Avec Stéphane Moriou, maître Yoda du feedback
Tout savoir sur le feedback !
Stéphane Moriou, maître Yoda de tout ce qui concerne le feedback, nous donne ses meilleurs conseils pour le mettre en oeuvre dans l'entreprise.
Stéphane est le meilleur ami du feedback. Il ne cesse de le cotoyer depuis longtemps :
En tant qu'utilisateur, puisque sa spécialité à la base, c’est l’assessment : il a dû évaluer des milliers de candidats, pour lesquels il a donc ensuite fallu donner des feedbacks.
En tant que chercheur, il a fait de la recherche fondamentale sur cette thématique.
Également en tant qu’entrepreneur / DRH / manager dans différentes entreprises.
Et désormais en tant qu’expert, auteur et conférencier, pour expliquer aux gens comment mettre plus de feedback dans leur vie professionnelle, mais aussi dans leur vie personnelle.
POURQUOI LE FEEDBACK EST UN ASPECT “OBLIGÉ” DE LA VIE EN START-UP ?
Les start-ups ont érigé le feedback en outil indispensable de leur développement. Pourquoi ?
Parce qu’elles ont constamment besoin de tester, d'apprendre.
Parce que le principe de vélocité aujourd’hui dans les start-ups nécessite impérativement du feedback par nature - qui peut ensuite devenir une culture du feedback quand il s’ancre dans le quotidien. En effet, quand il faut sortir quelque chose de nouveau de terre - et si possible rapidement - on va avoir besoin de feedback de ses clients, de ses prestataires, de ses fournisseurs, mais aussi de se donner des feedbacks les uns les autres en interne pour grandir vite.
L’idée du feedback est très simple : il s'agit de pouvoir se dire rapidement, au sein d’une équipe (voire dans toute relation interpersonnelle), deux choses :
Qu’est-ce qui marche bien, pour qu'on le continue,
Et qu’est-ce qui peut être amélioré, pour qu'on le change.
Le feedback devient ainsi un outil clé qui va favoriser la performance, le progrès, et l'efficacité. Il va donc offrir aux start-ups qui ont mis du feedback dans leur ADN (en interne comme en externe), un véritable avantage concurrentiel (puisque les concurrents ont exactement les mêmes problèmes de communication). Elles vont accéder plus vite à leur positionnement, à LA bonne idée, et vont donc plus vite grandir.
LES FREINS À LA MISE EN PLACE DU FEEDBACK EN ENTREPRISE
Attention à ne pas généraliser non plus ce qui se passe en start-up. Toutes n’ont pas une culture d'entreprise hyper conviviale et bienveillante, comme on en a souvent l’image. Certaines - souvent de taille plus importante type scale-up / licorne - n’ont pas cette culture du feedback, ou alors ce feedback est confiné à certains endroits de l'entreprise et ne circule pas de façon fluide dans toute l'organisation. Pourquoi ?
Un besoin de résultats à très court terme : la culture par soumission
Bien souvent, une partie des start-ups n’embrasse pas une culture du feedback simplement parce qu’elle a besoin de résultats à très court terme, qu’elle a la pression des actionnaires, des VC etc. Et un bon moyen d’y parvenir, c’est d’appliquer le bon vieux modèle de hiérarchie, avec des ordres, de la soumission… Globalement, faire avancer les gens avec la carotte et le bâton ! C’est ce que Stéphane appelle la culture par soumission, présente dans la plupart des grandes entreprises traditionnelles.
En réalité, le feedback nécessite quelque chose de culturel, qui dépend notamment de la maturité des gens : souvent dans les start-up les gens sont assez jeunes et enthousiastes, ils ont envie d’apprendre, de progresser. Le feedback demande une vision à plus long terme, d’une construction dans la durée, de pérennité.
La crainte de blesser les gens
Certaines entreprises peuvent être réticentes à développer le feedback dans leur organisation par crainte de blesser les personnes et créer des malaises relationnels. Par exemple, chez Captain Contrat, ils ont une culture du “tacle bienveillant” qui peut apparaître de l'extérieur comme quelque chose d’assez brutal. Or de l’intérieur, c’est bien vécu, et ce qui leur apparaîtrait plutôt comme brutal serait de ne pas savoir en permanence où ils en sont - par exemple d’avoir une incertitude sur ce qui les attend dans l’entretien de fin de période d’essai.
Pour Stéphane, il y a eu dans certaines organisations des excès du côté de l'exigence, mais il y en a aussi eu du côté de la bienveillance - ce qui n’est pas forcément mieux. Pour lui, l'objectif est de concilier à la fois exigence ET bienveillance ! Ce n’est pas contradictoire, car ces deux aspects ne s'appliquent pas aux mêmes objets :
On est exigeant avec les résultats, avec ce que les gens FONT ;
Et on est bienveillant envers les personnes, envers ce qu’elles SONT.
Aujourd’hui - et c’est sans doute lié à l’influence des réseaux sociaux - on n’ose plus se dire les choses, par excès de bienveillance. Prenons l’exemple d’un conférencier qui a fait une mauvaise présentation : sans trop caricaturer, globalement tout le monde va lui dire que c’était génial ! Dans ces conditions, comment cette personne peut-elle prendre conscience de cet angle mort, et pouvoir ensuite progresser ? C’est tout simplement impossible…
Finalement dans la logique de feedback, il y a une logique de courage : oser dire, tout simplement. Après ce qui est très important à comprendre - et c’est ce qui est magique avec le feedback : La personne qui reçoit le feedback a cette liberté de prendre / ou de ne pas prendre ce qu'on lui dit. Ce choix lui appartient.
On voit bien la différence avec un ordre, où la personne n’a pas le choix : c’était nul, tu dois tout changer ! Ce qui est dit dans le feedback n’a pas la prétention d’être une science absolue, qui imposerait sa vision à l’autre.
Pour progresser, il est donc nécessaire de dire ce qui ne va pas bien, mais aussi bien sûr ce qui va bien.
Ne pas savoir comment dire les choses
Et, corollaire à cette difficulté de ne pas oser les choses, il peut aussi y avoir cette crainte légitime de ne pas savoir comment dire les choses, justement pour qu’elles ne soient pas blessantes. Ce n’est pas forcément évident, il y a de grandes chances qu’on soit maladroit si on improvise totalement. Heureusement, on va le voir, il existe des outils pour nous aider dans cette démarche. Mais auparavant, il faut déjà bien comprendre quels sont les contours d’un bon feedback.
LES CONTOURS D’UNE BONNE CULTURE DU FEEDBACK EN ENTREPRISE
Qu’est-ce qu’un bon feedback ?
Pour savoir ce qu’est un bon feedback, il suffit de revenir à la définition même du mot feedback : feed = nourrir / back = en retour. Donc un feedback efficace est une parole qui te nourrit, qui t’apprend quelque chose sur toi (dont tu n’avais pas forcément conscience) et qui va donc te permettre de grandir. C’est un révélateur de la perception que l'autre a de toi - attention, cela ne signifie pas que c’est une vérité absolue. On peut reprendre ici la métaphore de la graine : un feedback a pour but de semer une graine chez l’autre. Celle-ci peut germer immédiatement, plus tard, ou même jamais, mais le fait de l'avoir semé est déjà en soi positif.
Qu’est-ce qu’un mauvais feedback ?
Donner un mauvais feedback peut prendre 2 directions opposées :
Soit on l’enjolive trop pour ne pas blesser l’autre, mais du coup la personne n’en apprend rien. Si on reprend l’exemple du conférencier, ce serait de lui dire : tu étais impressionnant !
ou à l’inverse, le formuler de manière violente : c’était nul, comme tout ce que tu fais ! Là c’est de l'agression, et ce n’est en rien nourrissant…
Quid du feedback non sollicité ?
Que faire lorsqu’on souhaite donner du feedback, mais qu’il n’est pas sollicité ? Pour Stéphane, avant de donner ce feedback, il faut se poser la question de la légitimité, pour estimer si cela en vaut la peine :
Quels risques je prends dans la relation ? Est-ce que lui être utile va se faire au prix d'un effort personnel tellement important, qu’au final cela risque probablement de dégrader la qualité de la relation qui nous unit ?
Et ceux qui recherchent plus des compliments qu’un feedback ?
Souvent dans les organisations, certains demandent du feedback, mais ce qu’ils attendent en réalité ce sont des compliments. Ce n’est pas très étonnant, car aujourd’hui les gens manquent tellement de reconnaissance qu'ils ressentent le besoin d'aller en demander. Comment savoir si la personne est plutôt à la recherche de compliments ? En général, on le ressent tout simplement dans le ton de la demande.
Le problème est qu’un compliment n’est pas dans l’esprit du feedback, car ce n’est pas constructif.
La notion du courage dans le feedback
En fait, derrière tout ce qui vient d’être évoqué, il y a des enjeux de courage :
D’un côté, le courage d’oser dire ;
Mais aussi, de l’autre côté, le courage à oser demander du feedback pour être soi-même dans cette logique de progrès.
Évidemment, cela demande d’avoir autour de soi un environnement suffisamment bienveillant pour recevoir du feedback positif et constructif. Si vous êtes entouré de gens qui pointent en permanence tout ce que vous faites mal, même avec un bon capital d'estime de soi, à un moment donné vous allez dire stop, ça suffit, plus de feedback ! Certes, on entend souvent la phrase “feedback is a gift”, mais pas si cela consiste à ne donner que du négatif.
Le feedback positif = renforcer ses points forts
L’esprit du feedback positif ne consiste pas à flatter quelqu’un, nourrir son ego. Non, le but est de faire prendre conscience à cette personne de l'impact de ses actions : ce geste-là, cette parole-là, cette méthode-là ou cette approche-là, elle a du sens, elle est impactante, elle est efficiente. En verbalisant cela, que va faire naturellement cette personne ? Bien sûr, elle va continuer à le faire, car elle sait qu’elle marque à chaque fois. Elle le savait probablement déjà intérieurement, mais là elle a pu en prendre conscience, le conceptualiser.
Au final, le feedback positif vise donc à renforcer les points forts, c’est une invitation à gagner à nouveau. Et c'est essentiel dans nos vies. Pourquoi ? Parce que tout le monde a des défauts et des qualités, mais il est long et difficile de transformer nos défauts, ce n’est donc pas la meilleure voie vers la réalisation de soi.
Par contre, on peut plus facilement optimiser nos points forts pour essayer derrière d'embarquer nos points d'efforts. Par exemple, imaginons qu'on soit l'entraîneur d'un champion de tennis qui excelle particulièrement dans son revers. Si on cherche à transformer à tout prix son coup droit (point faible), que va-t-il se passer ? Bien sûr, on perdrait l'avantage que le champion a sur son revers La solution, c’est plutôt de se concentrer sur le renforcement de son revers (point fort) - pour en faire le meilleur du circuit ! De fait, cela va minimiser les points perdus sur le coup droit. Et par ailleurs, encore plus malin : apprendre au champion à renvoyer la balle en coup droit placé en face de telle manière que l'adversaire soit obligé de renvoyer la balle côté revers pour le champion.
C’est en résumé tout l'esprit du coaching et du feedback : optimiser ses forces plutôt qu’essayer de transformer ses faiblesses (ce serait une perte de temps et d’énergie).
Certaines personnes ont cette perception que le feedback négatif est le seul feedback réellement intéressant, le feedback positif étant souvent vu comme de la "pommade". Mais le feedback positif a au contraire beaucoup de valeur. Si on ne pointe que les aspects négatifs d’une situation, la personne va forcément se sentir dévalorisée.
D’ailleurs, on peut reprendre ici l'équation de la performance de Tim Gallwey : la performance est égale au potentiel moins l'interférence. Pour atteindre une performance optimale, il faut donc :
maximiser le potentiel = renforcer ses points forts, libérer son potentiel ;
tout en réduisant les interférences = ne pas se focaliser sur ses problèmes, ses points faibles et vouloir à tout prix se changer - héritage de l’autorité par soumission à laquelle on est beaucoup plus habitué depuis des siècles.
C'est malheureusement un message qui n’est ni enseigné à l’école, ni dans les familles, ni en entreprise… Et pourtant, les résultats peuvent être spectaculaires, car on a souvent une représentation fausse de soi-même. Là où l’on pense avoir des points faibles, on est parfois scotché de recevoir des feedbacks très positifs, car la perception des autres n’est pas empreinte de nos propres croyances.
Cas des personnes qui ont du mal à recevoir du feedback - héritage d’une culture par soumission
À noter également que certaines personnes ont du mal à recevoir du feedback. C’est souvent lié au fait qu’on est dans une culture du jugement et du binaire :
Souvent elles ont souffert du système éducatif en France, et elles associent alors le feedback à une sorte de notation (tu as une mauvaise note = tu es nul ; tu as une bonne note = tu es bon). C’est un système de notation par relevé d'erreurs, car on note ce qu'on a mal fait. Bien évidemment les gens souffrent de ce système, et on voit bien le parallèle avec la vie en entreprise : lors des entretiens annuels, on ne souligne pas ce qui va bien - c’est normal puisque la personne est payée pour cela… Mais on pointe tout ce qui ne va pas : tels objectifs n’ont pas été atteints, telle chose a été mal faite etc. Et cela va impacter son bonus et peut-être même sa prochaine promotion…
Et en entreprise, depuis la deuxième guerre mondiale, on a vu un vrai phénomène autour de la fixation d'objectifs et de la quantification des choses : tout doit être mesurable, et on est entré dans le principe du management par objectifs. Cela a bien sûr ses avantages, mais aussi ses limites : soit on est dans ses objectifs, soit on n’y est pas. Charles Goodhart, un économiste anglais, disait : lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.
Dans ces conditions, il est normal que les personnes adoptent des mécanismes de défense. Alors comment s’en sortir ?
Pour Stéphane, il faut d’abord comprendre que tout cela est l’héritage d'une autorité par soumission séculaire. Il y a un enjeu sociétal aujourd'hui qui consiste non pas à la remplacer, mais progressivement à la conjuguer, l’hybrider avec de nouvelles formes de management, qui sont celles d'une autre autorité : l'autorité par engagement. Celle-ci n'est pas jugeante, et elle fonctionne avec d'autres codes. Il faut trouver la bonne pondération entre ces 2 formes d’autorité, et bien sûr, le feedback a toute son importance dans cette évolution.
Concrètement, pour implémenter cette autorité par engagement, Stéphane et Alexis nous donnent quelques pistes :
Donner le feedback d’une manière objective et désengagée émotionnellement, en se concentrant sur les résultats plutôt que sur les gens eux-mêmes. C’est comme un coach sportif qui dirait : corrige ton mouvement comme cela, sinon tu vas te faire mal. Il n’y a pas de jugement, ce n’est ni bien ni mal, il s’agit simplement de corriger sa manière de faire. De la même manière, quelqu’un qui galère dans une équipe, évidemment on ne va pas lui dire qu’il est nul, on va lui dire : là tu n’y es pas encore, on va encore bosser sur ce que tu peux faire pour t’améliorer.
Donner du feedback ne consiste pas à imposer son point de vue, sinon ce n’est pas du feedback ! En réalité, le feedback doit être libre : quand on donne un feedback à quelqu'un, que la personne le prenne ou non, il faut être capable de se dire dans les deux cas : tant mieux, moi j’ai fait mon boulot, et je te reconnais pleinement le droit de prendre, ou ne pas prendre, ce feedback !
Cette manière de parler n’est pas si évidente que cela, parce qu'elle contredit tout un héritage culturel dont nous sommes à la fois les victimes et les coupables. Il faut donc considérer que c'est comme apprendre une langue étrangère, cela demande un apprentissage et du temps. Heureusement, il existe des outils pour nous y aider, c’est ce que nous allons voir ci-après.
LA BOÎTE À OUTILS DU FEEDBACK
Comment donner un bon feedback, pour qu’il soit efficace, avec une structure plus définie qui évite ainsi toute maladresse ?
Le modèle STAR
La première chose pour apprendre à réaliser un feedback nourrissant, c’est d’avoir un modèle - que l'apprentissage se fasse seul, à deux, ou en équipe. Stéphane propose le modèle STAR (Situation, Action, et Résultat), un modèle simple à utiliser pour factualiser son feedback avec ces 3 éléments :
Situation : on donne un élément sur le contexte de départ, la situation ;
Action : un élément sur le comportement, l'action ;
Résultat : un élément sur la conséquence, le résultat.
Donc : dans telle situation tu as fait telle ou telle chose, et ça a eu tel résultat - avec 2 variantes sous-entendues :
Si le résultat était positif : refais-le à chaque fois que tu es dans cette situation.
C'est ce qu’on appelle le feedback positif ;
Si le résultat peut être amélioré : si tu te retrouves dans cette situation dans l'avenir, fais peut-être ça ou ça différemment, et tu verras, tu auras peut-être un meilleur résultat. Mais libre à toi de le prendre en compte ou pas.
Ici c’est du feedback correctif.
Reprenons l’exemple du conférencier avec la structure STAR :
Feedback positif : Dans ta dernière conférence, tu avais les deux pieds bien ancrés, ce qui te donnait vraiment une stature, et en conséquence, les gens avaient envie de t'écouter. Ici, on part bien d’une observation subjective (rappelons que le feedback n'est pas une vérité absolue, il est vu de la perspective de l’observateur), et on observe le résultat.
Feedback correctif : on pourrait dire : Dans cette conférence tu as beaucoup gigoté, de l'extérieur cela donnait une impression de confusion.
Conseils pour donner plus d’impact au feedback STAR :
Pour le feedback correctif : Stéphane préconise très fortement de l'orienter vers l'avenir plutôt que vers le passé. D’une part parce qu’on ne peut pas changer le passé, et d’autre part, souvent les gens ont des réservoirs “estime de soi” qui ne sont pas toujours complètement remplis. Dans ce cas, il est préférable de dire au conférencier : ma suggestion pour la prochaine fois, c'est de t'ancrer davantage, met 100 kg de plomb dans chacune de tes chaussures, et tu verras cet ancrage-là devrait normalement donner encore plus d'impact à ton propos, à toi de voir si tu le testes ou pas sous cette forme-là.
Dans cette intention orientée vers le futur, il y a une intention de progrès - de progrès non jugeant bien sûr. Si on est dans le jugement, qui peut être cassant, alors cela s'appelle du management par soumission, avec comme outil : donner un ordre… Et là dans l’exemple du conférencier, cela donnerait : bon écoute là, c'est la dernière fois que tu fais une conférence en gesticulant comme ça, la prochaine fois que tu fais comme ça, je ne te place plus chez aucun client ! Alors oui, c’est efficace, ça a fait ses preuves, et c’est encore utilisé dans beaucoup d’organisations. Le revers de la médaille des ordres, c’est que cela ne crée pas de mouvement durable, c’est une logique court terme. En effet, la personne est mise dans une petite boîte où elle se sent forcée d'exécuter ce que le dominant a dit, mais ne va pas intégrer les choses fondamentalement.
Il est également important de souligner qu’on n’est pas non plus dans la CNV (Communication Non Violente) où l’on ne parle pas sur l’autre (le fameux "tu qui tue"). Si on fait quelque chose qui est mauvais, eh bien il faut le dire à la personne ! Certes il faut de la bienveillance, mais il ne faut pas qu’elle se fasse au détriment de l'exigence. D’ailleurs, si la relation l’autorise, et que par exemple le conférencier ne teste pas les conseils du feedback correctif, on peut lui dire plus franchement et fermement la fois suivante : écoute-moi je serais toi là maintenant, j'arrêterais de gigoter, ça suffit quoi, je te l'ai dit une fois gentiment mais franchement là tu te tires une balle dans le pied mon pauvre ami !
Pour le feedback positif : Stéphane préfère le formuler en commençant par le résultat (résultat - situation - action). Ce qui donne par exemple : tu vois Alexis j'ai particulièrement apprécié dans ton intervention ça et ça et ça, pour telle et telle raison.
Le modèle STAR offre l'avantage de sortir du simple compliment :
Un compliment se limite généralement à situation + résultat (exemples : ton interview était canon ; ta présentation d'hier était top ; tes résultats sont géniaux ; la vie sans toi ne serait pas la même, etc).
Le feedback dans la formule STAR inclut en plus la verbalisation de l'action. C’est cette verbalisation de l’action qui est apprenante, qui rend le feedback réellement utile en tant qu'outil de progrès. En effet, la situation je la connais, le résultat je ne l'avais peut-être pas perçu comme ça mais il est tel qu’il est, par contre qu'est-ce qui a produit dans cette situation ce résultat : c'est mon action.
Nota : l’intérêt du STAR pour les RH et les managers, c’est qu’il peut aussi être utilisé dans d’autres domaines : en coaching en résolution de conflit, en recrutement quand on utilise les fameuses questions comportementales (donnez-moi un exemple où vous avez réussi telle ou telle chose), etc.
Avant de donner du feedback, allez en demander
Avant de donner du feedback, Stéphane conseille d'aller en demander. C'est un bon moyen de s’exercer, parce que quand on donne du feedback, on n’est jamais sûr de l'ouverture de l'autre, alors que quand on en demande, on crée les conditions d'ouverture nécessaires à l'exercice.
Quand on commence à se lancer, Stéphane propose - non pas de poser la question : donne-moi ton feedback - mais plutôt de demander, pour une situation donnée :
Dis-moi un truc que j'ai bien fait dans cette situation ;
Et dis-moi un truc que je pourrais améliorer dans cette situation.
Typiquement, le manager peut poser ce genre de questions à ses collaborateurs, en One to One par exemple. Mais il faut bien préciser que le but c’est de progresser en tant que manager, car au début, les collaborateurs - surtout s’ils sont nouveaux - peuvent être déroutés par ces questions, et ne pas oser répondre par peur de juger, ou blesser, qui plus est un supérieur hiérarchique.
Au fur et à mesure du temps, et à force de répéter ces questions, il y a un moment magique où ce framework est complètement intégré par le collaborateur, et le rapport va s’inverser : c’est lui qui va maintenant poser ces 2 questions, pour lui-même. En fait, on crée ici un environnement où les collaborateurs se sentent à l'aise de donner, puis recevoir du feedback.
Pour renforcer de façon puissante ce climat de confiance entre 2 personnes, par exemple un manager et son collaborateur (car il ne suffit pas de l’afficher sur des posters dans l’entreprise pour que ça s’infuse comme par magie…), Stéphane a une astuce imparable : dans le cas où le collaborateur te donne à toi, manager, un feedback correctif, mais tu n’y crois pas. Lui répondre alors : je ne crois pas à ton feedback correctif, mais je vais quand même le tester. Une fois testé, le manager va revenir vers le collaborateur et là, deux possibilités :
soit : je l'ai testé, ça a marché ! Évidemment, le capital confiance créé d’un seul coup est énorme : le chef a mis en œuvre ce que je lui ai recommandé, il n’y croyait pas mais il a accepté de tester, et ça marche !
soit ça n'a pas marché. Dans ce cas il faut tourner le discours comme suit : sache que j’ai mis en pratique ton feedback correctif, pour le moment je ne l'ai pas réussi, peut-être que je ne m’y suis pas pris de la bonne manière, mais en tout cas je voulais te dire que je l'ai testé. Même là, on a instauré de la confiance dans la relation, dans une optique d'amélioration.
Et comme le répète souvent Stéphane :
Vous serez un vrai Maître Jedi du feedback le jour où vous serez capable d'accepter un feedback sur le fait d'être en retard, donné par quelqu'un qui est plus souvent en retard que vous !
Pourquoi ? Parce que l'important dans le feedback, ce n'est pas le messager, c'est le message. Peu importe la personne qui a transmis ce message. Et donc si on accepte ce feedback, c’est que l’on a complètement intégré cette différence message / messager.
Au début, pratiquez le feedback avec des personnes de confiance, et avancez petit à petit
Pour s’entraîner, Stéphane conseille de commencer par demander et donner du feedback à des personnes de confiance, un cercle restreint d'amis ou de collègues. Sinon, on risque d'être “massacré”, ou de faire une overdose de feedbacks correctifs qui seront complètement décourageants, au point d’entamer son capital estime de soi et de se remettre en cause de façon trop brutale.
La deuxième étape consiste ensuite à sortir progressivement de sa zone de confort (c’est-à-dire sortir de ses croyances, affronter ses propres peurs) en demandant des feedbacks à des personnes moins familières, voire, pour aller encore plus loin, des personnes avec lesquelles on a eu des désaccords ou qui nous agacent fortement... Vous allez vous rendre compte que même ici, il y a de réelles pistes de progrès qui vont vous permettre de passer à un moment donné de véritables paliers dans votre carrière.
Donc allez-y progressivement, centimètre par centimètre plutôt que d'essayer de faire des sauts kilomètre par kilomètre !
Instaurer quelques routines possibles au quotidien
On le voyait précédemment, on a plus l’habitude de donner / recevoir du négatif que du positif. Le feedback positif est une denrée tellement rare que par conséquent, quand une personne en reçoit un, l’impact est très fort et la marque vraiment dans la durée.
Quand Alexis s’est rendu compte de la puissance de ce type de feedback, il a décidé d'incorporer une routine dans sa vie où il s'astreint (car ce n’était pas naturel au départ), dès qu’il pense quelque chose de positif et d'encourageant sur quelqu'un avec qui il travaille, il lui dit immédiatement. Et pour donner un exemple concret de l’impact que cela peut avoir, une collaboratrice avait reçu une offre très alléchante pour un autre job, mais elle avait reçu en même temps un feedback positif de la part d’Alexis. La conséquence ? Elle a préféré rester chez Yaniro !
Stéphane nous partage également sa routine quotidienne : son premier message du matin est toujours sous forme d’un feedback positif donné à quelqu'un qu'il a vu la veille ou l'avant-veille. C’est pour lui à la fois :
un acte altruiste envers les autres,
mais aussi une manière “égoïste” pour commencer sa journée en ayant déjà fait quelque chose de bien. Même si le reste de la journée est exécrable, au moins il éprouve cette satisfaction-là.
Toutes ces petites routines sont aussi un moyen de nous habituer à mettre plus de feedback dans notre vie en général.
Essayer d’adapter son feedback à la capacité de la personne en face à le recevoir
Chaque personne est plus ou moins réceptive au feedback. Certaines ne le sont absolument pas, et c’est scientifiquement établi : 4% de la population reste complètement hermétique au feedback, qu’il soit positif ou correctif. Cela ne signifie pas pour autant que parmi les 96% restants, tous ouverts au feedback, certains peuvent avoir des difficultés à l'accepter :
soit à certains moments,
soit sur certains sujets,
ou encore de la part de certaines personnes. Si la théorie de faire la différence entre message et messager est simple, la réalité l’est moins car on n’est pas du tout conditionnés comme ça, bien souvent on associe le massage au messager… Par exemple, certaines choses dites par certaines personnes vont avoir plus de poids que d'autres, vont être perçus comme plus agressives ou plus encourageantes (car cela peut être dans le négatif comme dans le positif).
Pour être sûr de ce qu’une personne recherche quand elle vient demander du feedback, Stéphane demande très souvent : mais qu'est-ce que tu as envie d'entendre ? En fait, il cherche une validation :
Si la personne lui répond : oui je veux vraiment que tu me dises tout, alors il va pouvoir faire un vrai feedback, de façon constructive orienté vers le futur.
S’il perçoit - que ce soit dans l'intonation, le non verbal, ou dans le propos - que la personne recherche plutôt une validation, et donc que c’est une fausse demande (par exemple : non mais j'aimerais juste savoir si tu es assez d'accord avec ça), il va quand même donner un feedback, par contre il va le moduler. Généralement, il commence par un feedback positif, afin de remplir le réservoir d'estime de soi. Par exemple, si une personne râle beaucoup, il va lui dire : tu vois moi le premier truc que je voudrais te dire, c'est la semaine dernière quand on a annoncé tel ou tel truc qui aurait pu te faire râler, tu n'as pas râlé. Au fur et à mesure que la relation se construit et que la confiance s’instaure, il jugera du moment opportun pour donner un vrai feedback. Même si cela prend plusieurs mois, ce n’est pas grave.
Comment faire face à une personne qui réagit mal suite à un feedback non sollicité ?
Il arrive parfois que l’on donne un feedback non sollicité, avec une intention bienveillante, dans le but que la personne puisse progresser (par exemple si on ne retient pas un prestataire, ou un candidat pour un poste), mais que la personne réagisse très mal.
Stéphane propose trois pistes :
PISTE 1 : Il suggère, pour tâter le terrain avant de donner le feedback, de demander à la personne : on ne vous a pas pris, est-ce une surprise pour vous ?
Si elle s'attendait à la décision, elle sera certainement plus ouverte au feedback.
Si elle est au contraire très surprise, là ce sera plus compliqué de donner du feedback. Il faut même se poser la question si c’est vraiment le moment d'en donner ou pas.
PISTE 2 : Lorsque des enjeux financiers sont en jeu, comme dans le cadre d'un contrat ou pour un bonus lors de l’entretien annuel, il estime que le feedback n'a pas trop sa place, en tout cas c’est plus délicat. Parfois, il suffit de décaler le feedback de quelques jours. Dans le cas où on n’a pas pris un prestataire par exemple, on peut décaler le feedback à plus tard, ne pas cumuler décision + feedback, et en lui laissant l’initiative : si vous voulez du feedback, rappelez-moi je serai ravi de le partager de façon transparente. Le timing, choisir le bon moment, est donc important : si le moment n’est pas approprié, décalez tout simplement.
PISTE 3 : Il faut aussi garder à l’esprit que le feedback est une graine : elle peut ne pas germer immédiatement, la personne le prend mal sur le moment, mais elle lui sera peut-être bénéfique à plus long terme, même dans quelques années. Tant que l'intention derrière le feedback est bienveillante et constructive, c’est positif, libre à la personne de l’entendre ou pas.
Un conseil pratique dans le contexte du recrutement
Lors du processus de recrutement, bien souvent lorsque le RH annonce la nouvelle à la personne qui est prise, il lui donne en même temps un feedback.
Stéphane propose une alternative qui lui semble bien meilleure : faire en sorte que le manager qui a piloté le processus de recrutement avec son ou sa RH, commence la relation dès les premiers jours en donnant un feedback de 20 minutes sur son processus de recrutement :
voici les points forts qu'on a détectés et pour lesquels on a décidé de nous positionner sur ta candidature,
voici aussi un ou deux points d'attention, points de vigilance sur lesquels on a décidé malgré tout de te prendre, mais sur lesquels on pense que tu n'es peut-être pas au niveau complet du cahier des charges que l'on a, et de l'exigence que l'on a dans l'entreprise,
mais je reste à ta disposition sur les points forts aussi bien que sur les points d'effort.
C’est une très belle manière de commencer une relation en mettant dès le départ du feedback dans le rapport manager / managé.
Vous pouvez contacter Stéphane sur Linkedin
Ressources supplémentaires sur le feedback par Stéphane :
Sa chaîne YouTube avec ses chroniques BFM
Son livre Feedback, le pouvoir des conversations
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