait lui-même "gentiment tripoter à la cafète" - et qu'il ne savait même plus qui aller voir pour en parler. Lui, avec son expérience de RH. Si même un RH senior ne sait pas à qui s'adresser, imaginez les autres.

Le rôle du RH, c'est de prendre les choses en main : prendre les gens de manière confidentielle, idéalement avec un protocole, faire une enquête. S'il n'y a rien, tant mieux. S'il y a quelque chose, faire bouger les lignes. Pas de "oh mais c'est pas si grave".

Autre zone d'ombre : les biais dans les process clés. Prenons les perf reviews et les augmentations de salaire. Dans beaucoup de boîtes, même avec de bonnes volontés, c'est encore très biaisé.

Jérémy raconte avoir vu des pratiques où les décisions se prennent "encore sur des bouts de table", entre "trois personnes qui sont en fait potes, parce qu'il y a 20 ans qu'ils sont dans la même boîte et ils connaissent tous les gens". Le raisonnement ? "Oui, lui, il n'a pas eu la dernière fois, en fait, donc là, on va le faire. Ah ben non, la dernière fois, c'était lui, c'était elle, etc."

Et il pose la question : "Où est le débiaisage des biais des RH ?" Parce qu'on peut mettre un cadre, mais si le cadre lui-même n'est pas parfait, et si nous-mêmes on n'est pas débiaisés... Jérémy admet avoir été biaisé lui-même. Il a sûrement déjà dit "là, ça passe quand même" pour quelqu'un qu'il aimait bien….

"Je suis le pire. On est les pires. Qui nous contrôle ?"

Cette question du contrôle est fondamentale. Dans les grosses boîtes, il peut y avoir une séparation entre le RH business partner et la partie employment qui fait les auto-contrôles. Mais dans les startups et structures plus petites, le RH décide souvent du process avec la direction, avec finalement pas tant de contrôle que ça.

Se poser cette question - quels sont les contrôles qui peuvent être mis en place pour moi et mes pratiques ? - c'est déjà le début d'une checklist de santé mentale RH.

2. La normalisation de l'hyper-engagement : comprendre dans quel jeu on joue

   
   

Maintenant, parlons d'un sujet qui touche beaucoup de RH dans les environnements à forte croissance : l'hyper-engagement et ses dérives. Jérémy témoigne directement de ce qu'il a vécu chez Deliveroo, et c'est parlant.

"Moi, j'ai eu l'impression d'être secoué dans tous les sens. Un truc hyper croissance absolument. C'est quoi ma priorité quand je me lève ce matin ? Je dois aller à un meeting avec les RH de Londres et en même temps j'ai un codir à 10h et on va revoir peut-être la stratégie complète d'un point du business, donc ça veut dire réorganisation ; et j'ai 5 managers qui sont un peu en difficulté, et puis X salariés aussi eux-mêmes en difficulté. Tu deviens fou en fait."

Le niveau d'exigence était très élevé. Toujours délivrer, toujours best in class. Et Jérémy s'est inscrit dans ce système qui était plus fort que lui. Attention, il précise bien : c'est systémique. Ça ne veut pas dire qu'il y a une intention malveillante. C'est juste un système mis en place pour aller vite, pour générer du business. Mais quand on met des êtres humains lambda dans cette machine, ça peut faire mal.

Alexis apporte un éclairage avec l'analogie du cheerleading. Il raconte avoir vu un documentaire Netflix sur le cheerleading qui illustre parfaitement les différents niveaux de performance.

Le top 10% : pour faire partie de l'élite, il faut un niveau d'exigence très élevé. Énormément d'efforts, de sacrifices, d'engagement. Ça demande beaucoup, mais c'est soutenable. Par exemple, ne jamais louper un entraînement pendant 6 ans, ne jamais louper la calorie de plus. C'est dur, très dur, mais on peut le tenir.

Le top 0,1% : là, on ne joue plus au même jeu. Ce n'est plus un niveau de performance immense avec des sacrifices soutenables. On commence à jouer à la roulette russe. Dans une équipe de cheerleading au plus haut niveau, l'intégralité de l'équipe est en risque de blessures permanent. Et il y a une rangée 2 et 3 au cas où les premiers craquent. Parce que les premiers vont craquer, c'est une question de statistique.

"On a dépassé depuis très longtemps la notion de ce qui est soutenable, et on rentre dans un biais du survivant. C'est-à-dire que vous, vous voyez l'athlète qui a gagné la médaille d'or, mais celui que vous n'avez pas vu, c'est celui qui aurait pu tout à fait gagner la médaille d'or, sauf qu'il s'est ruiné la santé deux jours avant l'épreuve."

Et Alexis ajoute un troisième niveau : l'impossible présenté comme possible. Le 100 mètres en 6 secondes. Oui, d'accord, mais ce n'est pas possible. Pourtant, certaines boîtes te le demandent quand même.

Le problème, c'est que beaucoup de RH ne savent pas dans quelle catégorie ils jouent. Alexis raconte l'exemple d'un DRH qui l'appelle en disant "j'ai l'impression que je suis nul, que je ne suis pas au niveau". Et Alexis de répondre : "Mais tu ne peux pas augmenter ton niveau, puisque ce qu'on te demande de faire n'est pas possible ! On t'a filé un deal qui est frelaté."

L'exemple typique : une boîte où le ratio d'équipe RH est inférieur à 1%. C'est-à-dire pour 100 personnes, il y a moins qu'1 RH. Et on demande à ce DRH de faire des miracles. Spoiler : il va clamser, c'est sûr.

Jérémy enfonce le clou avec un autre aspect : les demandes qui s'empilent. Tu es déjà complètement mort sur tes injonctions contradictoires, ton niveau d'exigence envers toi-même, tu es en mode survie... et là on vient te dire : "Ah, et en plus, il faut que tu changes ce petit process. Et en plus, cette petite politique, je veux bien que tu me la revoies complètement d'un point de vue légal parce que potentiellement, en plus, tu peux avoir un truc réglementaire."

Et le pire : on ne te prévient pas. Il n'y a pas de deal clair. Tu ne signes pas en bas de la page en sachant dans quoi tu t'embarques. La plupart du temps, il n'y a surtout pas de deal qui est vraiment fait et tout le monde l'apprend à ses dépens.

Jérémy en témoigne personnellement : il s'est fait mal deux fois. Deux burn-out absolus. Et le pire ? Tu ne les vois pas venir. Il avait même de la protection en plus, potentiellement, mais le système était là…

3. Les vrais athlètes RH : ce qui les différencie

   
   

Alors, comment font ceux qui tiennent dans ces environnements exigeants ? Alexis partage une observation précieuse : les DRH qui sont vraiment des athlètes de très haut niveau ne sont pas du tout ceux qu'on imagine.

On pourrait penser que ce sont des gens qui serrent les dents, qui ne renâclent pas devant la douleur, qui font de longues heures dans la tranchée. Et bien non. Pas du tout.

Ce sont des personnes qui savent faire la différence entre des deals durs et des deals impossibles / “foutage de gueule”. Alexis ne connaît pas une seule de ces personnes qui, dans un environnement qui le permet, ne travaille pas avec une équipe cohérente et un budget cohérent.

Ces athlètes RH savent poser des limites claires. Quand un CEO leur demande de faire des miracles en mode frugal, ils savent dire non. Comme le dit Alexis :

"Si tu veux bosser avec des athlètes, on va bosser comme des athlètes. Mais on ne va pas bosser comme des esclaves. Parce que ça, c'est autre chose."

Jérémy adore cette posture : "Tous les RH voudraient avoir ce pouvoir de dire : va te faire foutre - avec classe, évidemment." Parce qu'on en a très souvent envie. Et quand on arrive à le dire, c'est qu'on a gagné en crédibilité. On est capable de mettre de la data et de l'analyse derrière. On parle le langage du business.

Mais pour y arriver, il faut donner aux RH les armes et les outils pour pouvoir avoir cette capacité. Une fois qu'ils peuvent dire non de manière crédible, le message passe.

Et puis, il y a un autre aspect important : accepter de ne pas être un A player :

"Moi, je ne suis pas un A player. Je suis un mec lambda. Je ne suis pas le hyper bon. Je suis bon. Et encore, je suis bon, c'est sympa quoi. Je n'ai pas envie d'être un A player. J'ai essayé de l'être. J'ai raté le truc. Ce n'est pas pour moi d'être un A player, je ne suis pas à ce niveau-là, je ne suis pas assez bon, je ne sais pas pourquoi, je m'en fous maintenant."

Il s'est fait accompagner pour accepter qu'il n'est pas un A player, qu'il ne va pas être toujours un athlète de haut niveau. Et ça lui va très bien. Il n'a rien à perdre ni à gagner. Il invite tout le monde à se poser ces questions :

• Pourquoi tu fais un deal ?

• Pourquoi tu veux être un A player ?

• Qu'est-ce que tu vas chercher derrière ?

• Est-ce que tu es conscient de ça ?

Le message est le suivant : comprendre les jeux dans lesquels on joue et se demander si on veut faire partie de ce jeu ou pas. Et quelle que soit la réponse, c'est OK.

"La NBA, la Champions League, ce n'est pas juste stylé, c'est aussi hardcore." Et d'ailleurs, comme le souligne Jérémy, à la NBA, ils sont accompagnés depuis qu'ils ont 12-13 ans. Ils sont mis dans des pépinières. Lui, il n'a pas été en pépinière. Et c'est OK. Mais c'est hyper dur de réaliser ça, de le conscientiser. On se pose plein de questions. C'est-à-dire quoi ? C'est-à-dire que je suis nul ?

Heureusement non !  Il y a quand même un monde entre les deux.

SE FAIRE ACCOMPAGNER - LE COACHING COMME OUTIL INDISPENSABLE (ET NÉGLIGÉ)

Tous les RH devraient être coachés - pourtant, c'est une des populations qui s'en prive le plus, un comble !

1. Tous les RH devraient être coachés

   
   

Pour Jérémy, c'est une évidence : tous les RH devraient être coachés. Pourquoi ? Parce qu'être RH, c'est être au milieu d'injonctions contradictoires au quotidien. Tu fais appel à beaucoup de choses qui sont très profondément en toi, tu jongles avec une multiple personnalité De quoi devenir schizophrène... "Fais-toi accompagner avant de crasher complètement !"

Le parcours de Jérémy illustre parfaitement cette nécessité. Après ses deux burn-out, il s'est fait accompagner par un psychologue. C'était indispensable dans l'état où il était d'un point de vue santé mentale. Et depuis, il s'est aussi fait coacher. Mais il ne s'arrête pas là : aujourd'hui, il est en train de se former pour devenir coach lui-même.

Son projet est de former des coachs pour les RH. Parce qu'il en a marre de recevoir des appels de RH en craquage qui lui demandent : "Je n'en peux plus. Toi, tu as vécu ça chez Deliveroo. Comment tu as fait ?" Et Jérémy de répondre honnêtement : "Je n'ai pas fait parce que j'ai craqué aussi." Bien sûr, il a fait des trucs, il peut inspirer et aider. Mais la vérité, c'est qu'il a craqué.

Le coaching aide à prendre du recul sur soi-même, prendre du recul sur la position qu'on peut avoir dans la société, sur ce qu'on peut vraiment y apporter et à quel point on a envie de “se défoncer” ou pas. Et prendre des décisions éclairées.

2. Le paradoxe du coaching RH : ils l'offrent aux autres mais pas à eux

   
   

Et c'est là qu'on touche à un paradoxe frappant. Alexis partage des chiffres révélateurs : une partie de l'activité de Yaniro consiste à coacher des dirigeants. Leurs interlocuteurs ? Dans 80% des cas, ce sont des DRH au COMEX - ceux qui signent les chèques. Très bien. Maintenant, combien de DRH Yaniro a-t-il coachés depuis 2018 ? Moins de 10…

Le constat est sans appel. Les DRH sont ceux qui mettent en place le coaching pour tous les autres membres du comex... mais ne se font pas coacher eux-mêmes. "Les DRH n'ont pas le réflexe de dépenser de l'argent pour eux ou pour elles." Les RH ont cette impression que ce n'est pas ok de dépenser pour eux. Et c'est un vrai problème. Parce qu'en fait, le coaching devrait être un réflexe, pas une exception.

3. La "frugalité comme prison"

   
   

Cette réticence à investir sur soi-même s'inscrit dans un problème plus large : la frugalité comme prison. Comme le dit l'expression, les RH sont "toujours les plus mal chaussés".

Le piège est simple : à force de prouver qu'on peut faire des miracles avec rien, on crée des attentes irréalistes. On devient prisonnier de sa propre débrouillardise. Les dirigeants se disent : "Puisque tu y arrives sans moyens, pourquoi t'en donner ?"

L'exemple de l'IA illustre parfaitement ce piège. On vient voir les RH en leur disant : "Mets-nous en place un truc d'IA pour nous améliorer, pour aller plus vite." Mais Jérémy traduit la vraie demande :

"Reformulons... tu veux faire des gains financiers en embauchant moins de RH, et tu penses que si je te mets de l'IA, ça va te faire gagner X temps, et donc moins d'embauches de RH."

Il faut clarifier l'objectif réel : tu veux améliorer le quotidien des RH ? Alors investis dans un coach IA pour eux. Tu veux faire des économies ? Dis-le franchement, on fera un deal. Mais ne mélange pas tout sous prétexte de "gagner du temps pour plus de valeur ajoutée". Comme le dit Jérémy : "Les RH s'en foutent de gagner de la valeur ajoutée et du temps, laissez-les tranquilles un petit peu aussi."

Même logique avec les décisions d'organisation : parfois on choisit de tout centraliser (comme les entretiens pros faits par les RH), parfois on décentralise aux managers. Ce sont des choix stratégiques et financiers qu'il faut assumer clairement.

Le message : ne vous enfermez pas dans la frugalité. Demandez les moyens nécessaires pour faire un boulot de qualité. Vous pouvez prouver la valeur avec peu de moyens au départ, mais ensuite, osez demander un budget à la hauteur.

SE RÉAPPROPRIER SON RÔLE - FOCUS SUR LES COMPÉTENCES ET ÊTRE SOI-MÊME

Plutôt que de chercher LA définition du bon RH, mieux vaut se concentrer sur les compétences clés qu'on veut développer - celles qui font du bien à soi d'abord.

1. Il n'y a pas UN bon RH, il y a DES RH différents

   
   

Jérémy reste persuadé qu'un RH, c'est la définition que la boîte veut en donner. Chaque entreprise a son propre contexte, ses propres besoins, sa propre culture. Et donc, le rôle du RH s'adapte en conséquence.

Mais - et c'est important - le RH a aussi le pouvoir de faire changer sa place et sa position dans une société. Ce n'est pas une fatalité. On n'est pas condamné à subir une définition imposée. On peut aussi influencer, proposer, construire.

Pour y arriver, on en a parlé, il faut quand même une chose fondamentale : parler le langage du business. Jérémy insiste beaucoup là-dessus. Lui, personnellement, il s'est adapté au business. Il a parlé la langue du business. Et donc, au lieu d'utiliser du jargon RH qu'il n'avait pas en plus - parce qu'il ne vient pas d'une formation RH de base - il a adapté son langage.

"Moi, j'ai commencé par du recrutement. Tous ceux qui ont commencé par du recrutement ont fait du business, on fait du commercial, on est là pour vendre une boîte. Donc on est dans le business avant tout. Moi, j'ai commencé comme ça. Donc j'ai plutôt adapté mon langage entre guillemets RH au business. Pour moi, c'est plutôt dans ce sens-là que ça doit se passer."

Cette posture - adapter le langage RH au business plutôt que l'inverse - est une clé de voûte pour gagner en légitimité et en impact.

D’ailleurs, quand Alexis coache des RH de temps en temps, la question qu'on lui pose à chaque fois, c'est : "Comment je peux être vu comme stratégique, comment je peux être partenaire business ?" Sa première question en retour : "Est-ce que tu comprends à 100% le business et est-ce que ta roadmap RH est calée sur la roadmap business ?" Et déjà là, ça bégaye dans la plupart du temps. Et pour ceux qui ne bégayent pas, il y a quand même un piège sémantique. Une personne lui a dit très fièrement : "Ah non, mais ne t'inquiète pas, je fais toujours en sorte de raccrocher ma roadmap RH au business." Et Alexis de réagir : "Oui mais non ! Il faut pas raccrocher la roadmap RH au business, la roadmap RH est créée PAR la roadmap business !"

Jérémy va même plus loin. Chez Deliveroo, grâce à la confiance de son GM et du Codir, sa roadmap RH pouvait même arriver EN AMONT de la roadmap business. Pas pour tout changer, mais pour influencer des réflexions d'organisation et des investissements budgétaires (formation, comp & ben...) avec un impact réel sur le business.

Cette position est rare. Mais elle montre qu'un RH peut aussi porter le business, pas seulement le suivre.

2. Se concentrer sur ses compétences transposables

   
   

Maintenant, au-delà de la posture et du langage, il y a une question plus profonde : c'est quoi les vraies compétences d'un RH ?

Jérémy prend un exemple parlant : le data analyst RH. Cette personne travaille sur la data aujourd'hui, et on va chercher des profils avec cette compétence. Mais ces gens-là, ils sont data analystes, ils ne sont pas RH. Leur compétence première, c'est quoi ? Gérer l'Excel, a priori. Ils vont le faire dans des Excel pour les RH, certes. Mais leur cœur de compétence, c'est la data.

"C'est quoi les compétences clés pour un RH de manière générale ? Ça peut donc être le data analyst RH et donc on va attendre de l'Excel. Ça peut être la partie régalienne et donc avoir quelqu'un qui est fort sur la loi, etc. Mais moi, je dirais, nous, chacun, moi le premier, c'est quoi les vraies compétences ?"

Et là, Jérémy pose les bonnes questions :

• Comment on fait pour les développer ?

• Comment on fait pour les améliorer ?

• Comment on fait pour qu'elles soient transposables aussi ?

  
  

Parce que c'est ça qui est important. Si demain ça ne fonctionne pas dans une boîte, que tes compétences soient transposables à peu près n'importe où. C'est ce qui permet d'avoir des options, de la liberté.

Et surtout : on ne peut pas toutes les avoir. Il faut arrêter de se mettre la pression de fou en se disant "je dois toutes les avoir et l'IA et l'Excel et l'Allemand et je ne sais pas quoi".

"Concentrons-nous sur des compétences premières, principales, qui nous font du bien à nous d'abord, et ça sera déjà pas mal."

Ce dernier point est fondamental : qui nous font du bien à NOUS d'abord. Pas juste ce que la boîte attend. Pas juste ce qui est tendance. Mais ce qui résonne en nous, ce qu'on a envie de développer, ce qui nous donne de l'énergie.

Et Jérémy insiste particulièrement sur la pression autour de l'IA. Arrêtez avec ça. Comme il le dit : "Laissez-nous tranquille avec l'IA, on va le prendre comme n'importe quelle autre personne dans le business."

Pas besoin de devenir expert IA en plus de tout le reste. L'IA est un outil, pas une compétence RH obligatoire. Soyez le RH que vous voulez être, pas celui qu'on attend que vous deveniez.

3. Message final : être le RH qu'on a envie d'être

   
   

On boucle la boucle avec le message de Jérémy, qui résume finalement tout l'épisode :

"Être RH, c'est être celui que tu as envie d'être toi-même, c'est là où tu te sens capable d'avoir un impact et que tu es à l'aise avec être toi-même au quotidien quand tu ouvres ta porte le matin et que tu vois des salariés."

Sois toi-même. Mais c'est dur d'être soi-même quand tu es RH. C'est hyper dur, vraiment. Parce qu'on est constamment tiraillé entre des injonctions contradictoires, entre ce qu'on voudrait faire et ce qu'on peut faire, entre nos valeurs et les réalités business.

Et c'est pour ça que tout le reste compte : se faire accompagner, développer les bonnes compétences, comprendre dans quel jeu on joue, accepter de ne pas être un A player si ce n'est pas ce qu'on veut. Tout ça contribue à pouvoir être soi-même dans ce métier.

Jérémy finit par un dernier conseil : pose-toi les bonnes questions sur tes compétences. Cherche-les, améliore-les, mais surtout, assume tes choix. Sois le RH que tu veux être, là où tu peux avoir de l'impact.

CONCLUSION

Le parcours de Jérémy nous rappelle une vérité souvent oubliée : il n'existe pas UN métier de RH, mais autant de métiers RH que d'entreprises. Et dans cette multiplicité, la clé n'est pas de chercher à tout maîtriser, mais plutôt de comprendre le business, parler son langage, et savoir dans quel jeu on joue.

L'honnêteté de Jérémy sur ses deux burn-out et son acceptation de ne pas être un A player est un message puissant : on peut être un bon RH sans se détruire. À condition de se faire accompagner, de poser ses limites, et de se concentrer sur les compétences qui nous font du bien, à nous d'abord.

Alors, si vous retenez une chose de cet épisode : arrêtez de vouloir être le RH parfait. Soyez le RH que vous avez envie d'être, là où vous pouvez avoir un impact. Et surtout, faites-vous coacher. Parce que vous le valez bien !

Vous pouvez retrouver Jérémy sur LinkedIn. Il est également actif dans les communautés RH comme Un Vent Nouveau, HR Weekend et Le Club des RH (dédié aux indépendants).

Ressource recommandée par Jérémy :

• Le livre Modeling with NLP de Robert Dilts

Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet

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