Créer un référentiel RH unique et facile à partager avec sa boîte
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Avec Reggy-Charles Degen, le créateur du People Model Canvas, CEO de Q7 Leader
Reggy-Charles Degen est le créateur du People Model Canvas, un modèle de référence pour structurer l'approche people dans les organisations. Avec plus de 35 ans d'expérience en RH, il a occupé des postes de DRH dans des entreprises de toutes tailles - de 130 à 130 000 collaborateurs - à travers le monde, de la Chine aux États-Unis. Parallèlement à sa carrière opérationnelle, Reggy a enseigné pendant 25 ans à l'Université Libre de Bruxelles, dans une école d'ingénieurs, où il a progressivement développé et testé son modèle avec des centaines d'étudiants executives.
Aujourd'hui, Reggy est à la tête de Q7 Leader, la société qu'il a fondée pour transformer le People Model Canvas en plateforme SaaS. Cette solution est utilisée par plusieurs dizaines de milliers d'utilisateurs dans 40 pays, des start-ups aux grands groupes. En France, l'entreprise est représentée par Caroline Ramade, qui pilote le développement de cette approche auprès des organisations françaises.
Comment créer un référentiel RH unique et facile à partager avec sa boîte, grâce au People Model Canvas ?
Pourquoi ce sujet est-il fondamental ? Parce que les RH sont le seul des trois piliers de l'entreprise à ne pas disposer d'un modèle de référence partagé. La finance a son P&L et ses normes comptables, le business a son Business Model. Et les RH ? Elles construisent leur pilier au fil de l'eau, pratique par pratique, sans cadre intégrateur. Résultat : un patchwork de bonnes intentions qui peine à démontrer son impact, une fonction support plutôt que stratégique, et des entrepreneurs qui avouent être trois fois moins à l'aise sur les sujets people que sur les sujets business ou finance.
Le People Model Canvas propose de changer la donne en offrant aux RH ce qui manquait : un langage commun, un système intégré qui articule tous les ingrédients du pilier people, et des outils concrets pour passer de la théorie à l'action. De la clarification des rôles à l'équité salariale, en passant par le recrutement et le développement des talents, ce modèle unifie tout. Et le meilleur ? Il est pensé pour être compris et utilisé par tous - managers, collaborateurs, RH - pas juste par une poignée d'experts.
LE CONSTAT - POURQUOI LES RH MANQUENT D'UN RÉFÉRENTIEL COMMUN
Avant de plonger dans le People Model Canvas, il faut d'abord comprendre pourquoi ce modèle était nécessaire. Et pour ça, Reggy commence par un constat simple mais implacable : les RH sont le parent pauvre des trois piliers de l'entreprise.
Les trois piliers de l'entreprise et leurs outils
Pour comprendre la vie d'une entreprise, Reggy propose de partir d'une vision simple : trois piliers essentiels soutiennent la performance d'une organisation.
Le premier pilier, c'est le business. Et pour structurer ce pilier, les entrepreneurs disposent d'un outil remarquable : le Business Model Canvas. Cet outil, d'origine suisse d'ailleurs, permet de simplifier, intégrer et accompagner la réflexion stratégique. Résultat ? 88% des entrepreneurs qui se lancent en 2025 l'utilisent comme point de départ. C'est devenu le standard.
Le deuxième pilier, c'est la finance. Et là, les CFO sont encore mieux lotis. Ils arrivent avec un modèle universel déjà tout câblé : le plan comptable, les normes IFRS, le P&L. Comme l'explique Reggy avec une pointe d'ironie :
"Quand un CFO débarque dans une boîte, il a quelques jours à regarder des chiffres déjà tous bien câblés. En plus, avec les logiciels d'aujourd'hui, il n'a plus qu'à regarder les analytiques. Et boum, il vient t'expliquer pourquoi ta boîte ne fonctionne pas bien et te donne tes premières recommandations."
Impressionnant, non ? En quelques jours, le CFO a une vision 360 et peut déjà challenger l'organisation.
Et le troisième pilier ? C'est le people. Le pilier sans lequel aucune entreprise ne pourrait fonctionner. Celui qui est censé attirer, développer et fidéliser les talents. Celui dont tout le monde s'accorde à dire qu'il est stratégique. Et pourtant... il n'a pas de modèle de référence. Rien. Chaque DRH débarque et doit tout construire à partir de zéro, ou presque.
Les conséquences de cette absence de modèle
Cette absence de référentiel a des conséquences concrètes et mesurables.
D'abord, la construction du pilier people se fait de manière ad hoc. Au début, quand une entreprise se lance, personne n'a les moyens de recruter un DRH. Donc on fait au feeling, à l'instinct. On recrute quelqu'un pour gérer la paie, puis quelqu'un d'autre pour le recrutement. On met en place quelques pratiques de rémunération parce qu'il faut bien structurer un minimum. Et tout ça se construit dans l'urgence, de manière administrativo-logistique.
"100% de cette démarche à ce niveau-là, c'est une démarche de people administration. Les entrepreneurs n'ont pas d'argent pour mettre un DRH qui fera un travail brillantissime à ce moment-là. Donc, en fait, c'est pour ça que, même si on le voulait, il n'y a pas de moyens là-dessus."
Le problème ? Cette approche par couches successives crée un patchwork complexe, où les différents éléments RH ne se parlent pas entre eux. La rémunération d'un côté, les compétences de l'autre, les carrières ailleurs... Tout ça finit par ressembler à une tour de Babel.
Ensuite, les entrepreneurs eux-mêmes sont peu équipés sur ces sujets. Et les chiffres parlent d'eux-mêmes. McKinsey a publié une étude en 2023 qui pose la question à des entrepreneurs de plusieurs continents : "Vous vous sentez comment dans votre capacité à créer un business model ?" Réponse : 70% se sentent à l'aise. Même chose en finance : 70% se sentent bien. Et sur le people ? 30%. Seulement 30%.
"C'est d'autant plus intéressant que culture eats strategy for breakfast. Sur la partie qui est à terme la plus dangereuse et complexe à mettre en œuvre, c'est là qu'il y a le moins de ressources spécialisées et c'est là que les entrepreneurs et les CXO sont les moins équipés."
Autrement dit, on a toutes les conditions réunies pour se planter. Ni les dirigeants, ni les ressources RH, ni la stratégie people ne sont au niveau. C'est ce que Reggy appelle, en anglais, "a recipe for failure".
Le paradoxe des "bonnes pratiques"
Face à ce constat, on pourrait se dire : "Mais attendez, il existe plein de formations, de livres, de podcasts sur les bonnes pratiques RH !" Et c'est vrai. Il y a des milliers de ressources disponibles. Des centaines de modèles qui fonctionnent très bien... dans leur contexte.
Mais justement, c'est là le problème. Ces pratiques sont brillantes, certes, mais elles ont été construites dans un écosystème spécifique. Prenons l'exemple d'un podcast qui présente la gestion des hauts potentiels chez L'Oréal. C'est probablement excellent. Mais est-ce que toutes les organisations du monde peuvent copier-coller ce modèle ? Non. Parce qu'il y a tout un système qui fonctionne autour chez L'Oréal.
Reggy utilise une métaphore parlante : "C'est comme une pièce de puzzle qui n'a pas été travaillée pour mon écosystème. Cette pratique est brillante, mais si je vais la mettre chez moi, ça ne va pas forcément s'intégrer dans ma chaîne de valeur."
Et c'est exactement le paradoxe : plus on accumule de bonnes pratiques, plus on crée de la complexité au lieu de la clarté. On se retrouve avec des formations ultra-enthousiasmantes dont il ne reste que 10% du contenu six mois plus tard. Pourquoi ? Parce que ces pratiques ne s'articulent pas avec le reste de l'écosystème RH de l'entreprise.
Face à ce constat, certains DRH répondent : "Oui, mais tous les êtres humains sont différents. Donc on ne peut pas avoir un modèle universel." C'est l'excuse classique. Et pourtant, comme le souligne Reggy, c'est faux.
"Tous les êtres humains et tous les business ont les mêmes enjeux people. Que tu sois dans un non-profit ou profit, on accompagne 60 non-profits par an bénévolement. On a des entreprises de tous les secteurs imaginables. Je peux te dire que les enjeux people, c'est toujours les mêmes."
Les grands thèmes RH ? Reward and benefit, performance, talent, learning & développement, culture, succession planning... Ces ingrédients sont universels. Que vous soyez dans une boîte de 1000 ou de 130 000 personnes, en Chine ou aux États-Unis, vous retrouvez les mêmes enjeux.
Le vrai problème, ce n'est donc pas l'impossibilité de créer un modèle universel. Le problème, c'est qu'aucun modèle n'a été limé, testé et intégré pendant assez longtemps pour devenir ce référentiel commun. Jusqu'à maintenant.
LE PEOPLE MODEL CANVAS - UN RÉFÉRENTIEL UNIVERSEL POUR LES RH
Maintenant qu'on a compris le problème, passons à la solution. Et cette solution, Reggy l'a construite pierre par pierre pendant plus de 15 ans, en s'inspirant de ce qui fonctionne déjà dans les deux autres piliers de l'entreprise.
Les trois dimensions fondamentales du People Model Canvas
Le People Model Canvas repose sur trois dimensions essentielles qui couvrent tous les enjeux RH. Reggy les présente comme trois blocs complémentaires et indissociables.
La première dimension, c'est la clarté de l'organisation. Concrètement : clarifier les rôles et les niveaux d'attentes. C'est le point de départ de tout. Sans cette clarté, impossible de faire quoi que ce soit de cohérent ensuite. Cette dimension regroupe tout ce qu'on connaît déjà : job descriptions, objectifs, plans de carrière, OKR, titres de fonction, resource planning... Mais tout ça normalisé et articulé dans un référentiel commun.
La deuxième dimension, c'est l'objectivation de l'analyse et de l'évaluation des personnes. Une fois que les rôles sont clairs, il faut pouvoir porter un regard objectif sur la personne qui occupe ce rôle. Est-elle au niveau attendu ? Sur quelles compétences ? Avec quel potentiel d'évolution ? Cette dimension permet de sortir du "je trouve que tu es bien" ou "je trouve que tu n'es pas terrible" pour aller vers quelque chose de factuel et documenté.
La troisième dimension, c'est l'équité dans les pratiques de reconnaissance et de rémunération. Parce qu'une fois qu'on a clarifié le rôle et objectivé le profil de la personne, on peut enfin rémunérer de manière équitable. Pas au feeling, pas en fonction du talent de négociation du candidat, mais sur des bases solides et justes.
Comme le résume Reggy :
"Un, l'élément de clarté dont les entreprises ont besoin, c'est-à-dire clarté de l'organisation et en particulier sur les rôles et les niveaux des attentes. Deux : sur l'objectivation de l'analyse et de l'évaluation des gens. Et trois, l'équité dans tes pratiques de reconnaissance et de rémunération."
Ces trois dimensions forment un système intégré. L'une ne fonctionne pas sans les autres. Et c'est justement cette articulation qui fait la force du modèle.
Les General Expectation Profiles (GEPs) - normaliser les attentes
Au cœur de la première dimension se trouve un outil fondamental : les General Expectation Profiles, ou GEPs. C'est la pierre angulaire de tout le modèle.
L'idée ? Créer un référentiel universel qui permet de décrire n'importe quel rôle dans n'importe quelle organisation, de manière claire et partagée. Pas besoin d'être RH pour comprendre. C'est pensé pour être accessible à tous : managers, collaborateurs, dirigeants.
Le People Model Canvas définit 7 profils d'attente générale, qui vont du plus simple au plus complexe :
Les profils les plus stratégiques (top 2% de l'entreprise) : Stratégie (enjeux à 24 mois et plus) et Policy (définition des politiques d'entreprise, également sur 24 mois)
Le niveau opérationnel (top 10%) : des senior managers avec des enjeux sur 12 mois
Puis des niveaux de complexité décroissante : enjeux à 6 mois, 3 mois, etc.
Mais ce qui rend vraiment ce système puissant, c'est la manière dont chaque profil est décrit. Chaque GEP se décompose en 11 dimensions universelles :
Type de tâches
Type de connaissance requise
Type d'interaction avec les autres
Type de problème à résoudre
Type de réflexe qualité et amélioration continue
Type de coaching attendu
Type de projet de management
Impact dans le temps (autonomie)
Et d'autres dimensions encore...
Ces 11 dimensions, ce ne sont pas des inventions sorties de nulle part. Elles proviennent de recherches universitaires et de grands systèmes de classification comme Korn Ferry, Mercer ou Watson Wyatt. Reggy les a simplement adaptées et limées pendant 15 ans pour en faire un outil de management, pas juste un outil de valorisation de poste.
Et d'où vient cette obsession pour la normalisation ? D'une expérience marquante au début de sa carrière. Reggy raconte l'histoire fondatrice d'Orange Belgique en 1995. À l'époque, France Télécom venait de gagner la licence de télécoms mobile en Belgique. Un monde totalement nouveau - personne ne connaissait la mobilophonie. Et le défi était colossal : recruter 1800 personnes en 18 mois. Impossible.
"Au début, en fait, RH était le facteur numéro un d'échec du projet. Parce qu'en fait, je n'arrivais pas à recruter au maximum 15 ou 20 personnes par mois parce que j'avais des managers qui débarquaient chez moi avec des demandes à leur sauce."
Chaque manager arrivait avec SA vision du poste, SON vocabulaire, SES attentes. Résultat ? Impossible de comprendre ce qu'ils voulaient vraiment. Impossible de faire du volume.
La solution ? Faire un reverse engineering à partir des grands outils de classification existants. Calibrer les attentes des managers dans un langage commun. Et du jour au lendemain, Orange Belgique est passé de 20 à 60 recrutements par mois. Juste en clarifiant les attentes.
"On leur a demandé de nous calibrer leurs attentes. Et du jour au lendemain, on est passé de 20 à 60 recrutements simplement parce qu'on avait trouvé un moyen de leur faire raconter leurs attentes de manière universelle."
Cette expérience a marqué Reggy à vie. Et elle a planté la graine de ce qui allait devenir les GEPs.
Aujourd'hui, ces profils sont disponibles gratuitement et accessibles à tous. Pas besoin d'acheter un logiciel pour les utiliser. C'est un choix délibéré : comme le modèle a été développé en partie à l'université, Reggy a voulu qu'il reste ouvert et partagé.
Le cercle vertueux de la clarification
Une fois qu'on a défini le profil d'attente d'un rôle avec les GEPs, la magie opère. Parce que tout le reste en découle naturellement. C'est ce que Reggy appelle le cercle vertueux de la clarification.
Des attentes claires aux métacompétences
Première étape du cercle vertueux : dériver les compétences nécessaires. Si on sait ce qu'on attend d'un rôle, on peut facilement identifier les métacompétences indispensables pour le tenir.
Le People Model Canvas définit automatiquement 18 métacompétences pour chaque profil. Par exemple, si on attend d'un collaborateur qu'il "prenne les mesures rectificatives pour atteindre les résultats", alors on sait qu'il doit maîtriser certaines compétences en résolution de problèmes, en prise d'initiative, en analyse...
Et ça marche du CEO au shop floor. Peu importe le niveau hiérarchique, le modèle génère les métacompétences adaptées.
Ce qui est génial, c'est que ce référentiel de compétences est partagé. Plus besoin de réinventer la roue à chaque fois. Plus besoin d'avoir cinq documents différents qui se contredisent (la job description qui dit un truc, le référentiel de compétences qui en dit un autre, le plan de carrière qui raconte encore autre chose...).
Tout part du même référentiel. Tout est aligné.
Questions d'interview calibrées
Deuxième étape du cercle vertueux : poser les bonnes questions en entretien. Parce que le gros problème des managers, c'est justement ça. Comment s'assurer qu'on checke vraiment les bonnes choses pendant un recrutement ?
Trop souvent, on se fait éblouir par un candidat qui présente bien, qui a une belle trajectoire, qui sait vendre sa vision. Et trois mois plus tard, on se rend compte que ce n'est pas du tout ce dont on avait besoin.
Reggy raconte un exemple terrible mais ultra-commun. Une scale-up d'une quarantaine de personnes qui cherche un patron commercial. Le CEO rencontre Jack. Jack est brillant. Il a tout compris de l'enjeu business, il a déjà des idées pendant l'interview. Le CEO est séduit. Jack coûte 200 000 €, au-dessus du budget prévu, mais le CEO craque sa tirelire : "Là j'ai trouvé la perle rare !"
Trois mois plus tard, Jack a enthousiasmé tout le monde avec sa vision stratégique. Six mois plus tard, la courbe commerciale ne décolle toujours pas. Et au bout d'un an, clash. Le CEO : "Jack, ça ne va pas du tout, tu vas sur le terrain, tu vas closer les contrats !" Réponse de Jack : "Mais attends, moi je ne suis pas vendeur, je définis la politique commerciale."
Qu'est-ce qui s'est passé ? Le CEO a recruté un profil "policy" (top 2%, pensée stratégique à 24 mois) alors qu'il avait besoin d'un profil opérationnel (top 10%, gestion à 12 mois). Un mec capable de redescendre dans la cale et de faire les contrats lui-même si nécessaire.
"Jack, en fait, était un profil que j'ai décrit tout à l'heure de policy. C'est un gars, en fait, qui a été séduit par la petite boîte parce qu'il est tellement bon qu'il sait définir la politique de l'entreprise. Mais le problème de cette société n'était pas un problème de politique, c'est un problème de gestion des opérations."
Résultat ? Jack se fait virer à prix d'or, le P&L de l'année est foutu, et le CEO retourne en vente pour refaire le boulot lui-même.
Cette erreur aurait été évitée avec un framework de questions d'interview adapté. Le People Model Canvas propose justement ça : 90 minutes de questions calibrées pour chaque profil. Des questions qui permettent de vérifier concrètement si le candidat a les bons réflexes pour le niveau attendu.
Par exemple, pour le poste commercial : "Si tu as un problème de réalisation d'objectifs, comment tu t'y es pris la dernière fois pour rattraper le retard ?" Si le candidat répond : "Ah, mais ça, c'était mon équipe qui gérait", red flag. Dans une boîte de 40 personnes, ce serait à lui de le faire.
Ces questions sont universelles et ont été développées pendant 15 ans. Certaines boîtes ne les utilisent que ça pour recruter, et ça marche.
Pratiques de management normalisées
Troisième étape du cercle vertueux : adapter son management. Parce qu'on ne manage pas un profil d'exécution comme on manage un profil stratégique. Logique, non ? Et pourtant, combien de managers font exactement la même chose avec tout le monde ? Ou pire, adaptent leur management à leur humeur du jour plutôt qu'aux besoins du rôle ?
Le People Model Canvas normalise 4 pratiques de management essentielles. Et ces pratiques ne sortent pas de nulle part - elles sont issues d'études scientifiques sur ce qui fait un bon manager.
Pratique 1 : Attentes claires. On en a déjà parlé longuement. C'est la base.
Pratique 2 : Feedback. Une fois que les attentes sont claires et documentées, donner du feedback devient beaucoup plus facile. Parce qu'on a un élément de référence. On sort du "je trouve que" pour aller vers du factuel.
Pratique 3 : Support. Le rôle du manager aujourd'hui, c'est d'être là pour aider le collaborateur à réussir. Une fois qu'on a clarifié les attentes et donné du feedback, la question suivante est naturelle : "Qu'est-ce que je peux faire pour t'aider à mieux réussir ?"
Pratique 4 : Reconnaissance. Et là, attention, parce que c'est subtil. La reconnaissance doit être calibrée au niveau du rôle. Si un senior manager fait son P&L de l'année comme prévu, c'est normal. Pas besoin de l'encenser. Par contre, si un coordinateur de projet prend des initiatives au-delà de ce qu'on attendait, là la reconnaissance est légitime.
Ces 4 pratiques sont calibrées automatiquement pour chaque profil. Le manager sait exactement ce qu'il doit faire. Et encore mieux : dans la plateforme Q7 Leader, l'IA va même suggérer des adaptations en fonction du profil réel du collaborateur.
Par exemple, normalement, pour un rôle d'implémentation, on ne devrait pas faire de micro-management. Mais si le feedback montre que la personne a un déficit sur certaines compétences, l'IA va suggérer : "OK, normalement tu devrais faire ça, mais comme cette personne a ce degré de déficit, l'idéal c'est que tu fasses plutôt ça."
C'est du management personnalisé basé sur un référentiel objectif. Le meilleur des deux mondes.
Ce cercle vertueux libère le manager. Finis les modèles type MBTI ou DISC qui te demandent de t'adapter à tout le monde en permanence. Non. Si tu es dans un rôle de niveau X, c'est à toi de t'adapter aux exigences du rôle. Le manager peut alors se concentrer sur l'essentiel : faire grandir les gens.
"Reggy, dans le type de rôle dans lequel tu es, je m'attends à ce que tu sois capable de parler en plus court. Ah merde, j'adore papoter. Oui, mais tu vois, dans ton type de rôle, je ne dois pas m'adapter à toi parce que dans ce type de complexité, c'est toi qui dois résumer la pensée. J'ai dû apprendre à dire les choses en 30 secondes."
Voilà. Le cercle est bouclé. Attentes claires → Compétences dérivées → Questions d'interview → Pratiques de management adaptées.
Tout s'articule. Tout se tient.
LA PUISSANCE DU SYSTÈME ou QUAND TOUT S'ARTICULE
Maintenant qu'on a compris le modèle, il est temps de voir ce qu'on peut en faire concrètement. Parce que la vraie force du People Model Canvas, ce n'est pas juste d'avoir un référentiel bien pensé. C'est de voir comment ce référentiel résout des problèmes réels qu'on rencontre tous les jours dans les organisations.
Résoudre les tensions managériales avec un référentiel commun
Commençons par un exemple ultra-concret que beaucoup de RH et de managers vont immédiatement reconnaître. C'est un cas qu'Alexis a partagé pendant l'épisode, tiré d'une session de co-développement qu'il animait récemment.
La situation ? Une manager très expérimentée dans un gros cabinet de conseil français. Elle est manager de managers, donc on parle d'un niveau assez élevé. Et elle est en tension avec son propre manager. Le sujet ? La performance. Ou plutôt, le manque de performance.
Le manager au-dessus lui dit en substance : "Tu n'es pas aux objectifs, donc on n'est pas aux objectifs au niveau du dessus. Il faut que tu fasses quelque chose."
Réponse de la manager : "Oui, mais laisse-moi faire comme je veux, ne me micromanage pas."
Le manager : "Mais si je ne te micromanage pas, tu ne délivres pas."
Et ça tourne en boucle. Une boucle toxique où personne n'a raison, personne n'a tort, et où tout le monde est frustré.
Ce qui ressort de la session de co-développement ? Un truc que Reggy aurait pu prédire les yeux fermés : le problème, c'est le manque de référentiel commun.
D'un côté, la manager dit : "Je suis quand même manager de managers, je refuse que tu m'infantilises, laisse-moi mon autonomie." Et elle a raison de penser ça. À son niveau, le micro-management n'a pas sa place.
De l'autre côté, le manager au-dessus lui dit : "Évidemment que je vais t'infantiliser si tu ne prends pas les problèmes à bras le corps. Ça fait plusieurs trimestres qu'on est dans les mêmes problèmes et tu ne fais rien." Et il a raison aussi.
Alors qui a tort ? Personne. Le vrai problème, c'est qu'ils n'ont pas clarifié les attentes du rôle au départ. Qu'est-ce qu'on attend exactement de cette manager à ce niveau-là ? Est-ce qu'elle doit juste définir une stratégie et déléguer l'exécution ? Ou est-ce qu'on attend d'elle qu'elle prenne les mesures rectificatives pour remonter aux objectifs ?
Avec le People Model Canvas, cette discussion aurait pris 30 minutes au lieu de plusieurs mois de tensions. On aurait sorti les GEPs, on aurait dit : "OK, regardons ensemble quel est le profil d'attente de ton rôle. Qu'est-ce qu'on attend de toi sur les 11 dimensions ?"
Et là, deux choses seraient apparues clairement :
Soit le rôle nécessite une autonomie totale, et dans ce cas le micro-management est effectivement inapproprié. Mais alors il faut que la manager prenne ses responsabilités et trouve elle-même les solutions pour remonter aux objectifs.
Soit le rôle nécessite un accompagnement rapproché à ce stade, et dans ce cas la manager doit accepter ce niveau d'encadrement et arrêter de le percevoir comme de l'infantilisation.
"En fait, avec ce que tu as décrit, je ne sais pas qui est en déficit de responsabilité ici. Je peux le deviner en discutant pendant des heures, mais c'est très inefficace. Ce dont j'ai besoin, c'est de dire : on ne va pas s'énerver pendant 45 jours. On va d'abord voir quel est le type d'attente qu'on a du rôle de cette manager."
Une fois qu'on a clarifié le rôle, on peut alors regarder la personne. Et là, on utilise les métacompétences pour identifier précisément où sont les forces, où sont les faiblesses. Est-ce qu'elle a un problème de résolution de problème ? D'interaction avec les autres ? De prise de décision ?
"Tu vas identifier sur les deux personnes, là où il y a des forces, là où il y a des faiblesses. Ça prend une heure. Et tu vas identifier : ah voilà, cette partie-là, c'est chez toi qu'il y a un problème. Là, cette partie-là, c'est chez toi qu'il y a un problème. Ton plan d'action, c'est simple. On résout ça sur les deux dimensions."
Une heure. Contre des mois de tensions, de réunions qui ne mènent nulle part, et potentiellement un départ en fin de parcours.
Éviter les pièges de la négociation et du recrutement
Autre cas de figure ultra-fréquent : les malentendus sur le scope d'un rôle, que ce soit en recrutement ou en négociation.
L'exemple du freelance "chef de projet"
Alexis raconte une discussion récente avec un freelance. Contexte : on cherche quelqu'un pour une mission courte, un truc assez bien défini. On benchmarke le marché, on arrive à une proposition qu'on estime correcte par rapport au scope.
Contre-argument du freelance : "Je comprends bien, mais pour moi, le benchmark n'est pas bon. Ce que vous me demandez de faire, c'est de gérer un projet. J'ai regardé le benchmark des freelances chefs de projet, et c'est beaucoup plus élevé. Donc je pense que je devrais avoir Y."
Et là, malentendu classique. Le freelance se compare aux mauvais benchmarks. Il voit "chef de projet" et il pense au mec qui va dérouler un projet SI pendant 18 mois avec 45 stakeholders. Un truc ultra-complexe qui nécessite une autonomie totale et une capacité à gérer le chaos.
Mais ce n'est pas du tout ce qui est demandé. Ce qui est demandé, c'est quelque chose de beaucoup plus cadré, beaucoup plus simple. Quelque chose qui est accessible à beaucoup plus de personnes.
Réponse d'Alexis :
"À l'aune de ce que toi tu es en train de me décrire, je comprends que tu aies l'impression qu'on est en train de t'entuber. Moi, ce que je te dis, c'est que ce que tu me décris comme chef de projet avec le taux jour homme qui va derrière, je sais ce que c'est dans une organisation et ce n'est pas ça que j'attends."
Avec les GEPs, cette discussion aurait été immédiate. On aurait sorti le tableau, on aurait montré : "Voilà, ce qu'on te demande, c'est un profil de coordination de projet, pas de management de projet. Tu vois la différence ? Dans l'un, tu as un cadre déjà bien établi, des problèmes homogènes. Dans l'autre, tu dois débroussailler toi-même."
Clarté totale. Plus de malentendu. Plus de négociation sur des bases fausses.
L'erreur classique du commercial surdimensionné
Souvenez-vous de Jack, ce brillant profil "policy" recruté à 200 000 € par un CEO ébloui ? Cette erreur de casting - un stratège top 2% recruté pour un besoin opérationnel top 10% - illustre parfaitement le danger de recruter sans référentiel clair.
Le coût réel de cette erreur ?
"Le type se fait virer à un prix pas possible, le P&L de l'année est foutu, le CEO retourne en vente pour refaire le boulot. Et quand on fait la dissection du problème, c'était un problème d'alignement sur les attentes générales."
Cette erreur se produit tout le temps. Pourquoi ? Parce que sans référentiel, le CEO se laisse séduire par le candidat le plus impressionnant. Il confond "c'est celui qui m'impressionne le plus" avec "c'est celui dont j'ai besoin".
Avec les GEPs, cette catastrophe n'aurait jamais eu lieu. On aurait clarifié en amont : "Ce dont j'ai besoin, c'est quelqu'un qui pense à 12 mois et qui, après 3 mois, si ça ne va pas, est capable de redescendre dans la cale et de faire les contrats lui-même." Et Jack aurait dit : "Non, écoute, ce n'est pas moi. Je ne quitte pas mon grand groupe pour refaire la même chose dans ta petite boîte."
Pas de malentendu. Pas de déception. Pas de catastrophe.
Unifier tous les sujets RH autour d'un même référentiel
Mais la vraie puissance du People Model Canvas, elle est là : tout se tient. Tout s'articule. Parce qu'on a un seul langage pour parler de tous les sujets RH.
Alexis le décrit parfaitement en évoquant un problème qu'il voit partout :
"Quand on recrute quelqu'un, on fait une job description. Quand on réfléchit à un modèle interne de compétences, on écrit des compétences. Ça se ressemble un peu, mais tu as l'impression que c'est deux formes de cucurbitacés. Il y a une citrouille, un potiron. Puis on va réfléchir aux carrières, et ça va être encore un truc qui se ressemble mais pas exactement le même. Puis on va réfléchir à la rémunération, et c'est encore un cinquième élément de langage."
Résultat ? Un sac de nœuds. Cinq documents qui décrivent la même chose, mais qui ne se parlent pas entre eux. Qui créent des incohérences. Qui empêchent les gens de comprendre où ils en sont.
Cas classique : Ludovic, trois ans dans la boîte, vient te voir et dit : "Bon, maintenant je veux être manager."
Toi, RH, tu te poses la question : "C'est quoi exactement qu'il demande ? Une augmentation ? Un rôle avec plus de responsabilités ? Un changement d'organigramme ? Une évolution de carrière ?"
Tu ne sais pas. Parce que tu n'as pas de référentiel pour clarifier la discussion.
Autre cas : quelqu'un dans ta boîte de 50 personnes vient te dire : "Maintenant ça suffit, je veux passer Chief Something Officer."
Toi : "Euh... le rôle existe ?"
Lui : "Je ne sais pas, mais sinon je me casse."
Et là, panique. On crée un Chief Technical Officer et un Chief Engineering Officer juste pour contenter deux personnes. On crée de la dette organisationnelle. On multiplie les titres qui ne veulent rien dire.
Avec le People Model Canvas, tout ça disparaît. On a un seul référentiel qui éclaire :
Ce qu'on propose à quelqu'un en termes de carrière
À quoi ressemble le rôle au moment où on recrute
Comment on le rémunère
Qu'est-ce qui est attendu en termes de management au-dessus
Quel type de compétences est attendu pour ce job
On uniformise tout. On se simplifie la vie.
Et comme le dit Reggy :
"Moi je n'ai rien inventé du tout. Tout ce que j'ai fait, c'est partir d'une même démarche que le business model canvas et le plan comptable. J'ai mis tous ces blocs ensemble. J'ai regardé des pratiques universelles qui étaient toutes reconnues. Et je les ai limées pendant 15 ans pour que la pièce de puzzle colle."
15 ans à limer. À tester avec des étudiants. À déployer dans des dizaines d'entreprises. À se faire challenger par des syndicats, des DRH, des managers. Jusqu'à ce que plus personne ne trouve d'inconsistance dans la combinaison.
Aujourd'hui, le modèle tient. Il est robuste. Et il crée cette cohérence qui manquait cruellement aux RH.
De l'évaluation à l'évolution - le shift du 21e siècle
Mais il y a un autre aspect fondamental du People Model Canvas qu'on n'a pas encore abordé : le changement de paradigme qu'il propose pour le management. Reggy a une conviction profonde, forgée par ses 35 ans d'expérience :
"Le 21e siècle, c'est le centre de gravité du management qui a bougé depuis 15 ans. De l'évaluation à l'évolution."
Qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? Ça veut dire qu'on doit arrêter de faire de l'évaluation stérile ("t'es bien, t'es pas bien") pour passer à une approche d'évolution ("comment on t'aide à devenir la meilleure version de toi-même ?").
Et pour faire ça, il faut objectiver le profil du collaborateur. Pas pour le juger, mais pour l'aider à grandir.
Le People Model Canvas permet justement ça. Une fois qu'on a clarifié les attentes du rôle avec les GEPs, on va analyser le collaborateur sur ces mêmes dimensions. Et on va le faire de manière structurée, pas au feeling.
Concrètement, la méthodologie demande au manager de s'exprimer sur le modèle systémique, sur tous les éléments critiques :
Niveau de compétence par rapport au rôle
Niveau de performance
Potentiel d'évolution
Attitude par rapport aux valeurs
Position dans la carrière
Etc.
Petit détail génial : les syndicats ont adoré l'approche.
"Les syndicats, j'ai aimé leur expression quand ils nous ont critiqué. Ils ont dit : Non, non, ça c'est très bien parce que vous mettez la subjectivité des managers dans les boîtes."
Exactement. On cadre la subjectivité. On ne la supprime pas - c'est impossible et ce n'est pas souhaitable. Mais on la structure pour qu'elle devienne exploitable et juste.
Et ensuite, on fait quelque chose de très puissant : de la subjectivité collective. Deux fois par an, on réunit les managers pour faire du calibrage. On prend les profils, on les met sur la table, et on demande : "OK, on est d'accord sur le fait que cette personne est à ce niveau sur telle dimension ?"
Ça prend trois minutes par personne. C'est du calibrage comme dans beaucoup de boîtes, sauf qu'ici c'est très documenté parce qu'on ne prend pas une dimension, mais sept dimensions.
Et l'output de ça, c'est magique. On ne dit plus "il est bien" ou "il n'est pas bien". On dit : "OK, on a quelqu'un avec ce profil-là. Qu'est-ce qu'on fait maintenant pour le développer ?"
Et en sept minutes, les managers sortent des plans de développement concrets. Parce qu'ils ont une vision systémique de la personne. Ils savent où sont les forces, où sont les faiblesses. Ils peuvent cibler les actions de développement.
"C'est juste magique ! Les managers sont, s'ils ont un bon portrait de la personne, puisque People Model Canvas va donner une vision bien systémique de la personnalité, sur ça, on a des projets de plan de développement, c'est juste magique."
Et tout ça est renforcé par l'intelligence artificielle intégrée dans la plateforme Q7 Leader. Parce que comme le modèle est normalisé, l'IA peut faire des analyses statistiques puissantes.
Si on dit qu'un collaborateur est à tel niveau sur telle dimension, l'IA sait où il n'est pas aussi. Elle peut donc suggérer au manager : "OK, normalement dans ce type de rôle, tu devrais faire ça. Mais comme cette personne a ce profil-là, l'idéal c'est que tu adaptes ton management comme ceci."
C'est du management personnalisé basé sur un référentiel objectif. Le meilleur des deux mondes.
L'équité salariale enfin objectivée
Et maintenant, cerise sur le gâteau : la rémunération.
Parce que c'est bien beau d'avoir clarifié les rôles et objectivé les profils, mais si derrière on n'est pas capable de rémunérer de manière équitable, on a un problème.
Et justement, le People Model Canvas résout ce problème. De manière élégante et puissante.
Le principe est simple : une fois qu'on a les deux premiers piliers (clarté des attentes + objectivation du profil), on peut très facilement utiliser les bases de données de benchmark du marché.
La plateforme Q7 Leader intègre un algorithme qui va :
Prendre en compte le profil du rôle (GEP)
Prendre en compte le profil de la personne (compétences, performance, potentiel)
Prendre en compte les paramètres de l'entreprise (ex : on veut payer plus sur la compétence, moins sur le potentiel)
Comparer avec les benchmarks du marché
Et il sort une recommandation chiffrée. Par exemple : "Cette personne devrait recevoir 7,2% d'augmentation."
Pourquoi 7,2% ? Parce qu'elle est très performante sur tous les tableaux, qu'elle est en dessous de là où elle devrait être par rapport aux benchmarks (elle est à 83% de la médiane de son job), et que compte tenu du positionnement de tous les autres dans l'entreprise, c'est équitable.
Et surtout, la personne devient un persona anonyme. On ne sait plus si c'est un homme, une femme, un jeune, un vieux, du département A ou B. Tout ce qu'on sait, c'est son profil objectif.
Exit les biais. Bonjour l'équité. Et ça, c'est énorme. Parce que la nouvelle législation européenne sur l'équité salariale arrive. Et beaucoup d'entreprises paniquent. Elles savent qu'elles ne sont pas au niveau. Elles savent qu'elles vont devoir faire des corrections massives.
Le problème ? Si on fait tout d'un coup, ça coûte une fortune. Ça crée un big bang intenable.
La solution Q7 Leader ? Planifier la correction. L'algorithme va dire : "OK, voilà où tu en es. Voilà l'écart. Et voici comment tu peux corriger sur 3, 6, 9 ou 12 mois pour arriver progressivement là où tu dois être."
Pas de panique. Pas de big bang. Juste un plan clair et actionnable.
"Sans payer ou avoir un gros big bang à devoir payer tout d'un coup, le logiciel va t'aider à planifier ta correction, t'expliquer ce que tu dois faire sur les 3 à 6 ou 9 ou 12 mois pour arriver à amener tous les gens là où ils doivent être."
Et après ça, tu as un audit super simple. Parce que c'est un algorithme qui est fait pour toi. Et tu n'es plus dans la subjectivité parce que tu as objectivé à la fois les attentes et la personne dans son rôle.
Caroline Ramade, qui pilote la filiale française, est d'ailleurs arrivée chez Q7 Leader exactement pour ça. Parce qu'elle a vu qu'avec un modèle qui objective les attentes et les profils, l'équité devient un jeu d'enfant.
"Caroline, en fait, qui est très axée sur l'équité, c'est ce qui a fait qu'elle nous a rejoint, parce qu'elle a vu qu'on arrive, quand on a objectivé les attentes et le profil de l'analyse des personnes, l'équité, ça devient un jeu d'enfant. Tu peux vraiment dormir sur tes deux oreilles, c'est magnifique."
Et c'est là qu'on boucle la boucle. Les trois dimensions du People Model Canvas (clarté, objectivation, équité) fonctionnent ensemble. Elles s'appuient les unes sur les autres. Elles créent un cercle vertueux.
Sans la première, impossible de faire la deuxième. Sans la deuxième, impossible de faire la troisième. Mais avec les trois ? On a un système complet qui transforme la fonction RH.
CONCLUSION
Le People Model Canvas n'est pas juste un outil RH de plus à ajouter à votre stack technologique. Il, vous permet de créer un référentiel RH unique et facile à partager avec sa boîte. C'est une révolution dans la manière de penser la gestion des talents, qui transforme les RH d'une fonction support en un véritable partenaire stratégique du business.
En remplaçant la subjectivité par des données factuelles, en créant un langage commun entre managers et RH, et en structurant les attentes de manière claire et universelle, le PMC répond aux défis concrets que rencontrent toutes les entreprises en croissance :
Recruter les bons profils plutôt que les plus impressionnants,
Éviter les erreurs de casting qui coûtent des centaines de milliers d'euros,
Rémunérer équitablement avec des critères objectifs,
Évaluer la performance sur des faits plutôt que des opinions,
Et anticiper les besoins futurs grâce au potentiel réel.
Comme le résume si bien Reggy : "Les RH, c'est comme la finance. On ne peut pas piloter sans data. Le People Model Canvas, c'est votre compte de résultat RH."
Alors, prêt à passer d'une RH intuitive à une RH data-driven qui pèse vraiment dans les décisions stratégiques ?
Vous pouvez contacter Reggy sur LinkedIn
Ressources recommandées par Reggy :
Le site officiel People Model Canvas pour recevoir le livre complet du framework
La plateforme Q7Leader pour implémenter le PMC dans votre organisation
Pour aller plus loin :
En France, contactez Caroline Ramade sur LinkedIn en mentionnant cet épisode du Human Factor. Elle vous donnera accès gratuitement aux formations sur le People Model Canvas, dont une session deep dive CXO de 2h30 tous les mois. Il existe trois formations gratuites (3 x 2h30) tous les mois, plus un quatrième volet sur l'animation des workshops de calibrage.
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Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet
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