PSE IN BONIS : MODE D'EMPLOI

Avec Nadia Ghodhban, ex-DRH de Jennyfer

Nadia Ghodhban, ex-DRH de Jennyfer

Nadia Ghodhban est l'ex-DRH de Jennyfer, où elle a passé 5 ans à naviguer dans des eaux particulièrement agitées, jusquà l'effondrement du groupe début 2025 puis son rachat par Beaumanoir à l'été. Bilan : 700 suppressions de postes.

Ses 20 ans d'expérience dans le retail et la mode, où elle a connu tous les types de situations : transformation, structuration, redressement et liquidation lui a donné une expertise rare sur des sujets dont on parle peu.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Nadia partage son expertise - acquise sur le terrain dans des conditions extrêmes et nous livre son

PSE IN BONIS : MODE D'EMPLOI

Comment gérer humainement et juridiquement toutes les phases de difficulté d'une entreprise, du PSE in bonis jusqu'à la liquidation judiciaire ?

Beaucoup d'entreprises vivent actuellement des difficultés économiques, et les DRH sont en première ligne dans ces situations. Le problème, c'est qu'on manque cruellement de repères pour naviguer dans ces moments. Entre redressement judiciaire, liquidation, PSE, poursuite d'activité... les termes se mélangent, les réalités juridiques sont parfois floues, et l'aspect humain peut vite être oublié. Nadia va nous accompagner étape par étape à travers toutes ces phases qu'elle a vécues chez Jennyfer : comment elle et son équipe ont accompagné 700 collaborateurs, en jonglant entre les obligations légales, le dialogue social et l'humanité. Un témoignage rare et précieux pour toutes celles et ceux qui pourraient se retrouver dans des situations similaires.

ÉTAPE 1 - LE PSE IN BONIS : ANTICIPER POUR SAUVER L'ENTREPRISE

Avant même d'entrer dans les difficultés majeures, Jennyfer a dû affronter une première étape souvent mal comprise : le plan de sauvegarde de compétitivité. Une démarche qui peut sembler contre-intuitive, mais qui s'avère parfois indispensable.

1. Tout d’abord, le contexte : un marché qui se durcit

   
   

Le monde du retail et du textile, c'est un environnement particulièrement brutal. Il y a ce qu'on appelle la cannibalisation des magasins - des points de vente qui se font concurrence entre eux - un parc de magasins vieillissant, et des zones de chalandise qui évoluent.

À cela s'ajoutent des facteurs externes de plus en plus agressifs : l'explosion de la fast fashion, l'accélération des achats en ligne, et toute une série de bouleversements dans les comportements de consommation. Dans ce contexte, certaines entreprises peuvent être amenées à faire un PSE pour sauvegarder leur compétitivité.

C'est exactement ce qui s'est passé chez Jennyfer en 2021. L'enseigne avait un réseau qui se cannibalisait et des magasins qui n'étaient plus rentables. La décision a donc été prise de restructurer et optimiser le parc : 20 magasins fermés et 66 personnes licenciées du réseau.

Mais attention - et c'est un point capital - à l'époque, Jennyfer était dans un contexte de croissance. L'entreprise (qui s'appelait à l’époque Don't Call Me Jennyfer) venait de sortir du Covid, elle fonctionnait bien.

2. Qu'est-ce qu'un PSE in bonis ?

   
   

C'est là qu'intervient un terme qui mérite d'être expliqué : in bonis. Nadia nous éclaire :

"In bonis, ça veut dire qu'on fait un PSE dans des conditions, entre guillemets, qui sont favorables. On n'est pas dans le cadre d'un redressement judiciaire ou d'une liquidation ou d'une sauvegarde, où là, en fait, on est contraint par des administrateurs, des mandataires, par un tribunal. Alors qu’ici, c’est toujours l’entreprise qui décide."

Concrètement, in bonis signifie que l'entreprise n'est pas en procédure collective. Elle garde le contrôle et peut anticiper les difficultés plutôt que de subir une situation d'urgence imposée par le tribunal. C'est ce qu'on appelle un PSE de sauvegarde de compétitivité.

La différence avec d'autres types de PSE ? Le temps. Un PSE in bonis, c'est une procédure de 2 à 4 mois, nettement plus longue que dans le cadre d'un redressement ou d'une liquidation où tout va beaucoup plus vite.

3. L'importance de prendre les bonnes décisions au bon moment

   
   

C'est très facile, avec le recul, de juger les décisions prises, de refaire le film, de se dire : "À quoi bon avoir fait ce PSE en 2021 compte tenu de ce qui s'est passé après ?"

Mais cette vision est quelque peu injuste. Car la vérité, c'est qu'on navigue toujours à vue. Une bonne décision se prend avec les éléments du moment, pas au regard de ce qui se passera après. Et en 2021, les données étaient claires : il fallait protéger l'entreprise pour qu'elle reste compétitive.

"À un moment donné, quand on prend la décision, on n'a pas tout ça et on n'a pas toute cette vision-là et tous ces éléments-là. Une entreprise doit évidemment se projeter, mais elle se projette aussi de manière positive avec les éléments de contexte qu'elle a."

4. Comment gérer humainement un PSE in bonis

   
   

Vient ensuite la question délicate : comment manœuvrer ce genre de situation d'un point de vue RH ? Comment annoncer des licenciements tout en faisant comprendre que c'est pour sauver l'entreprise ? Pour Nadia, la réponse tient en un mot : la transparence.

"Il faut être transparent avec les équipes et avec les élus, sur le chiffre d'affaires, sur la rentabilité. Et c'est donner tous les éléments chiffrés et financiers qui prouvent qu'en fait, il y a une décision de réorganisation à prendre."

Quand vous présentez les choses de manière transparente avec les chiffres à l'appui, ça parle. Les collaborateurs comprennent qu'on ne peut pas continuer à financer des magasins qui perdent de l'argent ou qui n'ont plus d'attractivité.

Mais au-delà de la transparence sur les chiffres, il y a eu un effort colossal d'individualisation. Avec seulement 66 personnes concernées, Nadia et sa responsable RH Retail ont fait le choix de se déplacer sur chaque magasin pour rencontrer chaque collaborateur individuellement. L'objectif était d’expliquer la situation, comprendre ce que chaque personne souhaitait pour son avenir, explorer les possibilités de reclassement. Et ça, c'est loin d'être anecdotique.

"Ça a montré l'intérêt de l'entreprise pour les personnes, pour le magasin. Les élus se sont déplacés également pour pouvoir communiquer et parler avec les collaborateurs. On a pris le temps, on a considéré les collaborateurs parce que c'est un moment de vie qui n'est pas facile d'être licencié."

5. Les émotions inévitables mais la lucidité nécessaire

   
   

Nadia est très claire là-dessus : évidemment, personne n'est content dans un PSE... C'est dur pour tout le monde. Les équipes savaient que leurs magasins faisaient moins de chiffre, elles connaissaient leur rentabilité. Même si on le sait, c'est difficile.

Mais il y avait quelque chose d'important : une certaine lucidité. Une compréhension de la réalité économique qui rattrapait l'entreprise. Et surtout, il y a eu un choix fort : le contact terrain réel de proximité :

"Ce n'était pas derrière une visio, mais le contact terrain réel de proximité a permis, en fait, je dirais, d'adoucir les choses."

Ce que Nadia souligne, c'est que la difficulté, les affects, la tristesse, le côté douloureux sont inévitables. Le sentiment d'injustice aussi, probablement. Mais ce qui fait la différence entre un PSE qui "réussit" - dans la mesure où on peut utiliser ce terme - et un PSE qui vire au cauchemar, c'est que la démarche soit compréhensible.

Qu'il y ait un alignement entre la direction, les RH et le CSE. Un sentiment de cohérence globale. Que les personnes concernées ne soient pas prises au dépourvu parce qu'elles avaient bien vu que leur magasin était en difficulté.

C'est cette clarté et cette humanité qui ont permis de traverser cette première étape dans des conditions acceptables.

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ÉTAPE 2 - LE REDRESSEMENT JUDICIAIRE : UNE PROTECTION POUR TENTER DE SAUVER

Malgré les efforts et la restructuration de 2021, la situation s'est dégradée. En juin 2023, Jennyfer franchit un nouveau cap : le redressement judiciaire. Un terme qui fait peur, souvent mal compris, et qui pourtant ne signifie pas forcément la fin.

1. Qu'est-ce qu'un redressement judiciaire et quand se déclenche-t-il ?

   
   

Après la période post-Covid, plusieurs facteurs se sont conjugués pour fragiliser Jennyfer : baisse du trafic, marges insuffisantes, hausses de loyers, remboursement du PGE (Prêt Garanti par l'État), hausse des matières premières, coût des transports qui explose... Tout cela combiné à une perte de chiffre d'affaires a fait apparaître des premières alertes financières sérieuses. C'est à ce moment-là que la direction et le Comex, avec le président, décident de placer la société en redressement judiciaire.

Mais concrètement, qu'est-ce qui déclenche un redressement ?

"Un redressement judiciaire, ça se décide quand, en gros, vous n'avez plus assez de trésorerie pour payer vos fournisseurs. Vous avez des dettes, et puis vous avez de la trésorerie. Et quand votre trésorerie ne vous permet plus de payer tout ce que vous avez à payer, bah là, vous avez un sujet."

Si l'entreprise décidait de payer tous ses fournisseurs, elle ferait banqueroute. C'est donc à ce moment-là qu'on fait une demande auprès du tribunal, étudiée en amont par des avocats et des cabinets de restructuration.

Et c'est là qu'il faut casser une idée reçue tenace : dans l'imaginaire collectif, le redressement judiciaire est vécu comme une punition. Comme si on allait "vous redresser".

En réalité, c'est tout l'inverse. C'est une demande de l'entreprise elle-même. Presque, comme le dit Alexis, une manière de dire "pouce, temps mort". On fait une pause parce que si on nous demande de suivre les flux de trésorerie normaux, on ne va pas y arriver.

L'objectif du redressement judiciaire ? Sauver l'entreprise. Tout simplement.

"Le redressement judiciaire, moi, je le vois comme une protection de l'entreprise. C'est un moment où l'entreprise est protégée pour trouver de nouvelles solutions, soit un plan de continuation avec des actionnaires qui réinjectent, ou un nouvel actionnaire, ou une cession."

2. Les nouvelles règles du jeu

   
   

Une fois le redressement prononcé par le tribunal, tout change. Et c'est un point que beaucoup de gens ne réalisent pas : vous n'êtes plus seul aux commandes de votre entreprise.

"Quand le tribunal prononce la mise en placement de Jennyfer en redressement judiciaire, vous n'êtes plus seul aux commandes de votre entreprise. Vous avez des administrateurs judiciaires, vous avez un juge commissaire, des mandataires judiciaires qui sont nommés, des commissaires priseurs qui sont nommés, donc vous ne pilotez plus seule l'entreprise."

Concrètement, ça veut dire quoi ?

• Les mandataires représentent les créanciers

• L'administrateur est là pour contrôler la bonne procédure et les dépenses

• Le juge commissaire supervise l'ensemble

• Toutes les décisions sont vues avec les administrateurs

  
  

Mais attention, ce n'est pas pour autant que l'entreprise est mise sous tutelle de manière punitive. C'est une protection. Pendant le redressement, les dettes sont gelées. Les fournisseurs qui avaient des créances avant le jugement doivent attendre, mais toute nouvelle prestation est payée.

3. Les tensions avec les fournisseurs

   
   

Évidemment, ça ne se passe pas sans heurts. Le redressement judiciaire, ça tend les fournisseurs. Pourquoi ? Parce qu'ils ont souvent des dettes passées et que l'administrateur vient leur dire : "Vous n'avez pas le droit de rompre le contrat. Vous êtes obligé de continuer le contrat avec Jennyfer. Votre dette est gelée, mais pour les nouvelles prestations, vous serez payé."

C'est une situation inconfortable pour tout le monde, mais c'est ce qui permet de maintenir la continuité d'activité pendant qu'on cherche des solutions.

4. Les opportunités du redressement

   
   

Le redressement judiciaire, ce n'est pas qu'une mise en pause. C'est aussi l'opportunité de retravailler en profondeur le modèle économique de l'entreprise. Plusieurs leviers sont possibles :

• Un PSE accéléré : Si nécessaire, l'entreprise peut faire un PSE. Mais cette fois, c'est beaucoup plus rapide qu'un PSE in bonis. On passe de 2-4 mois à maximum 1 mois et demi / 2 mois. Vous êtes contraint par la procédure, vous avez un budget limité, mais ça permet de se réorganiser rapidement.

• Rompre les contrats trop onéreux : C'est l'administrateur judiciaire qui peut rompre des contrats jugés trop coûteux pour l'entreprise, permettant ensuite de renégocier de nouveaux contrats plus favorables.

• Renégocier toutes les créances : C'est un travail colossal mené par les administrateurs avec la direction, le juge commissaire et les mandataires. Tous les créanciers sont autour de la table : les banques, l'État avec l'Urssaf, le CIRI (Comité Interministériel de Restructuration Industrielle, un organe du ministère de l'économie)... L'objectif : retravailler la dette et la renégocier.

• Chercher des repreneurs : Pendant cette période d'observation - qui peut aller jusqu'à 6 mois renouvelables 6 mois - l'entreprise analyse les pistes de reprise. Qui pourrait être intéressé ? Quel type de plan de continuation serait viable ?

  
  

5. Le rôle RH pendant le redressement

Pour Nadia et son équipe, le redressement judiciaire a marqué l'entrée dans une phase de gestion de crise intense. Son rôle ?

"Mon rôle dans cette phase, c'est de communiquer les bonnes informations au bon moment aux collaborateurs."

Et cette communication est d'autant plus importante qu'il y a un élément qui inquiète énormément : le décalage de paiement des salaires. Quand vous entrez en redressement judiciaire, le salaire qui précède le jugement n'est pas payé par l'entreprise, mais par les AGS (Association pour la Gestion du régime de garantie des créances des Salariés). Et il y a un décalage.

Donc le rôle du DRH, c'est d'informer, sécuriser, expliquer ce qui va se mettre en place. C'est gérer le calendrier social, les infoconsultations du CSE, la paie...

Les dispositifs d'accompagnement

Face à l'inquiétude légitime des équipes, Nadia et son équipe ont déployé tout un arsenal de communication :

• Des notes internes régulières

• Des webinars pour expliquer la situation

• Des réunions avec les équipes

• Des cellules d'écoute

• Des sessions Q&A pour répondre aux questions

• Des visites terrain - entrepôt et siège - pour être au contact direct

• Un numéro vert pour les questions plus personnelles que les collaborateurs n'osaient pas poser en public

L'idée : être transparent sur ce qu'est un redressement, comment ça va se passer, quelles sont les possibilités. Parce qu'il y a un foisonnement de questions et beaucoup d'inquiétudes liées à un avenir incertain.

Les questions très concrètes des collaborateurs

Et ces questions sont extrêmement pratiques et personnelles. Les collaborateurs veulent savoir :

"Si reprise, pas reprise, si licenciement, est-ce que c'est un contrat de sécurisation professionnel parce que j'ai telle ou telle ancienneté, quels sont mes droits derrière au chômage ou pas ? Combien je serai payé, quelles sont mes indemnités, à quoi j'ai le droit..."

Ce sont des questions vitales pour des gens qui doivent payer leur loyer, nourrir leur famille, se projeter dans l'avenir. Et l'équipe RH doit y répondre avec précision. Mais il y a un défi supplémentaire : les informations parfois contradictoires.

"Parfois, vous avez des informations qui sont contradictoires. Une fois, c'est bleu, puis après c'est rouge, et puis après c'est vert."

Entre le théorique (comment il faut le faire) et le technique (comment ça va vraiment se passer), il y a parfois un monde. Le rôle du DRH devient alors de s'assurer que l'information donnée est la plus fiable possible, et  donc d'aller à la source. Et comme le conclut Nadia, "il faut le vivre, il faut vraiment le vivre…"

Accueillir toutes les émotions

Mais concrètement, qu'est-ce que reçoit Nadia de la part des collaborateurs dans ces moments-là ? "Il y a eu un peu de tout : on a eu toutes les émotions, il y a de l'inquiétude, il y a de la colère, y'a de la tristesse, y'a de l'incompréhension."

Son approche a été d’adopter une posture d'accueil. Ne pas nier l'émotion qui est en face de vous. L'écouter, l'accueillir, expliquer, communiquer.

Pour les personnes vraiment en détresse, redirection vers la cellule psychologique. Mais l'essentiel, c'est de ne pas balayer ces émotions d'un revers de main. Elles sont légitimes et elles méritent d'être entendues.

Le redressement judiciaire, ce n'est donc pas la fin. C'est une parenthèse, certes difficile, mais qui peut permettre de trouver des solutions pour sauver l'entreprise. Encore faut-il savoir gérer l'incertitude et accompagner humainement tous ces gens dont la vie est entre parenthèses...

ÉTAPE 3 - TENIR DANS LA TEMPÊTE : LA RECHERCHE DE REPRENEURS

La période de redressement apporte son lot d'incertitudes, notamment pendant la phase de recherche de repreneurs. C'est un moment paradoxal : il faut donner des repères aux équipes, mais on navigue soi-même en plein brouillard.

1. Un moment de tension maximale

   
   

Nadia est très claire : cette phase de recherche de repreneurs, c'est un moment de tension maximale. Pourquoi ? Parce que c'est la zone d'incertitude totale.

Il y a un calendrier - dans le cas de Jennyfer, deux mois pendant lesquels des repreneurs peuvent se positionner. Pendant ce temps, la direction travaille en parallèle sur un plan de continuation. Donc il y a des grandes échéances qu'on peut communiquer, mais des incertitudes énormes : Est-ce qu'il va y avoir des offres ? Pas d'offres ? Combien d'offres ? De qui ? On ne le sait qu'à la fin, au bout des deux mois.

Le plan de continuation, lui aussi, est travaillé sans aucune certitude de validation. Il y a beaucoup d'allers-retours avec les administrateurs, avec le tribunal. Bref, on avance dans le brouillard. "Il y avait des points d'interrogations. Et ça, on ne le sait jamais. On ne sait qu'à la fin au bout des deux mois."

Il y a eu ensuite une période d'observation de six mois qui a été renouvelée six mois. À chaque fois qu'il y avait une information ou un calendrier, l'équipe a été transparente, même dans l'incertitude. Parce qu'on peut être clair sur l'incertitude. On peut dire : "Voilà où on en est, voilà ce qu'on sait, voilà ce qu'on ne sait pas encore." C'est mieux que le silence.

"À chaque fois qu'on a eu une information ou un calendrier, on a été transparent, même dans l'incertitude."

2. Comment maintenir la cohésion d'équipe

   
   

Face à cette situation de stress intense, comment maintenir une forme de cohésion ? Comment faire pour que l'équipe elle-même ne se délite pas parce que c'est trop dur ? La réponse de Nadia tient en un mot : le partage.

"On a beaucoup partagé. On a beaucoup partagé ensemble. On a pris le temps de déjeuner, de prendre des petits déjeuners. On avait des réunions régulières où on partageait les infos, où on partageait nos émotions également et ce qu'on vivait."

Ce qui ressort, c'est l'importance de poser les choses entre soi. De ne pas rester chacun dans son coin à ruminer. Il y avait une permission, une autorisation de se dire les choses et de ne pas faire semblant que tout allait bien. Mais ce n'était pas que du sérieux. Même dans ces moments difficiles, ils se sont octroyé des moments de joie : fêter les anniversaires, fêter Noël… Bref, des moments où on pouvait respirer et être joyeux

Et surtout, il y avait de l'entraide concrète. Quand une personne était fatiguée, l'autre prenait le relais. Et vice-versa.

"On se disait les choses quand ce n'était pas facile et on s'entraidait. Quand l’une était fatiguée, l'autre prenait et vice-versa, et on avait le droit de dire que c'était compliqué. Il y avait une permission, une autorisation de se dire les choses et de ne pas rester dans son coin, la parole était assez libre de ce côté-là."

3. Prendre soin de soi en tant que DRH

   
   

Mais Nadia elle-même, comment a-t-elle fait pour tenir et ne pas craquer ? Nadia ne prétend pas être une superwoman. Elle a eu des émotions, des inquiétudes. Mais elle a mis plusieurs choses en place pour tenir le coup :

Le collectif et la solidarité

D'abord, elle n'était pas seule. Elle avait une équipe solidaire, des élus présents, une direction et un Comex. Tout le monde était soudé parce qu'on était dans le même bateau.

"Vraiment, c'est sûr que c'est un moment qui n'est pas facile à traverser, mais je ne me suis jamais sentie seule."

L'accompagnement thérapeutique

Deuxième point, et c'est un conseil précieux : Nadia s'est toujours fait accompagner par des thérapeutes.

"J'ai jamais attendu de ne pas être bien ou dans une situation difficile pour me faire accompagner, que ce soit d'un point de vue thérapie ou également en coaching. Moi, je suis coach aussi. C'est ça qui m'a permis aussi de tenir."

Elle n'a pas attendu d'être au fond du trou pour chercher de l'aide. C'est un point important : on n'attend pas d'être en détresse pour se faire accompagner.

La famille et le sport

Évidemment, il y a aussi les fondamentaux : le soutien familial, faire du sport pour décompresser, avoir des soupapes de respiration le week-end…

Ce sont des conseils de bon sens, mais qu'il est bon de rappeler. Parce que dans ces moments-là, on a tendance à s'oublier soi-même et à passer une heure de plus à s'acharner au travail plutôt que d'aller faire du sport. Or, cette heure supplémentaire ne changera peut-être pas grand-chose. Par contre, travailler sur sa propre robustesse pour ne pas prendre l'eau soi-même, ça peut tout changer.

Le message est clair : dans une gestion de crise comme celle-là, s'entourer n'est pas un luxe, c'est une nécessité absolue.

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ÉTAPE 4 - LA LIQUIDATION JUDICIAIRE : GÉRER LA FIN

Le 30 avril 2025, le tribunal prononce la liquidation judiciaire de Jennyfer. C'est l'entrée dans le dernier chapitre, celui que personne ne souhaite vivre, mais qu'il faut pourtant gérer avec professionnalisme et humanité.

1. Qu'est-ce qu'une liquidation judiciaire ?

   
   

Après être sortie du redressement en juin 2024 avec un nouvel actionnaire et un plan de continuation, Jennyfer s'est retrouvée à nouveau en difficulté. La situation n'était plus viable, l'entreprise n'était plus en mesure de payer ses fournisseurs et n'avait plus de réserve de trésorerie.

C'est dans ce contexte que la décision a été prise - avec tous les organes de la procédure (tribunal, mandataires, liquidateurs) - de demander au tribunal une liquidation judiciaire.

Mais qu'est-ce que ça veut dire concrètement, une liquidation judiciaire ?

Si on devait l'expliquer simplement, il faut revenir au mot "liquide". En finance, on considère que certains actifs sont plus ou moins liquides. Votre argent sur un compte courant est très liquide - vous pouvez l'utiliser immédiatement. Votre maison vaut peut-être beaucoup d'argent, mais elle n'est pas liquide - il faut la vendre, ça prend du temps.

Dans une entreprise, c'est pareil. Il y a plein d'actifs qui sont par nature illiquides : des magasins, du stock de vêtements, des machines... L'idée de la liquidation, c'est de transformer ce qui n'est pas liquide en liquidités pour payer les salaires, les créances, etc.

"La liquidation, c'est la fin d'une entreprise."

Nadia est cash là-dessus. La liquidation, ce n'est pas une pause, ce n'est pas temporaire. C'est la fin (enfin cela peut ne pas être tout à fait vrai, on va le voir ci-après).

2. Liquidation avec ou sans poursuite d'activité

   
   

Mais il y a deux types de liquidation possibles :

Liquidation sans poursuite d'activité

C'est la version brutale. Le tribunal décide : on ferme tous les magasins, c'est fini du jour au lendemain. Nadia cite l'exemple de Camaïeu où ça s'est passé en deux ou trois jours seulement.

Et Alexis le souligne : c'est affreux à tous les niveaux. Psychologique, conduite du changement, au-delà du financier.

Liquidation avec poursuite d'activité

C'est l'option que Jennyfer a obtenue. Le tribunal autorise la poursuite de l'activité pendant un certain temps. Pourquoi ?

• Pour faire rentrer de l'argent en écoulant le stock

• Pour payer les créanciers avec cet argent

• Pour payer les salaires et les soldes de tout compte

• Pour laisser le temps à de potentiels repreneurs de se positionner

  
  

"Comme on avait de la marchandise et du stock, cette poursuite d'activité permet aussi à des futurs repreneurs d'avoir peut-être un peu plus le temps pour que de futurs repreneurs puissent se positionner."

Pour obtenir cette poursuite d'activité, Jennyfer a dû démontrer au tribunal qu'elle serait profitable pour la liquidation. Que ça permettrait de récupérer plus d'argent qu'une fermeture immédiate. Chez Jennyfer, la poursuite d'activité s'est poursuivie jusqu'en juin 2025. Ce choix de la poursuite d'activité repose sur deux angles complémentaires :

• L'angle financier : augmenter au maximum le potentiel de liquidité. C'est plus simple d'augmenter le niveau de liquidité avec une activité qui continue plutôt qu'en arrêtant tout brutalement.

• L'angle psychologique : préparer les gens à l'arrêt. Accompagner cette transition plutôt que de couper net. Comme le dit Nadia, c'était important de dire aux équipes :

  
  

"On a dit qu'on serait là avec eux jusqu'au bout, en fait, jusqu'au bout du bout du bout du bout."

3. Les reprises partielles

À ce stade, il faut savoir que l’entreprise en liquidation ne va pas forcément fermer ses portes. Elle peut être reprise par un repreneur. En effet, la poursuite d'activité permet à des repreneurs d'étudier le dossier, de prendre le temps de se positionner ou pas sur une reprise totale ou partielle.

Et comment ça marche, une reprise partielle ? Ce n'est pas exactement comme si une autre marque rachetait toute Jennyfer. Non, on reprend des actifs spécifiques :

Pour les magasins : Le repreneur reprend les coques de magasins (les pas de porte, les emplacements) et il reprend le personnel avec, pour ses enseignes à lui. Et là, il y a un article de loi fondamental : l'article L1224-1 du Code du travail. Il oblige le repreneur à reprendre le personnel avec toutes ses conditions : son salaire, son ancienneté, ses avantages...

Concrètement, chez Jennyfer :

• Le groupe Beaumanoir a repris 26 magasins, mais aussi repris 38 personnes du siège

• Le groupe Célio a repris 7 magasins

Mais pour les collaborateurs, ce n'est pas forcément une bonne nouvelle. Pourquoi ? Parce qu'ils n'ont pas le choix.

"Ces personnes-là n'ont pas le choix. En fait, si, elles ont le choix. Je suis désolée. Elles ont le choix. C'est ce que je disais aux collaborateurs. C'est de démissionner. Mais elles ne pourront pas être licenciées."

C'est là que ça devient complexe et parfois douloureux. Certains collaborateurs se disent : "Moi, j'ai choisi de travailler chez Jennyfer, je n'ai pas choisi de travailler pour telle enseigne."

Pour eux, c'est compliqué. Mais on est devant une législation qui préserve l'emploi. Quelques personnes ont démissionné, mais très peu. La majorité a quand même été contente d'être reprise.

Pour le siège, c'est un peu différent. Ça dépend de ce qui a été négocié dans le PSE. Chez Jennyfer, ils ont fait un choix important : laisser du volontariat. Les personnes pouvaient se porter volontaires ou pas pour les postes repris.

"Nous, on a laissé cette possibilité-là aux personnes pour les postes qui ont été repris pour le siège, de pouvoir se porter volontaire ou pas. Mais ça, ça dépend des PSE et de la négociation qui est faite avec les organisations syndicales."

Ce n'est pas automatique dans tous les PSE. C'est une négociation avec les organisations syndicales qui permet (ou pas) ce volontariat.

Le repreneur choisit quel magasin il veut reprendre. Pour le siège, il ne peut pas choisir la personne précisément, mais il va choisir une catégorie. Par exemple : "On a cinq juristes, on veut deux juristes sur les cinq."

Et là rentre en jeu un système de points négocié en fonction de plusieurs critères (âge, ancienneté...) - ce qu'on appelle les critères d'ordre. Un sujet technique qu'on ne détaillera pas ici, mais qui permet de déterminer qui sera repris.

4. Les 700 dossiers individuels

   
   

Et c'est là que le rôle de DRH devient colossal. Ce qui était un nombre, un headcount de plusieurs centaines de salariés, devient des individus les uns à côté des autres. Nadia a 700 dossiers à gérer. Mais dans ces 700, chacun est potentiellement en train de vivre une des journées les plus dures de sa vie.

Et en plus, ce n'est même pas du copié-collé d'un dossier à l'autre. Chaque situation est unique :

• Ceux qui sont repris vs ceux qui ne sont pas repris

• Ceux en CDI vs ceux en CDD

• Les alternants

• Ceux en CDI en période d'essai

Et il y a aussi la dimension psychologique : des collaborateurs qui voulaient être repris, d'autres qui étaient réticents et qui n'avaient pas le choix.

C'est un travail titanesque, à la fois juridique, administratif et profondément humain.

ÉTAPE 5 - JUSQU'AU BOUT : L'ACCOMPAGNEMENT FINAL

La fermeture définitive en juin 2025 a mobilisé toute l'énergie de l'équipe RH pour accompagner dignement les 700 collaborateurs. C'est la dernière ligne droite, et paradoxalement, c'est peut-être la plus importante humainement.

1. Le rôle RH dans la fermeture

   
   

Une fois qu'on sait que ces 700 personnes vont être licenciées, le rôle du DRH devient très concret. Il faut :

• Informer les collaborateurs sur leurs droits

• Expliquer le montant des indemnités

• Détailler les modalités de versement

• Préparer toutes les attestations employeurs

• Constituer tous les dossiers CSP (Contrat de Sécurisation Professionnelle)

Mais avant même d'arriver à cette étape finale, il y a tout un travail de préparation pendant la poursuite d'activité. Nadia et son équipe ont organisé pas mal de réunions en présentiel et en distanciel, et ont envoyé des notes d'information pour expliquer toutes les options qui pouvaient se passer.

Parce que les collaborateurs avaient besoin de comprendre :

• Si reprise, qu'est-ce que ça veut dire pour moi ?

• Si pas reprise, qu'est-ce qui se passe ?

• Si licenciement, est-ce que c'est un CSP ?

• Quels sont mes droits au chômage ?

Tout ce travail préparatoire a été fait avec France Travail également, pour s'assurer que les informations communiquées étaient justes et que les collaborateurs auraient un accompagnement derrière.

2. Un choix : rester jusqu'au bout

Et il y a quelque chose que Nadia tient à souligner : normalement, c'est l'employeur qui doit gérer tout ça, bien évidemment avec le mandataire (le liquidateur). Mais chez Jennyfer, ils ont fait un choix différent.

"On a souhaité, et les mandataires ont accepté, qu'il y ait une cellule qui reste jusqu'à la fin."

Ce n'était pas une obligation. Nadia et son équipe auraient pu partir, laisser les mandataires gérer. Mais ils ont choisi de rester. Pourquoi ?

Parce qu'ils étaient les mieux placés pour accompagner ces personnes. Ils les connaissaient, ils avaient construit une relation avec elles pendant toutes ces années, et pendant toutes ces épreuves. C'était une manière de dire : on va jusqu'au bout avec vous. On ne vous lâche pas.

3. Un travail administratif colossal

   
   

Derrière cette belle intention, il y a une réalité très terre-à-terre : un travail administratif absolument monstrueux. Il faut préparer tous les soldes de tout compte, tous les dossiers CSP…

Et là, il y a un détail qui fait sourire jaune : France Travail veut bien recevoir les dossiers de manière digitalisée, mais elle les veut aussi de manière papier ! Concrètement, ça veut dire tout scanner, tout remplir à la main, tout saisir… "C'est un travail qui est fastidieux."

Pour 700 personnes, vous imaginez le volume. C'est des centaines et des centaines d'heures de travail administratif pur.

4. Une solidarité jusqu'au bout

   
   

Et c'est là qu'il se passe quelque chose d'extraordinaire. Quelque chose qui dit beaucoup sur la culture qu'avait réussi à créer Jennyfer, malgré toutes les difficultés.

"On n'a pas été que l'équipe RH. On a des collaborateurs, d'ex-collaborateurs de Jennyfer, qui se sont portés volontaires pour venir nous aider."

Des ex-collaborateurs - qui auraient pu (et qui auraient eu toutes les raisons) être en colère, déçus, démotivés - se sont portés volontaires pour venir aider l'équipe RH à préparer les dossiers.

Les élus aussi sont venus aider, alors que normalement ils pouvaient être dispensés pendant cette période. Il y a toujours une période latente avant le licenciement - ce qu'on appelle le délai de réflexion ou le préavis pour certains - pendant laquelle les élus auraient pu se mettre en retrait.

Des personnes qui travaillaient à la maintenance, aux services généraux, à l'appro, des élus de magasins, des élus du siège… Tous sont venus solidairement aider l'équipe RH.

"Mon directeur général, ma directrice financière, ils ont fait des photocopies, ils ont mis sous pli. Enfin, vraiment, il y a eu un élan de solidarité. Et c'est ça qui m'a permis de tenir et qui nous a permis de tenir aussi quand on a vu qu'on n'était pas lâchés aussi."

C'est ce collectif qui a permis à Nadia et à son équipe de tenir jusqu'au bout, de ne pas craquer sous le poids du travail, de la tristesse, de l'épuisement. Ils n'étaient pas seuls, il y avait des gens autour d'eux qui comprenaient, qui aidaient, qui étaient là. Et ça, ça n'a pas de prix.

EN CONCLUSION

Ce PSE in bonis : mode d'emploi met en lumière trois dimensions du job de DRH qui doivent coexister, surtout dans ces moments extrêmes : la fonction juridique (conformité des procédures), la fonction sociale (dialogue avec le CSE), et la fonction humaine (ne jamais oublier que derrière chaque dossier, il y a une personne).

Pour toutes celles et ceux dont les entreprises vivent des situations difficiles, ce témoignage est une boussole précieuse. Il montre qu'on peut traverser ces épreuves avec dignité, transparence et humanité. Et surtout, que dans ces moments-là, on ne doit jamais être seul.

JENNYFER, C'EST QUOI ?

Jennyfer, c'est une marque iconique de prêt-à-porter féminin qui aurait fêté ses 40 ans en 2025. Une enseigne accessible pour les jeunes femmes de 10 à 19 ans, avec un ADN très fort de proximité et d'inclusion. Vous l'avez peut-être connue sous le nom Don't Call Me Jennyfer, avant qu'elle ne revienne à son nom d'origine. Comme beaucoup d'entreprises du retail et du textile, Jennyfer a été fortement chahutée ces dernières années par la fast fashion, la digitalisation et l'évolution des comportements de consommation.

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Ressources recommandées par Nadia :

Livres :

• Pour aller dans le bon sens de Christopher Guérin

• Où sont passés nos rêves d'émancipation par le travail d'Emmanuel Duez

Podcasts :

• Patati Patata

• PeoplePlace

• Prolongation(s) by HelloWork

• Les Petites Lignes (droit du travail)

• ClevHer Talk

Outils recommandés par Nadia :

• ChatGPT

• Digitalrecruiters de Cegid (ATS)

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