Signalement : comment gérer pour éviter la crise ?

Avec Joy Solvan, fondatrice de WePulp et co-fondatrice de Bleu Samouraï

Joy Solvan, fondatrice de WePulp et co-fondatrice de Bleu Samouraï

Joy Solvan a un parcours atypique qui fait toute sa force. Avocate en droit du travail pendant plusieurs années dans de grands cabinets internationaux, elle a ensuite basculé côté entreprise pour occuper différentes fonctions RH et DRH, notamment dans le retail et la tech chez Contentsquare. Forte de cette double expertise juridique et opérationnelle, elle a fondé il y a 5 ans WePulp, un cabinet de DRH externalisé qui accompagne les entreprises dans leurs relations sociales. Et il y a deux ans et demi, elle a cofondé Bleu Samouraï, un cabinet spécialisé dans la défense des salariés, l'accompagnement des CSE et le traitement des alertes professionnelles. Chez Bleu Samouraï, Joy intervient spécifiquement sur les enquêtes internes, créant ainsi un pont unique entre le monde de l'entreprise et celui de la défense des salariés.

Cette position particulière lui permet d'avoir une vision à 360 degrés sur un sujet devenu ultra-sensible : les signalements en entreprise. Bleu Samouraï accompagne aujourd'hui des entreprises de toutes tailles, de la PME au grand groupe, pour traiter des situations qui peuvent rapidement devenir explosives si elles sont mal gérées.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Joy partage son expertise rare qui combine droit, RH et terrain sur un sujet que beaucoup préfèrent éviter :

Signalement : comment gérer pour éviter la crise ?

Les signalements en entreprise, c'est un peu la bête noire des DRH et des dirigeants. Entre harcèlement, tensions d'équipe et RPS qui explosent, les alertes professionnelles se multiplient. Pour cause : les salariés connaissent mieux leurs droits, la société n'accepte plus les débordements managériaux, et les réseaux sociaux peuvent détruire une réputation en quelques heures. Face à ça, beaucoup d'entreprises mettent la tête dans le sable ou réagissent trop vite sans méthode.

Les deux sont dangereux. Un signalement mal géré, c'est un risque juridique déplafonné (centaines de milliers d'euros de dommages et intérêts), un risque réputationnel majeur, et des dégâts humains considérables.

Alors comment faire le tri entre ce qui nécessite une enquête formelle et ce qui peut se régler autrement ? Et surtout, comment transformer ces moments de crise en leviers de transformation plutôt qu'en bombes à retardement ?

LES SIGNALEMENTS EN ENTREPRISE, C'EST QUOI EN VRAI ?

Avant de plonger dans le “comment”, il faut déjà bien comprendre le “quoi". Parce que le terme "signalement" ou "alerte professionnelle" (les deux sont synonymes) peut recouvrir plein de réalités différentes, et c'est justement cette diversité qui rend le sujet complexe.

1. Le signalement, une réalité qui explose

   
   

Définition concrète : pas besoin de protocole pour qu'un signalement existe

Un signalement, c'est quoi concrètement ?

"En gros, un signalement, c'est toute information par laquelle un salarié, un manager, un représentant du personnel ou bien même n'importe quel tiers va rapporter des faits problématiques. Ces faits problématiques, ça peut être des comportements inappropriés, une certaine forme d'agressivité, d'humiliation, des accusations de harcèlement moral ou sexuel, des tensions d'équipe, bref, tout type de RPS, de risques psychosociaux, individuels ou collectifs."

Et là, premier point important : un signalement n'a pas besoin d'être formulé de manière protocolaire pour exister. Pas besoin d'un mail formel avec objet "Signalement officiel". Ça peut être aussi simple qu'une phrase lâchée lors d'un off-site : "Tu sais, Didier, il a fait un truc qui m'a mis mal à l'aise." Boum, vous êtes en présence d'un signalement.

"Ce n'est pas forcément un mot ou des termes qui peuvent être empreints de juridique, c'est une situation, une information qui va être liée à ces comportements, ces problématiques."

Cette réalité change pas mal de choses. Parce que ça veut dire que vous ne pouvez pas vous cacher derrière l'absence de formalisme pour ignorer un problème. Si quelqu'un vous remonte quelque chose qui le met mal à l'aise, vous êtes déjà dans le champ du signalement, avec tout ce que ça implique.

Pourquoi ça explose aujourd'hui ?

Les signalements, ça a toujours existé. Mais aujourd'hui, c'est un véritable raz-de-marée. Joy identifie plusieurs facteurs qui expliquent cette explosion :

• L'hypercroissance et ses effets de bord : Dans les entreprises en hypercroissance, typiquement les scale-ups, les équipes grandissent plus vite que les process. Résultat : des managers qui bricolent, des RH qui courent dans tous les sens, et des salariés qui encaissent. Cette équation génère forcément des tensions, des injustices perçues, du flou managérial.

  
  

• Le télétravail et la perte des signaux faibles : Avec le télétravail généralisé post-Covid, les connexions naturelles entre collègues se sont distendues. Avant, on voyait monter les tensions progressivement à la machine à café ou dans les couloirs. Aujourd'hui, on ne voit plus les signaux faibles. Et quand ça explose, ça explose d'un coup, sans avoir eu le temps d'anticiper.

  
  

• Une société surinformée qui ne tolère plus les débordements : Les salariés d'aujourd'hui connaissent leurs droits. Avec ChatGPT, les bases de données juridiques accessibles, la surcommunication sur les réseaux sociaux, il est devenu facile de savoir ce qui est acceptable ou pas. Du coup, les acteurs salariés ne vont plus accepter qu'il y ait des comportements toxiques, des débordements managériaux, comme il pouvait y avoir dans le passé où on ne disait rien.

  
  

• Un changement de prisme sociologique : Et c'est peut-être le point le plus fondamental : on ne parle plus d'un "salarié stressé" mais d'une "organisation qui produit du stress". Le focus s'est déplacé. On va parler de manque de ressources, d'urgence permanente, d'objectifs irréalistes, d'ordres contradictoires. Bref, de tout ce qui, structurellement, peut créer des RPS.

  
  

Ce glissement sémantique est énorme. Parce qu'il implique que la responsabilité n'est plus uniquement individuelle mais organisationnelle. Et ça change tout.

La distinction importante : signalement ≠ RPS avéré

Un point de vigilance que Joy souligne avec force :

il faut faire la différence entre le RPS quand il est avéré et le signalement.

Quand on parle de RPS, on est sur un état de fait : il y a quelque chose dans l'organisation qui produit du stress, du désengagement, des arrêts maladie, voire pire. C'est documenté, c'est là.

Un signalement, c'est différent. C'est une alerte, une information qui remonte. Ça ne veut pas dire que les faits sont avérés. C'est justement tout l'enjeu : il va falloir enquêter pour découvrir ce qui s'est réellement passé.

"On est dans une phase, finalement, où on est en amont. Avec une gestion où peut-être que potentiellement, on va se rendre compte qu'il y a un vrai risque psychosocial et avec une réaction qui va aboutir sur une recommandation dans le rapport."

C'est là toute la complexité : ne pas tomber dans l'extrême du "oh ça va, il exagère", mais ne pas tomber non plus dans le "il faut croire absolument tout le monde tout le temps sur absolument tout". L'idée, c'est de prendre tous les signaux au sérieux et d'enquêter.

2. Pourquoi les entreprises DOIVENT agir

   
   

Là, on rentre dans le dur. Parce qu'il y a des raisons légales, financières et réputationnelles qui font qu'ignorer un signalement n'est plus une option.

Le cadre légal qui se resserre

Joy est claire : les entreprises ont une obligation d'agir. Et cette obligation s'est considérablement renforcée ces dernières années.

• La loi Sapin 2

  
  

Vous en avez peut-être entendu parler sous l'angle corruption, mais son champ d'application est bien plus large. Cette loi impose aux entreprises de plus de 50 salariés de prévenir et de traiter la corruption et les alertes internes en instaurant des obligations de conformité, de transparence et de protection des lanceurs d'alerte.

"Il n'y a pas que le sujet corruption, ça va être toute alerte interne, toute alerte professionnelle."

• L'obligation de sécurité et de santé

  
  

Au-delà de Sapin 2, il y a une obligation générale de sécurité qui pèse sur l'employeur. Certes, c'est une obligation de moyens, mais ça signifie quand même que l'entreprise doit démontrer une démarche sérieuse : agir vite et prendre toutes les mesures utiles et proportionnées pour veiller à la santé et à la sécurité de ses salariés.

• Une jurisprudence de plus en plus active

  
  

Et la cerise sur le gâteau : la jurisprudence devient de plus en plus sévère. Les tribunaux regardent de près comment les entreprises traitent les signalements. Une enquête mal menée ou pas menée du tout, ça peut engager la responsabilité de l'entreprise de manière très lourde : reconnaissance des faits de harcèlement, faute inexcusable de l'employeur, condamnations civiles et même pénales.

Oui, pénales. Parce que certaines incriminations relèvent du pénal. Et là, on ne rigole plus.

Joy donne un exemple terrible qu'elle a entendu : un employeur qui, en l'absence d'un CSE (alors que l'obligation était bien là) et à cause d'un climat anxiogène qui empêchait d'aller dialoguer, n'avait jamais perçu la détresse d'un salarié... jusqu'à son suicide au travail. Après, l'employeur s'est retrouvé dans des poursuites pénales. Cet exemple montre à quel point ignorer les signaux peut avoir des conséquences dramatiques à tous les niveaux.

Les risques financiers : un gouffre que beaucoup ne voient pas venir

Parlons cash. Beaucoup de dirigeants et de DRH ne visualisent pas à quel point les conséquences financières d'un signalement mal géré peuvent être dramatiques. Et voici pourquoi :

• Le déplafonnement des dommages et intérêts : Normalement, quand vous licenciez quelqu'un, vous avez le barème Macron qui cape vos risques. Vous pouvez budgéter vos provisions sur cette base. Sauf que... le harcèlement passe entre les mailles du filet.

  
  

Quand on est sur du harcèlement reconnu, les dommages et intérêts sont complètement déplafonnés. Il n'y a pas de limite. L'avocat va se baser sur l'ancienneté du salarié, sur le préjudice subi, et là, ça peut vraiment chiffrer.

"Ça varie d'une situation à l'autre. Et c'est pour ça que ça a été vraiment la boîte de Pandore ces dernières années parce qu'il n'y a pas de limite."

Pour vous donner une idée concrète : un salarié qui peut prouver qu'il a remonté le fait qu'il était harcelé, que vous n'avez rien fait alors que vous étiez obligé de le faire, et que le harcèlement est reconnu, vous pouvez vous retrouver avec un trou de plusieurs centaines de milliers d'euros dans votre trésorerie.

Et attention, certains avocats spécialisés dans la défense des salariés ont une rémunération indexée sur ce qu'ils arrivent à tirer de l'entreprise. Ils sont donc incentivés à pousser au maximum.

• Le coût global d'une affaire qui dérape

  
  

Au-delà des dommages et intérêts directs, il y a tous les coûts cachés : le temps passé par les équipes (RH, direction, avocats), les frais d'avocat, le risque de contentieux en cascade (d'autres salariés qui se manifestent), sans oublier l'impact sur la productivité pendant toute la durée de la procédure

Bref, le coût de ne rien faire ou de mal faire est largement supérieur au coût de bien traiter le sujet.

"Des entreprises qui ne veulent pas forcément dépenser de l'argent dans une enquête interne qui va être externalisée, finalement, ça va revenir à peu près le même coût quand elles vont se retrouver aux prud'hommes ou bien même devant le tribunal correctionnel."

Au-delà du légal : les attentes sociales et le risque réputationnel

• Et puis, il y a quelque chose qui dépasse largement le cadre juridique : les attentes sociales : la transparence, la neutralité, le sérieux.

  
  

Les salariés veulent de la transparence. Ils veulent qu'il y ait un traitement sérieux, rapide, avec un vrai suivi et de la cohérence. Dans une société de plus en plus avertie, les collaborateurs n'acceptent plus l'approximation.

Les managers, de leur côté, veulent de la protection. Les élus (CSE) veulent de la crédibilité, de la lisibilité, de l'impartialité. Bref, quand il y a un signalement, vous ne pouvez plus vous permettre d'attendre ou de gérer ça en mode "on verra bien".

• Le risque réputationnel : la bombe à retardement… Et c'est là que ça devient vraiment dangereux. Avec les réseaux sociaux, Slack, la presse, LinkedIn, une entreprise peut voir sa réputation exploser en quelques heures.

  
  

Joy donne des exemples d'entreprises qui étaient considérées comme successful et qui ont, du jour au lendemain, perdu énormément de crédit parce que la confiance en interne s'était totalement effondrée. Et une fois que vous avez perdu cette confiance, c'est extrêmement difficile à rattraper. Regardez ce qui s'est passé avec certaines affaires médiatisées. Une fois que vous êtes cancel, que ce soit justifié ou pas, les conséquences business sont immédiates. Difficulté à recruter, clients qui se détournent, investisseurs qui s'inquiètent...

Là, on n’est donc plus uniquement sur un sujet RH. C'est un enjeu business, un enjeu de marque employeur et un enjeu de direction générale.

3. Pourquoi certaines entreprises refusent encore d'agir

Malgré tous ces risques, Joy constate que certaines entreprises continuent à mettre la tête dans le sable. Et elle identifie plusieurs raisons à cette résistance.

La peur d'ouvrir la boîte de Pandore

Pour Joy, il y a un vrai sujet de peur chez certains dirigeants. Ouvrir une enquête, ça touche à d'autres logiques que des logiques individuelles, mais à des logiques collectives.

"Il y a des gens, il y a des entreprises qui ne veulent pas l'ouvrir, cette boîte. Parce que ça touche à d'autres logiques que des logiques individuelles, mais à des logiques collectives."

La crainte ? Qu'en traitant un cas individuel, on découvre des dysfonctionnements systémiques qui vont nécessiter de tout remettre à plat. C'est intimidant. C'est lourd. Et ça peut avoir des implications organisationnelles majeures.

L'ego de certains dirigeants

Joy est cash là-dessus : il y a aussi une question d'ego. Certains CEO se disent :

"Écoute, moi j'estime que je n'ai rien fait et je ne veux pas rentrer dans cette logique d'abus et de répondre pour un oui ou pour un non au système qui est aujourd'hui abusif."

Il y a l'idée que traiter tous les signalements, c'est se soumettre à un système qui peut être abusif (et on y reviendra). Et par fierté ou par principe, ils refusent de "céder". Le problème, c'est que cette posture, même si on peut la comprendre émotionnellement, est extrêmement dangereuse juridiquement et humainement.

La réalité des abus du système

Et là, Joy apporte un point d'équilibre important dans son discours. Parce qu'elle le reconnaît sans détour : oui, il y a des abus.

"Ce qui est sûr et certain, c'est qu'il y a aussi des débordements, et tu as des gens comme pour toute situation qui abusent d'un système. Et ça, c'est aussi quelque chose qu'il faut prendre en considération."

Il y a des situations de détresse réelle qui doivent absolument être traitées. Mais il y a aussi des gens qui instrumentalisent le système à des fins personnelles, pour régler des comptes, pour obtenir des avantages.

Et c'est justement pour ça qu'il faut un processus rigoureux d'enquête. Pas pour étouffer les vraies situations problématiques, mais pour protéger aussi l'entreprise contre les abus. Pour faire le tri. Pour qualifier les faits de manière neutre et objective.

"Je trouve qu'il est très très difficile aujourd'hui d'être manager. Tu prends une pression de la direction, des attentes très importantes de tes équipes, la peur de mal faire, tu es exposé et tu as aussi peur de ces signalements. Tu as peur d'une stigmatisation."

Donc oui, il faut traiter les signalements. Mais il faut le faire avec méthode et rigueur, justement pour protéger toutes les parties : les salariés qui remontent des problèmes légitimes, mais également les managers ou dirigeants qui peuvent être accusés à tort.

COMMENT GÉRER UN SIGNALEMENT ? MODE D'EMPLOI

On a compris pourquoi c'est important. Maintenant, passons aux choses concrètes : comment fait-on quand un signalement arrive sur votre bureau ?

1. Première étape indispensable - la qualification

   
   

Quand un signalement tombe, les émotions explosent. Tout le monde veut agir vite, mais il y a aussi un énorme vent de panique. Et c'est là que les erreurs se font.

Qualifier les faits : distinguer ce qui est quoi

La toute première étape, c'est de qualifier ce qui arrive. Et ce n'est pas si simple qu'il y paraît. Vous êtes RH, vous recevez un signalement. Il faut que vous arriviez à distinguer : est-ce qu'on est sur une tension, un conflit, un RPS, un management inadapté, un dysfonctionnement d'équipe ? Ou est-ce qu'on bascule dans quelque chose de plus grave comme du harcèlement potentiel ?

"Comment distingues tu, en tant que RH, une tension, un conflit, un RPS, un management inadapté, un dysfonctionnement d'équipe ?

Ce sont des choses qui reviennent assez souvent sur le bureau d'un RH, mais il va falloir les qualifier, ces comportements."

Cette qualification va déterminer toute la suite : est-ce que vous gérez ça en interne avec une simple discussion ? Est-ce que vous lancez une enquête formelle ? Est-ce que vous externalisez ?

L'importance d'une politique écrite et claire

Pour éviter l'improvisation totale (qui est ce qu'il faut éviter à tout prix), Joy recommande fortement de mettre en place une politique écrite. Et c'est d'ailleurs ce que demande la loi Sapin 2.

Ce qu'une bonne politique doit contenir :

• Comment les situations sont identifiées : quels types de comportements, de faits, rentrent dans le scope ?

• Les canaux de signalement : par où peuvent remonter les alertes ?

• Les voies de saisine : qui contacter, comment ?

• Les référents : qui va gérer quoi ?

• Les notions de confidentialité et de traçabilité : comment on protège les informations ?

• La protection des auteurs de signalement : comment vous protégez la personne qui a osé sonner l'alerte ?

Plus vous avez de choses écrites dans votre politique, mieux c'est. Ça donne un cadre clair pour toutes les parties prenantes : la direction, les RH, les collaborateurs.

Définir une grille de niveaux d'enquête

Un point que Joy trouve absolument essentiel : définir différents niveaux d'enquête avec une grille claire de qui gère quoi et à quel moment.

Parce qu'il n'est pas possible de tout traiter en interne, comme il n'est pas possible de tout déléguer. En tant que RH, il y a des choses que vous devez gérer vous-même. C'est important.

"Avoir une grille avec différents niveaux d'enquête sur qui gère quoi ? À quel moment ? C'est hyper important parce que ça permet aussi de donner un cadre très clair pour toutes les parties prenantes, pour la direction, pour la RH, et même pour les personnes qui vont être concernées par cette enquête."

Les deux cas de figure quand Bleu Samouraï est contacté

Joy observe deux cas de figure très distincts quand son cabinet est sollicité :

• Premier cas : l'urgence sans politique : La société n'a pas mis en place de politique (ça arrive souvent dans les PME). Il y a urgence, il faut agir immédiatement : auditionner, comprendre ce qui s'est passé, sortir un rapport d'enquête. On intervient sans politique préalable, en mode pompiers.

  
  

• Deuxième cas : la mise en conformité anticipée : L'entreprise veut se mettre en conformité en amont. Elle veut une politique claire, co-construite avec Bleu Samouraï, et en fonction du niveau d'enquête défini, le cabinet interviendra ou pas. C'est une approche préventive plutôt que réactive. Ce deuxième cas, Joy le voit surtout dans les grands groupes. Quand vous avez beaucoup de salariés et potentiellement beaucoup de cas de figure, vous êtes obligé de sécuriser les choses un minimum et d'avoir cette politique pour inciter les gens à parler, à speak up.

  
  

Pourquoi cette clarté apaise les tensions ?

Définir clairement qui fait quoi, ça a un autre avantage : ça permet d'apaiser les tensions liées aux zones grises. Et dans un signalement, vous êtes forcément dans une zone grise au début. Personne ne sait exactement ce qui s'est passé, les versions peuvent différer, les émotions sont à vif.

Avoir un process clair, c'est rassurant pour tout le monde. Ça permet de se dire : "Ok, voilà comment on va procéder, voilà les étapes, voilà qui sera impliqué." Ça enlève une partie de l'incertitude.

2. Quand et comment mener une enquête

   
   

Maintenant qu'on a qualifié les faits et qu'on a un cadre, la vraie question : est-ce qu'on lance une enquête ou pas ?

Tous les signalements ne nécessitent pas une enquête formelle

Premier point important : vous ne pouvez pas (et ne devez pas) lancer une enquête formelle pour chaque signalement. Ce serait à la fois irréaliste et parfois même contre-productif. Comme le dit Joy, surréagir, ça pourrait aussi être risqué parce que ça va fabriquer des conflits là où il n'y en a pas.

Le réflexe à avoir ? Apporter une écoute à tous les signalements, mais tous ne vont pas donner lieu à une enquête.

Joy donne un exemple concret tiré de son expérience chez Contentsquare :

"J'ai eu une salariée qui était très mal à l'aise parce qu'elle s'est retrouvée lors d'une soirée approchée par un autre collègue de travail qui lui a fait des avances d'une façon un peu inconfortable."

À l'époque, ils n'avaient pas encore de politique de signalement formalisée. Comment Joy a géré ça ? Elle a reçu la salariée, l'a écoutée, puis l'a reçue dans un second temps avec le référent harcèlement. Ensuite, ils ont vu avec elle comment elle se sentait et ce qu'elle attendait de leur part. Suite à ça, ils ont auditionné le salarié concerné. Et là, le salarié a reconnu les faits : "Je sais, j'ai merdé dans la situation, j'en suis désolé, j'étais un peu bourré et j'ai fait n'importe quoi."

Dans ce cas-là, un simple recadrage avec la référente harcèlement a suffi. Pas besoin d'une enquête formelle avec témoins, auditions multiples, etc. La situation a été apaisée, les deux personnes ont pu continuer à travailler ensemble de manière saine.

Quand une enquête devient incontournable

À l'inverse, l'enquête devient obligatoire dans plusieurs situations :

• Quand la personne mise en cause ne reconnaît pas les faits : Si vous avez deux versions contradictoires et que personne ne corrobore, là, vous êtes obligé de mener une enquête. Vous devez comprendre ce qui s'est passé, qualifier les faits, auditionner des témoins potentiels. "À partir du moment où la personne qui est mise en cause ne corrobore pas tous les faits, tu es obligée de mener une enquête."

  
  

• Quand les incriminations sont graves : Quand on est sur des accusations qui peuvent mener à un vrai risque prud'hommal, un vrai risque contentieux, voire du pénal, vous n'avez pas le choix. Il faut enquêter de manière formelle et rigoureuse.

  
  

• Quand il y a des impacts collectifs : Parfois, même si la situation démarre avec une personne, vous voyez rapidement qu'il peut y avoir des tensions collectives ou que d'autres personnes sont potentiellement concernées. Là aussi, l'enquête s'impose.

  
  

L'exemple de la soirée qui dérape : un cas d'école

Reprenons l'histoire de la soirée avec le collègue un peu trop entreprenant. Joy utilise cet exemple pour illustrer quelque chose de fondamental : la différence entre un signalement simple et une bombe à retardement.

Dans le cas qu'elle a géré, ça s'est bien passé parce que :

• La personne concernée a reconnu les faits

• Elle n'était pas fière de ce qu'elle avait fait

• On pouvait légitimement penser qu'elle allait changer son comportement

Mais ça aurait pu être un milliard de fois plus compliqué si :

• La personne n'avait pas été d'accord sur la version des faits

• Il y avait eu une escalade

• D'autres personnes avaient été témoins avec des versions contradictoires

Et c'est là qu'on peut faire une erreur dramatique en voulant aller trop vite.

Le piège de la réaction trop rapide

Joy insiste énormément là-dessus parce qu'elle le voit encore et encore :

"Aujourd'hui, on se retrouve parfois avec des enquêtes où certains membres de la direction, certains DRH, ont voulu aller trop vite en se disant 'Non, mais là, il y a un problème. Je le sais, je l'ai vu.' Sanction, avertissement, licenciement... et au final ils n'ont pas procédé à toute cette phase d'analyse qui était obligatoire."

Imaginez la situation : ça se passe en soirée, il y a de l'alcool, des choses dérapent. Vous, croyant bien faire et voulant montrer un message très fort, vous vous dites : "Tolérance zéro, on croit les victimes, on vire la personne qui s'est mal comportée."

Mais…. Pour une raison X ou Y, ce n'est pas exactement ça qui s'est passé. Vous venez de virer quelqu'un de manière abusive. Cette personne va se retourner contre vous. Et là, c'est vous qui êtes dans le pétrin.

Et attention, parfois les choses sont encore plus ambiguës. Joy met en garde :

"Il y a d'autres fois où les entreprises se bougent aussi vite, mais pour d'autres raisons, parce que finalement, ça arrangeait bien de faire passer cette sanction, parce qu'il y avait aussi d'autres choses à reprocher aux salariés."

C'est tentant d'utiliser un signalement pour régler d'autres problèmes en parallèle. Mais c'est extrêmement dangereux. Parce que si le dossier initial ne tient pas, tout votre cas s'effondre et vous vous retrouvez en licenciement abusif.

L'importance de la sémantique

La sémantique est primordiale. Quand vous gérez un signalement, vous ne devez jamais utiliser des termes qui présupposent d'un résultat :

• Pas de "victime" et "agresseur"

• Pas de "harcelé" et "harceleur"

À la place, vous utilisez :

• "Personne ayant fait le signalement" ou "auteur du signalement"

• "Personne mise en cause" ou "personne concernée"

• "Éléments relevés" plutôt que "faits avérés"

  
  

Pourquoi c'est si important ? Parce que les étiquettes collent à la peau. Si vous commencez d'emblée à qualifier quelqu'un de harceleur avant même d'avoir enquêté, cette étiquette va rester, quelle que soit la conclusion de l'enquête. Et ça peut être destructeur pour la personne, pour l'équipe, pour toute l'organisation.

"Si vous commencez d'emblée à dire, lui, il est victime et lui, c'est le harceleur, le blesseur... en fait, ça collera à sa peau jusqu'au bout. Et de toute façon, ça sera tellement lourd à porter pour lui que cette personne partira."

Et si c'est un talent ? Ce sera encore plus compliqué pour vous à gérer…

3. Le choix de l'enquêteur : pourquoi le multi-prisme est essentiel

   
   

Arrive le moment où vous devez décider : est-ce qu'on gère ça en interne ou est-ce qu'on externalise ?

Les situations où il est inévitable de déléguer

Certaines situations ne vous laissent aucun choix : il faut absolument externaliser :

• Quand un membre de la direction ou des RH est visé : Si la personne mise en cause est un membre de la direction ou de l'équipe RH, vous ne pouvez pas gérer ça en interne. Vous seriez juge et partie. C'est évident, mais ça mérite d'être dit.

• Quand il y a des conséquences organisationnelles fortes : Si la situation peut constituer un danger pour la personne, si vous savez que vous allez droit vers un risque prud'homal ou un risque pénal, là aussi, mieux vaut déléguer.

  
  

Dans ces situations, l'erreur juridique ou l'erreur de jugement sont impardonnables. Vous ne pouvez pas vous permettre de vous planter.

Les limites du traitement 100% interne

Même quand ce n'est pas "obligatoire" d'externaliser, il y a des limites objectives au traitement purement interne :

• Le problème de la neutralité perçue : On va vous reprocher d'être juge et partie de votre propre enquête. Vous représentez la direction, forcément. Difficile dans certaines situations de donner des recommandations ou de qualifier certains faits sans que ça soit vu comme biaisé.

  
  

"N'oubliez pas quelque chose, c'est que vous allez souvent vous retrouver confronté à des questions de neutralité interne. On va vous reprocher d'être juge et partie de votre propre enquête. Vous représentez, vous, DRH, la direction."

Vous allez avoir des biais, que vous le vouliez ou non. C'est humain. Vous connaissez les personnes, vous avez votre historique avec elles, vous avez vos propres enjeux.

• Les témoins qui ne se livrent pas : Vous allez avoir des collaborateurs, des témoins qui ne vont pas se livrer de la même manière en interne qu'à une personne tierce. Pourquoi ? Parce qu'ils auront trop peur des conséquences. Peur pour leur carrière, peur d'être mal vus, peur de représailles.

  
  

• Le CSE qui remet systématiquement en cause : Si vous gérez tout en interne, le CSE va souvent remettre systématiquement en cause vos démarches. Et Joy insiste :

"Alors pas parce que le CSE c'est une mauvaise instance, au contraire ça peut même être votre allié, mais c'est juste que s'il voit que, et à juste titre, que finalement tout se fait en interne et qu'il n'y a pas de neutralité, ça peut vraiment mettre en cause le rapport."

• La charge mentale pour les RH : Et puis il y a quelque chose que Joy souligne avec empathie : ce n'est pas évident d'être RH dans les entreprises. Il y a beaucoup de responsabilités qui sont endossées, beaucoup de jugements à porter, et parfois, il est difficile de s'en défaire.

  
  

"Il faut quand même dans certaines situations, je dis bien dans certaines situations, avoir recours à un cabinet externe."

Pourquoi le mono-prisme est dangereux (et limité)

C'est là que Joy apporte quelque chose d'unique grâce à son parcours. Dans le marché des enquêtes internes, le paysage est fragmenté. Vous avez :

• Des cabinets d'avocats

• Des cabinets RH spécialisés

• Des psychologues du travail

  
  

Le problème ? Chacun va avoir son prisme et ses limites :

• Le prisme purement juridique : Un avocat va vous faire une recommandation en mode "sanction ou pas sanction". C'est très carré, très juridique. Mais est-ce que ça prend en compte la réalité terrain ? Est-ce que ça vous aide à gérer l'après ? Est-ce que ça vous donne des pistes pour éviter que ça se reproduise ?

• Le prisme purement psychologique : Un psychologue va être très bon sur l'accompagnement des personnes, la compréhension des dynamiques humaines. Mais est-ce que ça sera suffisamment opérationnel pour avoir des vraies recommandations business après ? Est-ce que ça prendra en compte les aspects juridiques qui peuvent vous exploser à la figure ?

• Le prisme purement RH : Un cabinet RH va être bon sur la partie terrain, organisation, process. Mais est-ce qu'il aura la technicité juridique nécessaire quand on bascule sur du pénal ? Est-ce qu'il aura la sensibilité psychologique pour gérer les traumatismes ?

  
  

"On ne peut pas avoir une lecture que juridique, on ne peut pas avoir une lecture que psychologique ou une lecture purement RH. Ce n'est pas possible, ça a ses limites. Il faut avoir une vision globale."

L'approche pluridisciplinaire : mixer les expertises

Joy estime qu'on ne peut pas avoir une lecture que juridique, que psychologique ou que RH. Il faut une vision globale.

"L'approche pluridisciplinaire est hyper importante parce que le signalement, c'est très complexe et qu'il y a, dans le rapport qui va être constitué, qui sera la dernière étape de tout ce processus, il y a une vision globale à avoir qui est très très importante."

"Pendant longtemps, quand on parlait des signalements, on parlait des signalements sous le spectre pénal. Parce que c'est vrai que le harcèlement, il ne faut pas l'oublier, c'est du pénal. Ça peut vraiment être du pénal à la fin. Et le pénal, c'est encore une autre dimension."

Donc il faut avoir en tête toutes ces disciplines quand il y a un rapport qui est rendu. Juridique, RH, psychologique, et pénal.

Un exemple pour illustrer ça. Si on prend le sujet de comment gérer l'offboarding ou le licenciement de quelqu'un :

• Prisme juridique : il faut suivre une mécanique bien huilée, prouver qu'on a tout fait pour sauver la personne, ça prend des mois.

• Prisme psychologique : cette période peut être requalifiée en harcèlement parce que c'est très dur à vivre pour la personne.

• Prisme management : c'est lourd émotionnellement pour le manager, ça prend du temps qui n'est pas passé avec les autres.

• Prisme business : une fois qu'on recadre quelqu'un, il y a 15% de chances que ça se passe bien, donc autant trancher vite.

  
  

Quel est le bon timing ? Ça dépend. Et c'est justement pour ça qu'il faut croiser les prismes pour arriver à une réponse adaptée à la situation précise.

Attention : externaliser ne garantit pas le succès

Joy met aussi un warning important : ce n'est pas parce que vous passez par un cabinet externe que ça ne peut pas se retourner contre vous.

Le paysage juridique sur comment gérer une enquête interne est quasi inexistant. Il y a des recommandations, mais peu de choses très cadrées. Vous pouvez passer par qui vous voulez, mais il faut faire très attention parce que le rapport peut être challengé.

Ce que vous attendez, c'est des recommandations qui ont du sens et qui vont faire évoluer les choses. Pas juste un rapport qui décrit les faits et qui vous laisse vous débrouiller après.

Prendre rendez-vous avec nous, c'est ici

L'IMPACT D'UNE ENQUÊTE : UN SUJET TROP SOUVENT NÉGLIGÉ

On a parlé du cadre légal, de comment qualifier un signalement, de quand lancer une enquête. Mais il y a une dimension qui est malheureusement souvent oubliée : l'impact humain d'une enquête. Parce qu'une enquête, ce n'est jamais neutre.

1. L'impact humain avant, pendant et après

   
   

Joy est catégorique là-dessus : toutes les situations sont différentes, mais dans tous les cas, ces situations ne sont jamais neutres.

Le ressenti de toutes les parties prenantes

Le premier impact, c'est le ressenti des parties prenantes. Et là, on ne parle pas que de la personne qui a fait le signalement ou de la personne mise en cause. On parle de tout le monde.

"On va toucher à l'intégrité des gens, on va toucher à leurs émotions, à leur positionnement, à leur façon d'être, à leur faiblesse. Forcément, ça ne peut pas ne pas laisser de séquelles."

Joy a côtoyé des témoins, des victimes présumées, des personnes mises en cause, des "considérés victimes" ou des "considérés mises en cause". À chaque fois, ça laisse une trace. Toujours. Et la question devient : qu'est-ce qu'on en fait pendant la procédure ? Et surtout, qu'est-ce qui se passe après ?

Parce qu'une fois que le tourbillon est passé et qu'il a mis tout le monde mal, comment on gère ? Comment on permet aux gens de continuer à travailler ensemble ? Comment on reconstruit la confiance ?

La dimension psychologique : un accompagnement nécessaire

C'est là qu'il y a une vraie dimension psychologique et une dimension d'équipe qui doit être prise en compte. Et attention, Joy le dit clairement : ça ne suffit pas d'avoir un psychologue qui intervient de temps en temps. Il faut un suivi qui se fait avant, pendant et après le dispositif.

Dans le dispositif que mène Bleu Samouraï, il y a beaucoup de choses qui sont confidentielles, bien sûr. Il y a un anonymat à respecter. Mais Joy précise :

"Je dis bien anonymat relatif, parce qu'à un moment donné, quand on doit prononcer une sanction, forcément, les situations qu'on doit relater pour expliquer qu'il y a eu une vraie faute, une vraie accusation, il va falloir qu'on se base sur un faisceau d'indices."

Donc forcément, quand il y a restitution du rapport et que la personne rattache un peu les wagons, elle comprend que c'est probablement telle personne qui a dit ça. L'anonymat absolu est une illusion dans ces contextes.

C'est quelque chose qu'il faut comprendre et sur lequel il faut être transparent. Les gens doivent savoir que oui, on protège les identités autant que possible, mais qu'il y a des limites à cette protection quand il faut qualifier les faits.

Joy est donc très proche de la direction RH pendant tout le processus justement pour cette raison d'accompagnement.

Par ailleurs, durant ce processus, toutes les parties prenantes peuvent se retrouver dans un état de choc :

• La personne qui a fait le signalement

• La personne mise en cause (qui peut être totalement prise au dépourvu)

• Les témoins qui se retrouvent interrogés sur des situations difficiles

• Le CSE qui peut assister aux auditions

• Et même les RH qui gèrent le dossier

  
  

Joy raconte avoir vu des membres du CSE dropper le process en cours de route :

"C'est trop lourd à gérer, je ne peux pas. J'ai déjà vu des membres du CSE dropper le process. Ça aussi, il faut le gérer. Parce que ça peut créer des traumas."

Et elle ajoute quelque chose d’important :

"Encore une fois, ça ne veut pas dire qu'il faut mettre les choses sous le tapis, qu'il ne faut pas ouvrir cette fameuse boîte de Pandore, mais il faut quand même être conscient qu'on est sur de l'humain. Donc, quand c'est de l'humain, il y a des émotions et des réactions qui à un moment donné vont dépasser le pur dispositif."

Sécuriser, encadrer, expliquer pour limiter les dommages collatéraux

Pour limiter ces dommages collatéraux, il faut :

• Sécuriser les personnes impliquées

• Encadrer le processus de manière claire

• Expliquer ce qui va se passer, comment, pourquoi

"S'il y a toute cette phase d'explication, d'accompagnement, même si c'est lourd une enquête, pour autant vous devrez aussi arriver, et ça c'est très très important, j'insiste, à sauvegarder, protéger vos équipes."

Le devoir de protection des RH

Pour Joy : le devoir du DRH est d'être dans la protection. Ce n'est pas juste "je traite le sujet pour l'adresser et j'ai fait mon job". Non. C'est aussi un devoir de protection.

"Dans tous les cas, le devoir du DRH, à mon sens, est d'être dans cette protection. Ce n'est pas 'je traite le sujet pour l'adresser et j'ai fait mon job'. C'est aussi un devoir de protection."

Elle voit beaucoup de DRH qui ont aussi la casquette de coach certifié et qui se reconnaîtront dans ce passage : il y a vraiment un besoin de protection à tous les niveaux.

"Moi, je voudrais insister sur ça parce qu'en vrai, c'est un sujet aujourd'hui qui, moi, qui me tient à cœur parce que je le vois beaucoup en tant que DRH."

2. Au-delà de l'individuel : regarder le systémique

   
   

Et là, on arrive à quelque chose qui est peut-être le point le plus important de tout l'épisode.

Sortir de la logique "trouver un coupable"

Dans l'imaginaire collectif du signalement et des enquêtes, il y a cette idée très ancrée : à la fin, on va prendre la tête de quelqu'un et la mettre sur une pique. On cherche un coupable, on le sanctionne, et hop, problème réglé.

C'est une vision complètement réductrice de ce que peut (et devrait) être une enquête interne.

Joy insiste là-dessus : oui, il y a du management toxique, oui ça existe et oui il faut l'adresser. C'est une réalité qui existera toujours. Mais ce qu'elle voit beaucoup aussi en tant que DRH, ce sont des situations où le problème n'est pas qu'une personne, mais tout un système.

"Une enquête mal gérée, enfin, ce n'est même pas une enquête mal gérée, c'est qu'au-delà de l'enquête mal gérée, c'est que parfois aussi, ça arrive qu'une situation de signalement ne soit pas liée qu'à une situation individuelle, mais aille beaucoup plus loin sur des aspects organisationnels, structurels."

Les signalements comme miroir de la culture d'entreprise

Un signalement peut donc révéler des choses bien plus profondes qu'un simple conflit entre deux personnes :

• Un modèle de pression par des objectifs irréalistes

• Un manque de ressources chronique

• Une urgence permanente qui épuise les équipes

• Des ordres contradictoires qui mettent les gens en situation impossible

• Un flou managérial où personne ne sait qui décide quoi

  
  

Dans ces cas-là, se contenter de sanctionner le manager, c'est passer complètement à côté du problème. Parce que le manager n'est souvent que l'agent d'un système dysfonctionnel.

Joy donne un exemple : dans certains cas de harcèlement, est-ce que c'est vraiment une personne qui est un harceleur ? Ou est-ce que c'est un modèle de pression des équipes dont les managers sont, entre guillemets, les agents ? Ça n'empêche pas qu'il peut y avoir des débordements et des problèmes individuels, mais ça permet de regarder le sujet par le bon bout.

Le rapport d'enquête comme levier de transformation

C'est là que le prisme RH devient absolument indispensable dans les recommandations qui vont être données. Une enquête bien menée ne devrait pas juste dire "voilà ce qui s'est passé, voilà qui a fait quoi". Elle devrait aussi dire : "Voilà ce que ça révèle de votre organisation, et voilà ce qu'il faudrait changer."

"C'est là où il faut effectivement, là maintenant, avoir le prisme RH dans les recommandations qui seront données, parce que peut-être que c'est aussi une autre dynamique, une autre organisation à dessiner en fonction des incriminations, en fonction du rapport, des constats qui seront faits dans ce rapport."

La question de la restitution est essentielle :

• Comment je restitue ce rapport ?

• Comment j'utilise ce rapport en vrai levier de transformation ?

• Qu'est-ce que je décide en termes de mesures individuelles ?

• Mais aussi, qu'est-ce que je décide en termes de mesures collectives ?

  
  

"Le rapport d'enquête, il est ultra important. Le signalement n'est pas juste un signalement, mais c'est aussi un miroir de la culture, de la structure, du management et plus globalement même de la santé mentale de toute l'entreprise."

Transformer la crise en opportunité

Évidemment, personne ne souhaite avoir un signalement. C'est lourd, c'est difficile, c'est émotionnellement éprouvant pour tout le monde. Mais si c'est bien géré, ça peut devenir un point de bascule positif pour l'organisation.

Ça peut être l'occasion de :

• Revoir des process qui dysfonctionnent

• Mettre en place des formations managériales qui manquaient

• Redéfinir des rôles et responsabilités qui étaient floues

• Créer des canaux de communication qui n'existaient pas

• Renforcer la culture de feedback et de dialogue

  
  

Bref, de sortir de la posture défensive ("on va gérer ça en mode pompiers") pour entrer dans une posture constructive ("qu'est-ce que ça nous dit sur nous et comment on peut s'améliorer").

3. Le poids sur les managers : une réalité à prendre en compte

   
   

Dernier point important abordé par Joy : la difficulté à être manager.

"Je trouve qu'il est très très difficile aujourd'hui d'être manager. Parce que tu prends une pression de la direction, des attentes très importantes de tes équipes, la peur de mal faire, tu es exposé et tu as aussi peur de ces signalements. Tu as peur d'une stigmatisation."

Là où il y a quelques années, passer manager était le graal, une vraie promotion en interne, aujourd'hui Joy a plein de collaborateurs qui lui disent "Oh la la, mais moi j'ai surtout pas envie de prendre le management."

Et elle ne peut pas leur en vouloir. Dans certaines organisations (pas toutes, parce que ça dépend vraiment des boîtes), le deal est devenu trop lourd. Trop de pression, trop d'attentes, trop de risques, pas assez de soutien.

On va peut-être vers une crise managériale où simplement le deal est trop lourd, de la même manière qu'on a du mal à recruter des profs parce que c'est dur. C'est pour ça aussi qu'il faut protéger les managers. Une enquête bien menée, ce n'est pas juste protéger les salariés qui ont fait des signalements. C'est aussi protéger les managers qui, parfois, sont eux-mêmes victimes d'un système qu'ils n'ont pas créé.

EN CONCLUSION

Signalement : comment gérer pour éviter la crise ? Les signalements et les enquêtes internes, sont un sujet que beaucoup préfèrent éviter. On comprend pourquoi : c'est lourd, c'est complexe, c'est émotionnellement éprouvant. Mais comme Joy nous l'a montré, ne pas les traiter correctement coûte bien plus cher que de les traiter sérieusement.

Ce qu'il faut retenir : un signalement n'est pas forcément un drame si vous savez comment le gérer. Tous les signalements méritent une écoute, mais tous ne nécessitent pas une enquête formelle. Et surtout, une enquête bien menée n'est pas qu'un outil de sanction - c'est un véritable levier de transformation qui permet de comprendre ce qui se passe vraiment dans votre organisation, d'identifier les dysfonctionnements systémiques, et de protéger à la fois vos salariés et vos managers.

Les risques sont réels - juridiques, financiers, réputationnels. Mais au-delà des risques, il y a surtout une responsabilité : celle de créer un environnement de travail où les gens se sentent protégés, écoutés, et où les dysfonctionnements peuvent être adressés avant qu'ils ne deviennent toxiques.

Alors, prêts à transformer votre approche des signalements avant que le prochain ne devienne une crise ?

Joy termine l'épisode en parlant d'un projet qui lui tient à cœur : à partir du 13 janvier 2026, elle lance le tournage d'un podcast dédié aux alertes professionnelles. Des DRH de scale-ups et de grands groupes vont y prendre la parole pour partager leurs expériences, leurs galères, leurs apprentissages.

Vous pouvez contacter Joy et retrouver les infos sur ce projet sur LinkedIn.

Prendre rendez-vous avec nous, c'est ici

Pour découvrir les meilleures pratiques RH des plus belles Startups sans passer par la lecture de 100+ articles, accedez dès maintenant au Yaniro Wiki : CLIQUEZ ICI