RH : fonction "grise" ou métier passion ?

Avec Florence Guémy, ex-DRH de Bayard, ex-membre du Directoire

Florence Guémy, ex-DRH de Bayard, ex-membre du Directoire

Florence Guémy a travaillé pendant 36 ans chez Bayard, une entreprise de médias qu'elle a récemment quittée après un parcours riche et varié. Son chemin professionnel est riche : entrée par la voie de la gestion, elle a d'abord évolué dans des fonctions marketing et éditoriales, avant qu'on ne lui propose un jour de devenir DRH, puis plus tard, de rejoindre le directoire pendant sept ans.

Bayard est une entreprise unique en son genre, avec 150 ans d'histoire et à l’origine, un actionnaire atypique : une congrégation de religieux, les Assomptionistes. De son premier journal "Le Pèlerin" créé en 1873 pour accompagner les pèlerins en route vers Lourdes, jusqu'à aujourd'hui, l'entreprise s'est diversifiée autour de quatre grands marchés : le quotidien "La Croix", la presse religieuse, la jeunesse (avec des titres phares comme "Pomme d'Api" ou "J'aime lire") et les seniors (avec "Notre Temps"). C'est un groupe qui a toujours eu à cœur de créer des liens fertiles et d'accompagner ses lecteurs à chaque étape de leur vie.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Florence nous livre un témoignage unique sur la transformation radicale de son regard sur la fonction RH. Son parcours atypique, de manager opérationnelle à DRH puis membre du directoire, lui confère une perspective précieuse que peu de professionnels peuvent revendiquer : elle a vécu et observé la fonction RH des deux côtés du miroir. Et donc…

RH : fonction "grise" ou métier passion ?

Le parcours révélateur d'une opérationnelle devenue DRH

Beaucoup de personnes, managers ou dirigeants, ont une vision incomplète voire caricaturale de la fonction RH, la réduisant souvent à des aspects administratifs ou contraignants. Pourtant, quand elle est bien positionnée et intégrée à la gouvernance, la fonction RH devient un levier puissant de transformation et d'impact, tant pour les collaborateurs que pour le business. Le parcours de Florence illustre parfaitement cette évolution du regard, passant de la surprise à la découverte d'un métier qu'elle considère aujourd'hui comme "le plus beau métier" qu'elle ait jamais exercé.

I. DE L'OPÉRATIONNEL À LA DRH : UN PARCOURS ATYPIQUE CHEZ BAYARD

1. Bayard, une entreprise de médias aux multiples facettes

   
   

Le parcours de Florence au sein de Bayard s'est construit à travers la richesse et la diversité de cette maison d'édition centenaire. Ses quatre grands marchés reflètent une vision éditoriale cohérente tout en touchant des publics très différents : "La Croix" est reconnu pour la profondeur de son information et sa capacité à prendre du recul face à l'actualité ; la presse jeunesse s'est développée avec des titres emblématiques comme "Pomme d'Api" et "J'aime lire" ; pour les seniors, "Notre Temps" a été créé dès 1968, à une époque où personne ne s'intéressait à cette tranche d'âge ; sans oublier la presse religieuse qui fait partie de l'ADN historique du groupe.

Cette diversité d'activités explique en partie pourquoi Florence, qui a passé près de 30 ans dans diverses fonctions opérationnelles chez Bayard, principalement dans le secteur jeunesse, était si attachée à son métier d'éditrice avant qu'on lui propose la direction des ressources humaines.

2. Le choc initial : le président lui propose la fonction RH !

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Lorsque le président de Bayard a proposé à Florence de prendre la direction des ressources humaines, sa réaction a été sans équivoque :

"Quand le président m'a proposé d'être DRH, je suis tombée de ma chaise, il faut le dire très simplement. Je me suis dit : mais qu'ai-je fait pour démériter à ce point-là ?"

Ce n'était clairement pas une bonne nouvelle pour elle ! Après des années passées dans le secteur jeunesse, Florence se projetait dans une carrière entièrement dédiée à ce domaine. Elle était en pleine effervescence sur des projets de rapprochement et de politique marketing, et voilà qu'on lui proposait un virage à 180 degrés…

La proposition était tellement inattendue que le président et un des directeurs généraux ont dû s'y mettre à deux pour la convaincre. Florence a pris une semaine de réflexion et a même fait appel à un coach. Sa décision a finalement été guidée par la confiance qu'elle portait au président :

"J'avais envie de faire confiance au président, c'était quelqu'un que j'aimais beaucoup, et je me suis dit : s'il pense à moi, ce n'est pas forcément pour me tendre un piège."

Ce qui est marquant dans ce témoignage, c'est qu'il révèle à quel point la fonction RH peut être perçue négativement, même par des professionnels expérimentés et ouverts d'esprit comme Florence. Cette perception n'est pas anodine et mérite qu'on s'y attarde.

3. Les idées reçues sur la fonction RH vues de l'extérieur

   
   

Avant de prendre ses fonctions de DRH, Florence avait une vision de la RH assez représentative de ce que beaucoup de managers peuvent ressentir. Elle n'avait côtoyé cette fonction qu'à travers des moments très spécifiques : les "comités personnes" pour les augmentations de salaire, la communication sur les accords d'entreprise, et occasionnellement lors d'une négociation sur les droits d'auteur.

Florence avait également eu une expérience intéressante qui lui avait donné un aperçu différent de la fonction : la présidence d'un CSE dans un petit réseau de vente. Dans ce rôle, elle s'appuyait sur un DRH, ce qui lui avait permis de voir "l'autre côté" de la fonction RH. Cette expérience, bien qu'enrichissante, n'avait pas suffi à transformer fondamentalement sa perception de ce métier.

Florence percevait alors les RH comme "une fonction assez régalienne" qui n'avait pas particulièrement suscité son intérêt. Plus précisément, elle voyait cette direction comme :

• Une fonction "plutôt un peu grise, un peu administrative" ;

• Des "empêcheurs de tourner en rond" qui imposent des contraintes ;

• Un service qui complique la vie des managers avec des enveloppes d'augmentations trop limitées ;

• Ou encore, un département qui exige des passages en CSE contraignants pour lancer des projets.

Ce qui manquait dans cette perception, c'était le "côté vivant de la fonction". Florence ne voyait pas la richesse et la diversité des missions RH, ni l'impact stratégique qu'elles pouvaient avoir sur l'entreprise.

Ce changement de cap professionnel représentait donc un véritable défi pour Florence, non seulement parce qu'elle devait quitter un domaine qu'elle adorait, mais aussi parce qu'elle allait devoir découvrir et s'approprier une fonction dont elle n'avait qu'une vision partielle et plutôt négative. C'est ce qui rend son témoignage particulièrement précieux : elle est passée d'une perception extérieure commune à beaucoup de managers à une compréhension profonde et passionnée du métier de DRH.

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II. DRH, UN MÉTIER STRATÉGIQUE ET PASSIONNANT

1. La découverte d'une fonction bien plus riche qu'imaginée

   
   

En prenant ses fonctions de DRH, Florence découvre rapidement que la réalité de ce métier est bien différente de l'image qu'elle en avait. Sa première préoccupation était sa légitimité : comment diriger une équipe d'experts quand on ne maîtrise aucun des aspects techniques du métier ? Pour répondre à cette question, elle entame une démarche humble et directe :

"La première chose que j'ai faite, c'est que j'ai vu chacun, et notamment le Codir de l'époque, et individuellement je me suis présentée à eux - et surtout j'ai essayé de comprendre pourquoi ils n'avaient pas eu cette ambition personnelle de se proposer pour le poste."

Cette approche lui permet de découvrir deux choses essentielles. D'abord, que son expérience opérationnelle est perçue comme une valeur ajoutée par l'équipe RH. Ensuite, qu'il existe une profondeur et une diversité insoupçonnées dans les métiers RH :

"Ce qui m'a marquée, c'est la profondeur de leur savoir et tous ces savoirs distincts qui constituent une DRH, dont je n'avais pas du tout mesuré la richesse."

Au-delà des fonctions qu'elle connaissait déjà - recrutement, paie, formation et relations sociales - Florence découvre tout un pan méconnu : le développement RH. Elle est impressionnée par l'énergie consacrée à l'accompagnement des collaborateurs dans leur évolution professionnelle, un aspect qu'elle n'avait jamais vraiment perçu en tant que manager.

Cette prise de fonction s'avère être une rencontre enrichissante pour les deux parties : elle apporte sa connaissance des métiers et des modèles économiques, tandis que l'équipe RH lui transmet son expertise. Plus qu'un simple transfert de connaissances, c'est une véritable synergie créative qui se développe entre Florence et son équipe.

2. La complémentarité essentielle entre expertise RH et compréhension business

   
   

Ce que Florence découvre ensuite, c'est que sa nomination n'était pas le fruit du hasard. Le président avait une vision précise : il ne voulait pas d'une simple DRH, mais d'une "directrice des ressources humaines et du développement projet". Cette double casquette avait un objectif stratégique clair : créer un pont entre les réalités opérationnelles et les enjeux RH.

"Ce qu'il attendait de moi, c'était qu'en arrivant dans une fonction dont je découvrais la teneur, je puisse à la fois métaboliser l'expertise avec l'équipe, mais en même temps apporter la richesse de mon expérience métier et accomplir de ce fait, trouver des voies dans les transformations de l'entreprise qui étaient à l'œuvre."

Cette approche visait à éviter que les transformations de l'entreprise ne soient "hors sol", déconnectées des réalités du terrain. Elle permettait d'ancrer les projets RH dans la réalité opérationnelle de Bayard.

Au fil du temps, cette complémentarité s'est avérée extrêmement précieuse. Florence a contribué à faire évoluer la fonction RH d'un rôle d'exécution vers un rôle d'influence stratégique. Son parcours illustre parfaitement ce que de nombreux dirigeants considèrent comme le profil idéal d'un DRH :

"Les profils DRH les plus exceptionnels ont souvent une forme de double casquette, c'est-à-dire une connaissance ou une maîtrise des sujets RH qui est profonde, aidée par leur équipe potentiellement, et une compréhension fine des enjeux business de la maison en question."

Cette combinaison permet à la fonction RH de dépasser les silos traditionnels et de devenir un véritable levier de transformation pour l'entreprise.

3. "C'est le plus beau métier que j'ai jamais réalisé dans ma vie"

   
   

Ce qui ressort avec force du témoignage de Florence, c'est la passion sincère qu'elle a développée pour ce métier qu'elle abordait initialement avec tant de réticence. Sa déclaration est sans ambiguïté :

"Cette fonction, elle était d'une richesse absolue. C'est le plus beau métier que j'ai jamais réalisé dans ma vie, je peux le dire comme ça. Donc, bravo à tous les DRH qui sont heureux de faire leur métier et qui persévèrent."

Ce qui l'a particulièrement marquée, c'est la dimension transformationnelle de la fonction RH, à la fois pour l'entreprise et pour elle-même. En devenant DRH, Florence a non seulement découvert l'ensemble de Bayard au-delà de son "silo" jeunesse, mais elle s'est aussi découverte elle-même sous un nouveau jour :

"Je pense très profondément que ce métier, quand on a le temps, les moyens de consacrer du temps à la relation, à la question de la relation humaine véritablement, comme ce que j'ai essayé de faire, c'est un métier qui nous engage, qui nous oblige aussi à penser à nous-mêmes et à avoir de la réflexivité sur nous-mêmes."

Cette dimension profondément humaine a été révélatrice pour Florence. Elle a pris conscience que la fonction RH, lorsqu'elle est exercée dans sa plénitude, va bien au-delà des aspects techniques et administratifs. Elle touche à l'essence même des relations humaines au sein de l'entreprise et exige une forme d'introspection et de développement personnel.

Sa conclusion est éloquente : "Je me suis transformée dans ce métier. Je suis devenue quelqu'un d'autre." Une transformation qui l'a ensuite conduite à intégrer le directoire de Bayard, confirmant ainsi la dimension stratégique qu'elle a su donner à sa fonction.

Ce parcours illustre très bien comment la fonction RH, lorsqu'elle est confiée à quelqu'un qui apporte un regard neuf tout en étant authentiquement intéressé par la dimension humaine, peut évoluer d'un rôle perçu comme simplement administratif à un véritable levier de transformation pour l'entreprise et ses collaborateurs.

III. TRANSFORMER L'ENTREPRISE EN PLAÇANT L'HUMAIN AU CENTRE DE LA STRATÉGIE

1. Passer de "l'exécution" à l'influence stratégique

   
   

   Intégrer la RH dans la gouvernance de l'entreprise

   
   

L'un des tournants majeurs du parcours de Florence chez Bayard a été la transformation de la fonction RH, passant d'un rôle d'exécution à un rôle d'influence stratégique. Cette évolution n'a pas été le fruit du hasard mais celui d'une vision claire et déterminée, soutenue par la direction de l'entreprise. Florence explique comment cette transformation s'est matérialisée :

"Nous avons établi une stratégie RH très précise, associée aux questions opérationnelles et à la transformation de l'entreprise, et puis ensuite je suis montée au directoire et là, j'ai pu mesurer comme cette fonction RH, elle avait sa place, il était nécessaire et décisif qu'elle prenne sa place dans une direction générale."

Cette ascension au directoire illustre bien comment la fonction RH peut devenir un pilier de la gouvernance.

Une vision élargie du rôle de l'entreprise

Pour Florence, cette évolution est particulièrement pertinente dans le contexte actuel :

"Le monde d'aujourd'hui, les enjeux sont systémiques, et moi je suis convaincue que l'entreprise n'a pas que un objectif business, commercial, financier, mais qu'elle a un objectif aussi d'impact sur le monde, du point de vue du vivant en général, du social évidemment."

Cette vision élargie du rôle de l'entreprise fait écho à la tendance croissante des entreprises à mission, dont Bayard est un exemple. Dans ce cadre, la fonction RH trouve naturellement sa place au plus haut niveau décisionnel, car elle est garante de la dimension sociale de l'entreprise.

Concilier les temporalités RH et business

Florence ne nie pas les tensions potentielles entre les impératifs RH et business. Elle reconnaît que "parfois, la DRH pose un cadre qui peut être contradictoire avec celui du business ou contraignant par rapport au business" et que "le rapport au temps DRH n'est pas celui du business". Mais c'est justement dans la résolution de ces contradictions que réside la valeur ajoutée d'une RH stratégique : documenter les dilemmes pour prendre les décisions les plus constructives pour l'ensemble des parties prenantes.

2. La transformation des modèles de pensée : des projets avant les effectifs

   
   

   Résister à la tentation du court-termisme

   
   

Un exemple concret de cette approche stratégique concerne la gestion des périodes difficiles. Confrontée à une situation économique tendue chez Bayard, Florence a dû faire face à une demande classique : réduire les effectifs pour diminuer les coûts.

"L'entreprise programmait une perte pour les années qui venaient, et la question qui m'a été posée, c'était : finalement, il faut qu'on regagne tant de millions d'euros, ça fait tant de personnes. Comment tu me trouves tant de personnes pour gagner en frais fixes ?"

Inverser le paradigme : les projets d'abord, les conséquences sociales ensuite

Plutôt que d'accepter cette approche, Florence a proposé un changement radical de paradigme :

"Mon sujet a été de transformer cette question. Le sujet n'est pas d'ajuster l'économie de l'entreprise avec une variable qui serait l'effectif et les personnes. Le sujet est de déterminer les projets de transformation, qui auront certes peut-être une conséquence sur le social, mais la variable d'ajustement, ce seront les projets et pas le social. Le social sera une conséquence."

Cette approche impliquait de négocier en amont avec les partenaires sociaux pour déterminer comment traiter socialement les équipes concernées par les futurs projets de transformation. Ainsi, lorsque ces projets seraient présentés au CSE, la discussion pourrait se concentrer sur leur pertinence plutôt que sur leurs conséquences sociales, celles-ci ayant déjà été anticipées et négociées.

Reconnaître les limites de la rationalisation

Florence ne rejette pas complètement la rationalisation des effectifs, qu'elle considère comme faisant partie des responsabilités de dirigeants :

"C'est évident qu'on est aussi amené à le faire, ça arrive. Et je pense qu'il ne faut pas non plus diaboliser cette partie de rationalisation."

Cependant, elle souligne qu'il y a des limites à ne pas dépasser :

"Il y a un moment où le plaisir au travail va s'annuler, où les tensions vont se créer dans les équipes, et où finalement on va perdre en performance, on va perdre en plaisir au travail et donc on va perdre dans la qualité du travail."

Cette vision équilibrée montre sa compréhension des impératifs business tout en défendant les valeurs humaines essentielles au bon fonctionnement de l'entreprise.

La confiance et le temps, clés de la négociation

Pour Florence, l'approche des négociations avec les partenaires sociaux est fondamentale. Elle a appris que "on ne peut pas mettre le couteau sous la gorge des négociateurs" car cela précipite les décisions, crée de la tension et empêche d'atteindre une co-création née d'une "controverse constructive".

"J'ai réclamé du temps, j'ai réclamé les étapes, j'étais dans un reporting très clair, ça c'était très important pour moi. Ce n'est pas parce qu'on a une délégation qu'il faut rester dans quelque chose de distant et d'obscur."

En contrepartie de cette approche temporelle plus souple, elle a mis en place des tableaux de bord pour rassurer et montrer les étapes du processus. Cette transparence a été essentielle pour "créer la confiance avec les partenaires sociaux" et assurer que les transformations de l'entreprise prennent sincèrement en compte la dimension sociale.

Une autre relation au temps

Florence résume cette démarche comme le "passage de la variable d'ajustement des effectifs à une logique de projet, dans lequel le salarié fait partie de la chaîne de valeur". Cette vision, qui replace l'humain au cœur des transformations, a nécessité une approche différente du temps :

"Je ne vais pas vous faire le PSE dans un mois, celui dont vous rêvez. D'abord, je ne sais même pas comment je vous trouverais les personnes que vous voulez pour gagner en frais fixes... Mais je vais vous demander du temps, je vais vous écrire le calendrier."

Cette gestion du temps, qui peut paraître frustrante dans une logique de court terme, s'avère en réalité bénéfique pour créer les conditions d'une transformation durable et respectueuse des personnes.

3. Comment les RH peuvent gagner leur place stratégique dans l'entreprise

   
   

   Ne pas réclamer, démontrer

   
   

Face aux DRH qui se sentent cantonnés à un rôle d'exécution, Florence offre une perspective nuancée mais encourageante. Elle reconnaît que si "la culture du dirigeant, du président ou du dirigeant, n'est pas propice à donner sa place au RH, s'il n'a pas la fibre sociale", il est inutile de réclamer cette place de façon frontale. Sa recommandation est plutôt d'adopter une stratégie d'alliés :

"C'est en partant du terrain, et en agissant de façon cohérente pour montrer et pour faire la démonstration, pour faire la preuve que le champ DRH est aussi un champ qui a son opérationnalité, et que c'est aussi un champ qui a son impact sur le business."

Des approches concrètes et actionnables

Elle suggère plusieurs approches concrètes :

1. Identifier des projets à caractère RH qui servent le business et montrer que la fonction RH peut être opérationnelle

2. Co-construire des projets avec des responsables opérationnels avec qui on partage une vision commune

3. Valoriser ces co-constructions pour bâtir progressivement une réputation RH reconnue par les managers

   
   

   Exemple : le design thinking comme levier d'influence

   
   

Florence illustre cette approche par un exemple concret : l'utilisation du design thinking pour créer une offre de lecture d'actualité destinée aux jeunes. En détachant trois personnes de services différents et en utilisant cette méthodologie innovante, elle a pu démontrer comment la RH pouvait contribuer directement à l'innovation business :

"Cette expérience de design, elle a créé des ponts entre les métiers, elle a créé un savoir nouveau pour chacun des métiers, et elle a créé un vrai projet qui a suivi son fil, qui a fait ses petits, qui s'est diffusé dans l'entreprise. C'est les RH qui ont posé ça. C'est les RH qui se sont souciés du mode créatif d'une équipe. Et en réalité, c'est le business qui en a accueilli les fruits."

Cet exemple illustre comment, par des initiatives concrètes et orientées business, la fonction RH peut progressivement démontrer sa valeur stratégique, même dans un environnement initialement peu réceptif.

S'adapter au contexte de l'entreprise

Florence souligne également l'importance d'adapter son approche à la culture de l'entreprise. Elle a eu la chance d'évoluer dans une entreprise à la "fibre très sociale", dont la raison d'être se conclut par "créons des liens fertiles". Ce contexte favorable a certainement facilité sa mission, mais sa démarche pragmatique et orientée résultats reste applicable dans des environnements plus challengeants.

En définitive, son message aux DRH qui souhaitent gagner en influence stratégique est clair : plutôt que de revendiquer une place au sein de la gouvernance, démontrez par l'action et les résultats que vous méritez cette place. C'est par la preuve, projet après projet, que la fonction RH peut transformer son image et devenir un véritable partenaire stratégique de l'entreprise.

EN CONCLUSION

Le parcours de Florence chez Bayard est bien plus qu'une simple success story individuelle - c'est une invitation à repenser fondamentalement le rôle de la fonction RH dans l'entreprise. Son expérience nous montre qu'il est possible de transformer cette fonction, souvent perçue comme administrative et contraignante, en un véritable levier stratégique.

Que vous soyez DRH cherchant à gagner en influence, dirigeant souhaitant tirer le meilleur parti de votre équipe RH, ou manager opérationnel curieux de mieux collaborer avec cette fonction, le message de Florence est clair : la magie opère quand les frontières s'estompent entre l'expertise RH et la compréhension business.

Cette approche est d'autant plus pertinente dans le contexte actuel, où les entreprises font face à des enjeux systémiques qui vont bien au-delà de la simple performance économique. Pour y répondre, nous avons besoin de fonctions RH qui osent porter une vision humaine ambitieuse tout en restant ancrées dans la réalité opérationnelle.

Alors, à vous de jouer ! Que ce soit par des initiatives concrètes comme le design thinking, par une négociation qui replace les projets avant les effectifs, ou simplement par une meilleure compréhension des enjeux business de votre entreprise, chaque pas compte pour faire de la fonction RH ce qu'elle devrait être et répondre à la question : RH : fonction "grise" ou métier passion ? Le/La RH n'est pas pas un simple exécutant, mais un architecte essentiel de l'entreprise de demain,

Vous pouvez contacter Florence sur LinkedIn ou par mail à fguemy@gmail.com

Ressource recommandée par Florence :

• Le livre Replacer vraiment l'humain au cœur de l'entreprise, le management par le care, de Benoît Meyronin, Marc Grassin et Christophe Benavent.

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