COMMENT PILOTER LES CARRIÈRES DE SES TALENTS ?

Avec Elif Durmus, DRH chez Mugler, ex-L'Oréal, Jacquemus et Cheerz

Elif Durmus, DRH chez Mugler, ex-L'Oréal, Jacquemus et Cheerz

Elif Durmus est une RH expérimentée dont le parcours a traversé des univers très différents : de Cheerz, une start-up de l'impression photo, à Jacquemus, la maison de mode en pleine ascension, jusqu'à L'Oréal, où elle a pu observer de l'intérieur l'un des modèles de gestion des talents les plus aboutis qui soit.

L'Oréal, c'est le leader mondial de la beauté : présent dans plus de 150 pays, avec près de 90 000 collaborateurs, le groupe est une machine d'une rare puissance. Mais ce qui le rend vraiment remarquable sur le plan RH, c'est une conviction ancrée dans sa culture depuis des décennies : les talents ne se gèrent pas, ils se pilotent - avec méthode, anticipation et une vraie vision long terme.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Elif partage son expertise - nourrie par l'expérience rare d'avoir vécu à la fois l'hypercroissance start-up et la rigueur d'un grand groupe mondial - répond à cette question :

Comment piloter les carrières de ses talents ?

L'exemple L'Oréal et ce que toutes les entreprises peuvent en apprendre

La gestion des talents, beaucoup d'entreprises pensent s'en occuper. Entretiens annuels, people reviews, plans de formation - les outils sont connus. Mais il y a un monde entre cocher des cases et vraiment piloter une trajectoire. Ce que L'Oréal a compris mieux que la plupart, c'est que fidéliser un talent ne passe pas par des avantages ou du perks, ça passe par lui donner de la visibilité sur son futur. Lui montrer où il peut aller. Lui donner le courage d'une conversation de vérité quand il le faut. Dans un contexte où attirer et retenir les meilleurs est devenu un vrai sport de combat, comprendre les mécanismes derrière ce modèle - et ce qu'on peut en transposer, même avec des moyens limités - c'est une compétence RH qui change tout.

LE GPS DES CARRIÈRES : LES FONDATIONS DU MODÈLE L’ORÉAL

Ce qui frappe d'emblée dans l'approche de L'Oréal, c'est qu'elle ne repose pas sur des outils révolutionnaires ou des process inédits. Ce sont les mêmes leviers que tout le monde connaît - people reviews, entretiens annuels, one-on-ones - mais poussés à un niveau de profondeur et d'intention que peu d'organisations atteignent. Elif résume bien la philosophie : chez L'Oréal, on ne pense pas en stock, on pense en flux. Tout est mouvement, anticipation, projection permanente.

1. Recruter pour le potentiel, pas juste pour les skills du moment

   
   

Le modèle commence dès le recrutement. Là où une start-up en hypercroissance va chercher quelqu'un qui coche toutes les cases immédiatement - parce qu'elle n'a pas le temps d'attendre - L'Oréal adopte une logique radicalement différente. On recrute une personne non pas uniquement pour ce qu'elle sait faire aujourd'hui, mais pour ce qu'elle sera capable de devenir.

Comme l'explique Elif :

« Quitte à se dire : OK, peut-être qu'aujourd'hui la personne n'a pas forcément les skills, mais j'identifie un potentiel qui va permettre qu'on va pouvoir aboutir à un objectif qui va correspondre aux besoins de l'organisation. »

Chez Jacquemus, le business allait tellement vite que cette capacité d'anticipation était quasi nulle, on était en réaction permanente. L'Oréal, elle, peut se permettre de parier sur le long terme parce que sa structure le permet. Mais surtout parce qu'elle a choisi de fonctionner ainsi. C'est un choix stratégique, pas un automatisme.

2. People reviews et entretiens annuels : bien plus qu'un bilan de performance

   
   

Ces outils, tout le monde les connaît. La vraie question - et c'est celle qu'Elif pose - c'est : qu'est-ce qu'il y a à l'intérieur de ces moments, et surtout, qu'est-ce qu'on en fait derrière ?

On peut identifier trois niveaux de maturité sur ces exercices :

• Le niveau 0 : ne pas en faire du tout.

• Le niveau 1 : en faire, mais uniquement pour parler augmentations et performance passée — above, below ou mid expectation.

• Le niveau L'Oréal : on va chercher 30 crans plus loin. On dissèque la situation de chaque talent, on se projette à deux, trois, cinq ans, on identifie qui sont les rising players, qui a vocation à devenir manager, quels sont les prochains next steps à enclencher.

  
  

Le modèle distingue notamment deux profils de talents :

• Les rising players : ceux qui ont vocation à évoluer vers des fonctions managériales.

• Les essential players : ceux qui excellent dans leur domaine d'expertise et y restent - et c'est tout aussi précieux.

  
  

Mais l'outil en lui-même ne vaut rien sans ce qui suit. Ce qui fait la différence chez L'Oréal, c'est la systématisation des call to actions derrière chaque exercice. Pas de people review sans actions concrètes déclenchées dans la foulée :

« Ce n'est pas juste "OK, on a fait l'entretien annuel, on a fait la People Review, on est content." Non, c'est derrière : quelles sont les actions qu'on va enclencher ? »

Et dans tout ça, le manager n'est jamais seul. La RH et le manager fonctionnent en binôme - l'un apporte la vision stratégique sur les trajectoires, l'autre la connaissance terrain de ses équipes. Ce duo est ce qui permet d'avoir un discours de vérité cohérent, et de le porter jusqu'au collaborateur.

3. Les rituels du quotidien : capter les signaux faibles tout au long de l'année

   
   

Les people reviews et entretiens annuels sont des moments forts - mais ils ne sont pas les seuls capteurs du système. Elif insiste : ces exercices formels ne fonctionnent bien que s'ils s'appuient sur un flux continu de conversations tout au long de l'année.

Les managers sont les premiers capteurs de terrain. C'est dans les points hebdo, dans les échanges du quotidien, que remontent les vraies informations : les envies, les frustrations, les signaux de démotivation naissante. Et les RH jouent le même rôle quand elles prennent le temps d'aller à la rencontre des collaborateurs régulièrement, pas uniquement lors des grands exercices annuels.

Elif pose d'ailleurs systématiquement les mêmes questions dans ces moments informels : où est-ce que ça en est, quelles sont les envies, quelles sont les frustrations, quelles sont les projections ? Des questions simples, mais posées avec régularité et intention.

Et ce qui est peut-être le plus notable dans le modèle L'Oréal, c'est que les talents eux-mêmes sont acteurs de cette conversation. Ils n'attendent pas qu'on vienne les chercher. Ils réfléchissent à leurs envies, formulent leurs ambitions, viennent proposer leurs idées de next step :

« Ce que je trouvais hyper intéressant, c'est que généralement les talents sont aussi hyper acteurs de leur parcours. Eux-mêmes vont avoir une réflexion de se dire : OK, moi aujourd'hui je suis sur ce job-là, mais en fait, j'ai envie d'aller chercher ça. Donc, quels sont les leviers que je peux avoir pour atteindre cet objectif-là ? »

C'est une approche assez rare. Le réflexe habituel, c'est que la RH "pense pour" ses collaborateurs : elle imagine des trajectoires, propose des évolutions. Chez L'Oréal, on est en co-écriture. Et ça change tout à la qualité des échanges.

4. Tags, SIRH et succession plans : la data au service des trajectoires

   
   

Pour que tout ce flux d'informations soit actionnable, il faut une infrastructure solide. Chez L'Oréal, le SIRH est la colonne vertébrale du système. Mais ce qui le rend efficace, ce n'est pas sa densité — c'est la clarté qu'on y met.

Concrètement, à l'issue de chaque conversation, des tags sont attribués à chaque talent. "Mobilité" si la personne approche de son plafond sur son poste actuel. "Rising player" ou "essential player" selon son profil. Ces tags ne sont pas des étiquettes figées — ce sont des déclencheurs d'action.

Et c'est là qu'entre en jeu le succession plan - peut-être l'un des éléments les plus impressionnants du modèle. Pour chaque poste clé, L'Oréal a toujours en tête un ou deux noms capables de prendre le relais si nécessaire. Pas des profils parfaits, pas des moutons à cinq pattes, mais des potentiels :

« C'est des personnes qui, aujourd'hui, ont un socle de skills qui me permet quand même de me dire qu'ils peuvent tenir le job. Mais il y a aussi une partie sur laquelle, bon, ce n'est pas tout à fait assis, mais ce n'est pas grave, on va y aller. On va y aller parce qu'en fait, ils ont le potentiel. »

Ce pari sur le potentiel - plutôt que la recherche du profil idéal - est sans doute la marque de fabrique la plus forte du modèle. Et pour Elif, c'est aussi la plus belle marque de confiance qu'une entreprise puisse témoigner à un talent.

Prendre rendez-vous avec nous, c'est ici

LA COMPÉTENCE PLUTÔT QUE LE POSTE : PENSER "TARTE AU CITRON"

Si le chapitre précédent posait les fondations du système, celui-ci en révèle le moteur profond : une manière radicalement différente de concevoir la compétence. Chez L'Oréal, on ne cherche pas quelqu'un pour un poste. On cherche quelqu'un pour ce qu'il est capable de devenir. Et pour comprendre ça, Elif a une métaphore qui dit tout.

1. La métaphore de la tarte au citron

   
   

Imaginons qu'on ait besoin d'une tarte au citron. Le réflexe classique - celui de la plupart des organisations - c'est de chercher quelqu'un qui sait faire une tarte au citron. Simple, logique, efficace à court terme.

L'Oréal, elle, pose une question différente : est-ce que cette personne sait faire la pâte brisée ? Est-ce qu'elle sait faire la crème ? Parce que si elle maîtrise ces éléments-là, demain on pourra lui demander une tarte au chocolat. Ou une charlotte aux fraises. Et elle sera capable de s'adapter, parce qu'elle a les fondations.

« Ce n'est pas la tarte au citron en elle-même qui m'intéresse. C'est d'étudier les skills qu'elle a pour faire cette tarte au citron, parce que demain, je vais sans doute lui demander quelque chose de très différent. »

C'est un renversement de logique complet par rapport au réflexe habituel - surtout en startup - qui consiste à identifier un besoin précis, constater qu'on ne l'a pas en interne, et aller le chercher en recrutement externe. Elif le dit sans détour : c'est, quelque part, une forme de paresse. Avant de regarder dehors, il faut d'abord regarder dedans — et se demander si quelqu'un en interne a les ingrédients pour être upskillé sur ce nouveau besoin.

Ce qui rend cette approche possible chez L'Oréal, c'est précisément la qualité des people reviews et des entretiens annuels. Si ces outils sont bien utilisés, on a la matière pour identifier ces personnes. Si ce n'est pas le cas, on navigue à l'aveugle, et on finit par recruter en externe par défaut.

2. Le learning comme carburant de la mobilité interne

   
   

Cette logique de compétences ne tient que si elle est adossée à un vrai investissement sur le développement. Et c'est là que L'Oréal met le paquet. Le learning, le mentorat, les académies internes — tout un écosystème est pensé pour que chaque collaborateur puisse élargir son arbre de compétences en continu.

Certaines compétences sont identifiées comme des socles universels — des "pâtes brisées" que tout le monde doit maîtriser, quel que soit son poste ou son niveau. L'entrepreneurship en fait partie : cette capacité d'initiative et d'innovation à son propre niveau, que L'Oréal cultive activement chez tous ses collaborateurs. C'est d'ailleurs l'un des critères recherchés dès le recrutement - un signal que la personne a le bon état d'esprit pour évoluer dans ce type d'environnement.

La conséquence directe de tout ça, c'est une mobilité interne qui devient fluide. Quand on pense en compétences plutôt qu'en postes, on cesse de bloquer dès qu'un profil ne coche pas 100% des cases. On identifie les 50% qui sont déjà là, on parie sur le potentiel pour le reste, et on met les ressources de learning derrière pour combler l'écart. C'est exactement ce que décrit Elif à propos des succession plans : les remplaçants ne sont jamais "prêts" à 100% - et c'est voulu.

3. La co-responsabilité de l'évolution

   
   

Dernier point - et peut-être le plus structurant culturellement : chez L'Oréal, la trajectoire d'un talent n'est ni dictée par l'entreprise, ni laissée à l'initiative exclusive du collaborateur. C'est une co-construction.

Les talents sont acteurs de leur propre parcours. Ils réfléchissent à leurs envies, formulent leurs ambitions, viennent avec des idées sur leur next step. Et la RH, plutôt que de "penser pour eux", se positionne en co-pilote :

« C'est hyper intéressant de rendre le collaborateur acteur aussi de sa propre trajectoire et nous, d'être un peu en co-écriture avec le talent. »

Ce modèle de co-responsabilité implique aussi, parfois, un discours de vérité difficile à porter. Elif l'a vécu chez Jacquemus avec les designers : à un moment, l'honnêteté consiste à dire "je peux t'emmener jusque-là, pas au-delà." Que le prochain stretch ne viendra pas de l'intérieur, mais d'un passage dans une autre maison, un autre univers. Ce n'est pas un échec, c'est de la transparence. Et paradoxalement, c'est ce type de conversation qui construit la confiance entre un collaborateur et sa RH, bien plus que les discours lissés.

Le manager joue ici un rôle central. C'est lui qui doit avoir ce courage managérial, porter ces messages, et créer l'espace pour que ces échanges aient lieu. Ce qu'on lui demande ne s'improvise pas : ça se forme, ça se structure, avec le soutien de la fonction RH derrière.

CE QU’ON PEUT (ET NE PEUT PAS) RÉPLIQUER AILLEURS

L'Oréal, c'est un peu comme regarder Serena Williams jouer au tennis. Le revers, tout le monde le connaît. Mais ce n'est pas le même revers. Alors avant de se demander ce qu'on peut transposer dans sa propre organisation, il faut avoir l'honnêteté de regarder en face ce qui relève du modèle unique - et ce qui est, au contraire, à la portée de tous.

1. Ce qui est difficile à copier

   
   

Soyons directs : il y a des choses chez L'Oréal qui sont quasiment impossibles à répliquer, et prétendre le contraire serait se raconter des histoires.

1. La première, c'est la force de frappe géographique. Quand on a quatre divisions et une présence dans 150 pays, construire des carrières devient presque un jeu d'enfant. La mobilité est quasi infinie. Comme le dit Elif avec un brin d'humour : si votre conjoint doit s'expatrier en Amérique du Sud et que vous travaillez chez L'Oréal, on trouvera probablement une réponse. C'est un cheat code que peu d'entreprises ont.

2. La deuxième, c'est la culture d'entreprise elle-même — et ça, ça ne s'importe pas. Chez L'Oréal, parier sur le potentiel plutôt que sur le profil parfait, promouvoir tôt, accepter l'imperfection : tout ça est ancré depuis des décennies. Ce n'est pas une politique RH qu'on décide de mettre en place un lundi matin. C'est un ADN.

Et enfin, il y a les moyens. Le budget learning de L'Oréal est dans une autre galaxie. Elif l'a vécu en arrivant après Jacquemus et Cheerz — la différence est saisissante. Upskiller ses collaborateurs devient un plaisir quand on sait qu'on a les ressources pour le faire.

2. Ce qui est accessible à tous

   
   

Mais voilà où ça devient intéressant. Parce que si on retire la force de frappe géographique et les budgets XXL, il reste quelque chose de très solide - et totalement transposable, quelle que soit la taille de sa structure :

• Rendre les carrières transparentes et co-construites. Pas besoin de 150 pays pour ça. Il suffit d'avoir le courage de dire à un collaborateur : "voilà jusqu'où on peut aller ensemble - et peut-être qu'à un moment, nos chemins se sépareront." Ce discours de vérité, la plupart des managers l'évitent parce qu'il est inconfortable. C'est pourtant lui qui crée le plus de confiance sur le long terme. Et il faut aussi créer l'environnement pour que le collaborateur ose venir de lui-même avec ses envies, sans craindre que son manager y voie un problème de motivation ou d'engagement.

  
  

• Renforcer le leadership humain des managers. Coacher, développer, être un accélérateur de potentiel pour ses équipes — ce n'est pas inné, ça s'apprend. Et c'est là qu'Elif pointe un vrai angle mort : on demande énormément aux managers sur ces sujets - être coach, garant des résultats, pilote du changement, garant du bien-être -— mais on les forme peu à y répondre concrètement. Les confronter à des exercices difficiles sans les avoir accompagnés au préalable, c'est les mettre en échec. Les outiller pour qu'ils aient ces conversations difficiles, pour qu'ils captent les signaux faibles, pour qu'ils donnent de la visibilité à leurs équipes, c'est un investissement que toute organisation peut faire, à son échelle.

  
  

• Réconcilier performance et développement des compétences. Ne plus uniquement regarder les résultats business, mais aussi se demander : qu'est-ce que ce collaborateur sait faire aujourd'hui, et jusqu'où peut-on le stretcher ? Intégrer cette réflexion dans les rituels existants - one-on-ones, entretiens annuels - ne coûte pas plus cher. Ça demande juste de l'intention.

  
  

  3. Faire moins, mais avec plus d'intensité

  
  

C'est peut-être le message le plus important de cet épisode - et il vaut pour les RH comme pour les dirigeants. Inutile de vouloir tout faire comme L'Oréal. Mais si on choisit de s'attaquer à ces sujets, il faut y mettre vraiment le niveau d'énergie qui correspond.

Le vrai frein, Elif le nomme clairement : c'est le temps. Ces sujets arrivent systématiquement en dernier, écrasés par l'opérationnel et les feux à éteindre. Elle le confesse elle-même sans détour :

« Ça m'est moi-même arrivé d'avoir ces conversations-là avec des people qui me disaient "moi je pense à ça, qu'est-ce qu'on pourrait faire ?" Et je disais : oui oui, ça a l'air super. Et ça restait là, on allait y penser, et puis il ne se passait rien derrière. »

Or ne pas donner suite à ces conversations, c'est le pire signal qu'on puisse envoyer à un talent. Le saupoudrage RH ne fonctionne pas. Une people review bien faite, avec de vraies actions derrière, vaut infiniment mieux que quarante conversations sans suite.

Pour Elif, ces sujets méritent une place dans le top 3 des priorités RH, parce que leur impact sur l'engagement, la fidélisation et la confiance des équipes est massif. Et si on décide de vraiment s'y mettre, les implications sont concrètes : un staffing RH à la hauteur, des managers formés au coaching, du temps dédié. Pas de mystère. Mais le retour sur investissement, lui, est au rendez-vous. Comme le résume Elif :

« C'est un peu le "I care" : je suis là, tu comptes, je te vois, je te considère. Et en fait, ça a été créateur de confiance de dingue avec tous les people avec lesquels j'ai pu avoir ces échanges-là. »

EN CONCLUSION

Le modèle L'Oréal ne s'importe pas clé en main - et ce n'est pas le sujet. Ce que cet épisode démontre, c'est qu'investir sérieusement sur les trajectoires de ses talents, c'est à la portée de toutes les organisations qui en font un choix prioritaire. Pas en saupoudrant, pas en cochant des cases, mais en mettant l'intention, le temps et le courage managérial qu'il faut derrière chaque conversation.

Comment piloter les carrières de ses talents ? Pour commencer, choisissez un seul levier parmi ceux qu'Elif a partagés - un vrai discours de vérité avec un collaborateur sur sa trajectoire, une people review avec de vraies actions derrière, un one-on-one où vous posez enfin la question "toi, tu veux aller où ?" - et faites-le vraiment bien. C'est là que tout commence.

Retrouvez Elif sur LinkedIn

Ressource recommandée par Elif :

• Le podcast Redefining Work (anciennement Redefining HR) animé par Lars Schmidt 

Interview : Alexis Eve / Rédaction : Philippe Jannet

Prendre rendez-vous avec nous, c'est ici

Pour découvrir les meilleures pratiques RH des plus belles Startups sans passer par la lecture de 100+ articles, accedez dès maintenant au Yaniro Wiki : CLIQUEZ ICI