La skills-based organization
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Avec Cristel Guillain, Directrice du Développement RH de BPCE et Natixis
Cristel Guillain est Directrice du Développement RH de BPCE et Natixis. Arrivée dans les RH par le recrutement - sans formation RH au départ - elle a progressivement élargi son périmètre pour couvrir l'ensemble des process RH : recrutement, formation, talent management. Une trajectoire qui lui a donné une vision à 360° des enjeux de compétences dans une grande organisation.
BPCE fait partie du Groupe BPCE, né en 2009 du rapprochement entre les Caisses d'épargne et les Banques populaires. Le Groupe BPCE est le 2e groupe bancaire en France avec 30 millions de clients dont 9 millions de sociétaires qui détiennent 100 % de notre capital. Au sein de ce Groupe, BPCE c'est le collectif qui rassemble toutes les entités qui ne sont pas les Caisses d'épargne et les Banques Populaires. Ce sont 35000 collaborateurs dans le monde, dont environ 30% à l'international et des marques fortes comme BPCE Assurance ou Natixis.
Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Cristel partage son expertise - forgée au fil d'une transformation profonde de la fonction RH dans l'un des plus grands groupes bancaires français - sur le thème de la :
La skills-based organization :
Comment faire de la compétence le langage commun de toute la fonction RH ?
Recrutement par le diplôme, mobilité interne cloisonnée, formations déconnectées des besoins métiers... Beaucoup d'organisations fonctionnent encore en silos RH, où chaque process parle sa propre langue. L'approche skills-based casse cette logique : la compétence devient l'unité de mesure commune qui relie tout - du recrutement à la formation, en passant par la gestion de carrière. Chez BPCE, cette transformation a notamment permis de dépasser les 50% de postes pourvus en interne, en faisant émerger des talents qui, autrement, seraient passés sous le radar.
LA SKILLS-BASED ORGANIZATION : DE QUOI PARLE-T-ON VRAIMENT ?
Avant de plonger dans le "comment", un petit détour par le "pourquoi" s'impose. Parce que derrière ce terme un peu chic, il y a une logique simple - et une vraie révolution culturelle.
Pourquoi la compétence plutôt que le diplôme ou le poste ?
Cristel n'a pas de formation RH à la base. C'est peut-être ce qui lui a donné ce regard un peu décalé sur la fonction. Quand elle arrive dans les RH par le recrutement - en tant que responsable de l'ensemble des recrutements en France pour Natixis - elle se pose d'emblée une question très concrète : comment mettre en relation les métiers qui ont besoin de talents avec les talents disponibles, qu'ils soient internes ou externes ?
Et là, l'approche par la compétence s'impose à elle comme une évidence. Pourquoi ? Parce qu'elle est plus objective que le diplôme, plus efficace que l'expérience brute, et plus simple pour les équipes RH. Le diplôme dit ce qu'on a appris à 22 ans. La compétence dit ce qu'on sait faire aujourd'hui.
Mais ce qui est intéressant, c'est que Cristel ne s'arrête pas au recrutement. Au fil de son évolution dans la fonction, elle réalise que cette logique est tout aussi pertinente pour la formation, pour le talent management, pour à peu près tous les process RH. Comme elle le dit :
« L'or, entre guillemets, de nos métiers, c'est la compétence. Comment j'arrive à mettre la bonne compétence au bon endroit au bon moment. »
Ce que ça change concrètement : casser les silos
C'est là que le concept de skills-based organization prend tout son sens. L'idée, c'est de faire de la compétence un langage commun à toute la fonction RH - ce qu'Alexis appelle joliment "l'espéranto interne". Avant, chaque silo parlait de compétences à sa façon : le recrutement avait ses critères, la formation avait les siens, la mobilité interne avait les siens. Tout le monde parlait de la même chose, mais dans des langues différentes.
Avec une skills-based organization, la compétence identifiée pour un poste en recrutement devient le même référentiel utilisé pour décider d'une promotion, construire un parcours de formation, ou piloter une mobilité interne. C'est ce que Cristel résume ainsi :
« On casse les silos entre les différentes directions et process RH, et on utilise la compétence pour les lier les uns aux autres et pour faire quelque chose de cohérent pour le collaborateur, le manager et même pour les équipes RH. »
Le résultat ? Un modèle où chaque brique RH parle enfin la même langue. Ce qui, dans une organisation de 35 000 collaborateurs répartis dans 40 pays, n'est pas un détail.
COMMENT ON SE LANCE : LA METHODE BPCE
Philosopher sur la compétence, c'est bien. Mais transformer une organisation de 35 000 personnes autour de ce concept, c'est une autre paire de manches. Voici comment BPCE s'y est pris - sans capharnaüm, ou presque !
Commencer petit : le choix du périmètre pilote IT
Pas question de déployer le modèle sur l'ensemble du groupe d'un coup. La première décision - et sans doute la plus intelligente - c'est de choisir un périmètre pilote. Et le choix se porte naturellement sur les métiers IT.
Pourquoi eux ? Parce que le contexte s'y prêtait parfaitement : transformation digitale en pleine accélération, émergence de l'IA, et surtout une pénurie de talents criante sur des sujets comme la cybersécurité ou la data. Les équipes IT étaient en demande de faire autrement, les RH qui s'en occupaient aussi. Tout le monde était motivé pour expérimenter.
La méthode choisie : beaucoup de co-construction. Des ateliers avec les managers, des discussions sur les objectifs, une vraie collaboration entre les équipes RH et les métiers. Pas de référentiel tombé du ciel - un référentiel construit ensemble, pour répondre à des besoins réels.
« On s'est mis autour d'une table et on a défini quels étaient les objectifs et comment on allait arriver là. »
Bâtir le référentiel de compétences
La première étape concrète, c'est une prise de conscience collective : quelles sont les compétences dont on a besoin aujourd'hui — et surtout demain ? Et quelles sont celles que les collaborateurs ont déjà ?
C'est de cette réflexion que naît le référentiel de compétences - notamment sur les compétences techniques : langages informatiques, process métiers, stacks spécifiques à l'IT. Un travail de fond, mené en co-construction entre RH et managers, qui permet de poser une base solide et partagée, avec un nom : La skills-based organization
L'idée, ce n'est pas de faire un bel objet théorique qui va dormir dans un tiroir. C'est de créer un outil vivant, directement connecté aux réalités du terrain et aux besoins des métiers en transformation.
Passer à l'action : upskilling et reskilling
Une fois le référentiel posé, la question suivante s'impose : comment accompagner les collaborateurs vers ces nouvelles compétences ? La réponse de BPCE : des programmes de reconversion sur mesure, construits là encore avec les managers.
Le dispositif retenu, c'est la formation en alternance : une partie sur le poste de travail, une partie en école partenaire. Et le mot "sur mesure" n'est pas galvaudé : chaque parcours est pensé à l'échelle de l'individu, avec trois acteurs autour de la table :
le collaborateur lui-même
son manager actuel
le manager de son futur poste
Ce triptyque est clé. Il garantit que la reconversion répond à la fois aux aspirations du collaborateur et aux besoins concrets du métier d'accueil. Les exemples sont parlants : des collaborateurs passés de commercial à développeur, ou ayant acquis des compétences data depuis un poste en finance - sans forcément changer de métier, juste pour progresser là où ils sont.
« On a construit des parcours vraiment sur mesure, par personne d'ailleurs, par collaborateur, avec le manager, le collaborateur, le manager du collaborateur actuel et puis le manager du collaborateur dans son job futur, une fois qu'il se serait reconverti. »
L’OUTIL QUI FAIT VIVRE LE MODÈLE : NEOBRAIN ET LA TALENT MAKETPLACE
Un beau référentiel de compétences sans outil pour le faire vivre, c'est un peu comme une belle carte routière sans voiture. BPCE a évité ce piège classique en choisissant une plateforme dédiée : NeoBrain. Voilà comment elle fonctionne - et pourquoi elle change tout.
Le "LinkedIn interne" : exposer ses compétences
L'idée de départ est simple : donner aux collaborateurs un endroit où rendre leurs compétences visibles. Cristel décrit NeoBrain comme une sorte de LinkedIn interne - une plateforme où chaque collaborateur crée son profil, renseigne ses expériences, et surtout met en avant ses compétences.
Mais contrairement à LinkedIn, on ne peut pas écrire n'importe quoi. Les compétences renseignées doivent être issues d'une bibliothèque interne - pas question d'inventer sa propre nomenclature. Ce cadre est essentiel pour garantir la cohérence du référentiel à l'échelle de l'organisation.
Ce qui est intéressant, c'est la liberté laissée au collaborateur dans ce périmètre défini. Chaque métier a un socle de compétences obligatoires à évaluer - ce qui permet de comparer les profils d'un même métier entre eux. Mais au-delà de ce socle, chacun peut enrichir son profil librement avec des compétences acquises dans des vies professionnelles antérieures. Un développeur qui était chef de projet avant ? Il peut le faire apparaître. Et ça, pour Cristel, c'est précieux : « On n'est pas tous identiques. »
L'outil intègre aussi une dimension auto-évaluation : chaque compétence est notée sur 5 niveaux. Et le collaborateur peut même indiquer si c'est une compétence qu'il a envie de continuer à développer - ou au contraire, sur laquelle il ne souhaite plus capitaliser pour la suite de sa carrière. Un signal fort pour orienter les conversations avec son manager et son RH.
Le matching IA : de la bourse de l'emploi passive à l'approche directe active
C'est là que NeoBrain révèle sa vraie puissance. Avant sa mise en place, quand un manager confiait un poste à pourvoir aux RH, il fallait attendre les candidatures spontanées sur la bourse de l'emploi interne. Passif, lent, et forcément incomplet.
Aujourd'hui, les recruteurs peuvent aller chercher activement les bons profils, directement dans la plateforme. L'IA fait le matching entre les compétences recherchées et les profils disponibles - et propose une shortlist bien plus précise et adaptée qu'avant. Pour le collaborateur, l'expérience est aussi transformée : il peut être contacté directement, même sans avoir postulé, parce que sa compétence a été identifiée comme pertinente.
« C'est aussi important pour montrer qu'on veut donner des carrières intéressantes à nos collaborateurs. Et puis, pour les managers qui nous ont confié leur recrutement, qu'on va être plus efficaces à mettre en face de leurs besoins une shortlist beaucoup plus adaptée. »
Ce passage d'une logique passive à une logique d'approche directe interne change profondément la relation entre les collaborateurs et leur organisation. La compétence n'est plus quelque chose qu'on déclare dans le vide - elle devient une vraie monnaie d'échange, visible et activable.
Les garde-fous : confiance et granularité
Reste une question légitime : si tout repose sur l'auto-évaluation, comment éviter les abus ? La réponse de BPCE tient en un mot : la confiance. Et un mécanisme naturel de régulation.
Un collaborateur qui se déclare expert en anglais et qui ne peut pas aligner trois mots lors de l'entretien de mobilité... ça ne va pas aller très loin. La vérification se fait in vivo, au moment où la compétence est mise en jeu. Pas besoin d'un évaluateur derrière chaque profil - le process se charge lui-même de filtrer les déclarations fantaisistes.
Cristel résume bien l'état d'esprit :
« On a choisi la confiance. On a choisi de laisser les collaborateurs prendre la responsabilité de dire, voilà, oui, j'ai cette compétence. »
Quant à la question du niveau de granularité - combien de compétences par poste ? - BPCE a fait le choix de la clarté : un socle défini par métier, complété librement par chaque collaborateur selon son parcours. Ni trop rigide pour étouffer les individualités, ni trop ouvert pour perdre la cohérence du référentiel.
FREINS, ANGLES MORTS ET RÉSULTATS
Rien ne se passe jamais exactement comme prévu. Voici ce que BPCE a rencontré en chemin - et ce que ça a donné concrètement.
Les freins réels à anticiper
Premier frein, et sans doute le plus universel : la complexité perçue. Construire et surtout maintenir à jour un référentiel de compétences, ça peut faire peur. C'est du travail, ça demande de l'implication des métiers sur la durée. Cristel ne le cache pas, c'est un vrai sujet.
Deuxième frein : l'attachement aux anciens critères. Le diplôme, l'école, le nombre d'années d'expérience... Ces réflexes ont la vie dure, notamment dans certains secteurs ou pour certains profils de managers. Et non, BPCE n'a pas de baguette magique pour les faire disparaître du jour au lendemain.
La réponse à ces deux freins, c'est la même : la force de la preuve. Commencer par un périmètre pilote qui fonctionne, montrer des résultats concrets, laisser les exemples parler d'eux-mêmes. C'est ce qui permet d'embarquer progressivement le reste de l'organisation, sans avoir à convaincre tout le monde en même temps.
L'effet loupe sur les déficits de compétences : risque ou opportunité ?
C'est un sujet un peu piquant... Quand on formalise les compétences attendues sur un poste, on met inévitablement en lumière les écarts. Et certains collaborateurs peuvent mal vivre de se retrouver soudainement face à un déficit qui, avant, n'était pas écrit noir sur blanc.
Mais la nuance est importante : contrairement à une formalisation de la performance ou des valeurs d'entreprise - qui peut avoir un effet couperet - l'approche compétence est par nature tournée vers le développement. Chez BPCE, l'entretien annuel de carrière est entièrement centré sur ce sujet : quelles compétences renforcer, lesquelles acquérir, comment y arriver. L'organisation ne se contente pas de pointer les lacunes, elle s'engage à accompagner.
« C'est sa responsabilité et c'est la source de sa performance. On a intérêt à identifier là où on a un manque de compétences et à faire grandir les collaborateurs pour les amener là où on a besoin de ces compétences. »
Les résultats : plus de 50% de mobilité interne
Le KPI que s'était fixé BPCE dès le départ : augmenter la part des postes pourvus en interne versus en externe. Le résultat aujourd'hui : plus de 50% des postes sont pourvus par la mobilité interne. Un chiffre qui valide l'ensemble de la démarche.
Et au-delà du chiffre, c'est toute une culture qui évolue. Les managers apprennent à accepter que leurs talents soient sollicités par d'autres équipes - parce qu'eux-mêmes bénéficient du même système pour recruter. Une fluidité qui demande un vrai changement de posture, mais qui génère en retour plus d'engagement, de performance, et des carrières plus riches pour tout le monde.
CONCLUSION
La skills-based organization, ce n'est pas une tendance RH de plus. C'est un changement de logiciel - profond, progressif, et qui demande de la conviction. L'expérience de BPCE montre qu'on n'a pas besoin de tout transformer d'un coup : on commence petit, on prouve que ça marche, et on laisse les résultats embarquer le reste.
Ce que retient Cristel par-dessus tout ? La compétence appartient au collaborateur. C'est son patrimoine, son levier de carrière, son moteur d'employabilité. À l'organisation de créer les conditions pour qu'il puisse le faire fructifier.
Et vous, par quel périmètre pourriez-vous commencer à faire de la compétence le langage commun de votre organisation ? C'est peut-être là que tout commence.
Retrouvez Cristel Guillain sur LinkedIn
Ressource recommandée par Cristel :
La newsletter Intelligence Humaine — dédiée à l'IA pour les RH — de Maxime Le Bras et Charles Gorintin, à retrouver sur intelligencehumaine.substack.com.
Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet
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