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Organiser sa team de recruteurs

Avec Agathe Tavernier, responsable du recrutement chez Skello






Comment organiser son équipe de recruteurs ? C'est Agathe Tavernier, responsable du recrutement chez Skello, qui nous donne toutes les clés : quand et comment recruter son équipe de recrutement, quelles sont les options pour la structurer, ...


RECRUTER LA PREMIÈRE PERSONNE DÉDIÉE AU RECRUTEMENT


Quel est le bon moment ?

La première question avant même de chercher à savoir quand , il faut se poser deux questions :

  • Est-ce qu’on souhaite vraiment recruter une personne dédiée au recrutement ?

  • Et jusqu’où veut-on aller avant de recruter cette personne ?

Au début, recruter cette première personne est une tâche généralement prise en charge par les founders ou l'équipe dirigeante. Et le moment auquel ils décident d'avoir une ressource dédiée va dépendre de plusieurs facteurs :

  • du niveau d'expertise ou d'intérêt tout simplement de l'équipe dirigeante pour ces sujets-là ;

  • si ce sont des personnes expertes ou qui connaissent très bien ces sujets, par exemple parce qu’ils ont déjà monté des entreprises avant, ils peuvent avoir envie de garder cette mission-là plus longtemps ;

  • s’il existe déjà une autre ressource RH dédiée, car certaines entreprises commencent parfois avec un profil RH généraliste avant d'avoir un recruteur ;

  • des ambitions de développement d'entreprise donc tout simplement du plan de recrutement.

C’est ce dernier critère qui est le plus important : embaucher une personne dédiée se fera à partir du moment où le volume de recrutement sera suffisamment important pour justifier une ressource. Ce qui compte, c’est :

  • combien de personnes l’entreprise ambitionne d’avoir,

  • de distinguer si c’est un pic de recrutement qui est passager, ou une croissance plutôt continue qui nécessitera un besoin croissant en salariés,

  • mais de voir également si la croissance va passer via d'autres moyens que l'investissement dans les ressources humaines.

Quand Agathe est arrivée chez Skello, elle était la première personne de l'équipe people - les co-fondateurs ayant choisi un profil recrutement. Jusque-là, la partie RH était gérée par la cofondatrice Emmanuelle, avec l’aide d’une freelance pour une petite partie admin. À l’époque ils étaient environ 20 salariés, mais ce qui compte, c’est qu’ils savaient qu’ils voulaient recruter encore au moins une vingtaine de profils.


Pour Agathe - par rapport à son expérience et ce qu’elle a aussi constaté dans d’autres entreprises, environ 20 profils à recruter à l'année est un bon chiffre repère indiquant le moment où il devient nécessaire de recruter une ressource dédiée au recrutement. Il n'y a toutefois pas d'automatisme et cette décision dépend aussi :

  • de la complexité des profils qu'on cherche à recruter : recruter des profils juniors n’est pas la même chose que rechercher des profils seniors expérimentés par exemple,

  • de l'expertise qui peut déjà exister en interne, notamment chez les managers

  • du secteur sur lequel on est,

  • des outils déjà en place qui permettent d'automatiser, etc.

Existe-t-il des solutions intermédiaires, et à quel coût ?

Avant de recruter une personne experte en recrutement, par exemple si on n’a pas le volume suffisant pour recruter un temps plein, il peut être intéressant de passer par des solutions intermédiaires qui peuvent tout à fait fonctionner pour aider :


Soit en interne :

  • En investissant et en misant sur les managers, qui peuvent être d’excellents leviers de recrutement s'ils sont bien formés. Dans ce cas-là il faut quand même avoir une personne au départ qui les accompagne dans la formation.

  • En misant sur le réseau, la cooptation, cela peut être un excellent levier au début pour avoir pas mal de recrutements. Et si on est une entreprise B to C avec une bonne marque employeur, on aura probablement moins de difficultés à avoir des candidatures.

Soit en externe :

  • Le RPO (Recruitment Process Outsourcing) qui est une ressource externalisée s’occupant de tout ou partie du processus de recrutement. Même s’il demande quand même un temps pour vraiment s'imprégner de la culture d'entreprise, pour Agathe c’est un investissement qui vaut le coup si on sait qu'on va recruter plus tard, et il vaut mieux le faire un petit peu trop tôt que trop tard.

  • Embaucher un stagiaire : c’est ce qu’ils avaient fait chez Skello, le stagiaire peut avoir une partie de son temps dédié au recrutement. Bien sûr il ne va pas être en charge de mettre en place les process et la structure, mais par contre il va pouvoir aider l'équipe dirigeante sur certains points spécifiques, par exemple sur la coordination ou une partie de sourcing.

Et dans cette première phase où l’on fait quand même attention aux risques qu’on prend en termes d'investissement, voici quelques fourchettes de rémunération qu’Agathe a pu constater :

  • Pour un profil assez expérimenté, qui va structurer, mettre en place des process et qui a le potentiel plus tard pour devenir le manager d'équipe, il faut compter entre 50 et 60 000€.

  • Si on préfère commencer par un profil junior plutôt en début de carrière qu'on va accompagner, et qui plus tard sera managé parce qu'on décide de rechercher le manager dans un second temps, la rémunération sera plutôt dans les 35-40 000€.

  • Pour un RPO, le tarif sera compris dans la fourchette des 500 à 600€ par jour, selon l'expertise de la personne et le type de projet sur lequel elle travaille.

  • Concernant les stagiaires, ce sera autour des 1000 euros / mois.

Quel profil choisir : généraliste ou spécialiste ?

On peut se poser la question s’il est plus judicieux, pour un premier poste, de choisir un profil très spécialisé recrutement, ou un profil RH généraliste.


Pour Agathe, il n’y a pas qu'une seule vérité, les deux peuvent tout à fait marcher, beaucoup d’entreprises ont eu du succès avec l’un ou l’autre modèle. Mais si on choisit un profil RH et qu'on veut lui donner plus de responsabilités en recrutement, il est vraiment important que cette personne en ait envie, que ça l'intéresse et qu'elle soit motivée pour cette mission.


Chez Skello, start-up en hypercroissance, ils ont préféré commencer par un profil recruteur, avec pour premier enjeu de faire grandir l'équipe. Puis dans un second temps, pour développer et retenir cette équipe, ils ont investi dans des profils RH plus généralistes.


FAIRE GRANDIR L'ÉQUIPE RECRUTEMENT


Une fois que le recruteur / recruteuse embauché, l'entreprise continuant de grandir, cela peut vite déborder et dans ce cas-là il faut envisager une nouvelle embauche dans l'équipe recrutement. Quelles sont les possibilités à ce stade et comment aborder cette phase ?


Rechercher la complémentarité

Pour Agathe, tout dépend du profil de la première personne : son background, sa séniorité, son expertise etc. En fonction de ses forces et faiblesses, il s’agira de compléter son skill set, par exemple :

  • Si c'est une personne qui a travaillé plutôt en cabinet de recrutement, on voudra peut-être apporter une autre expertise et avoir quelqu'un qui vient plus de l'univers start-up ou entreprise traditionnelle.

  • Est-ce que certains métiers sont plus difficiles à recruter pour la personne qui est déjà là ? Typiquement, si la personne a une expertise plutôt de recrutements commerciaux, on voudra certainement compléter avec une expertise plus technique.

C’est donc la même logique qu’au début : la première personne était là pour compléter le skill set des founders, et maintenant la deuxième personne est là pour compléter le skill set de la première personne.


Anticiper et construire sa roadmap à l’année

La difficulté en start-up est de ne pas se laisser déborder car la croissance étant fluctuante, c’est dur de se projeter. Pour anticiper au mieux, Agathe conseille vraiment d'avoir une roadmap qui soit annuelle, c'est quelque chose vers lequel ils tendent de plus en plus chez Skello (avant, elle était faite au trimestre).


Cela permet de voir qu’à partir de tel mois, les besoins en recrutement vont être supérieurs à la capacité du recruteur / recruteuse en poste, et qu'à partir de ce moment-là il faudrait une deuxième personne. Pour que cette 2e personne soit vraiment opérationnelle, Agathe compte quasiment 3 trimestres :

  • 2 à 3 mois pour trouver cette nouvelle recrue,

  • compter potentiellement que cette personne aura un préavis de 3 mois à terminer avec son entreprise précédente,

  • et qu’ensuite l’onboarding peut nécessiter aussi 2 ou 3 mois avant que la personne soit vraiment à ses capacités complètes.

L'erreur serait donc d’attendre d’être débordé pour lancer le recrutement, dans ce cas les mois suivants risquent d’être un peu douloureux…


Pour pouvoir anticiper les besoins en recrutement par rapport à la croissance telle qu'elle est dessinée sur le business plan, pour Agathe il faut tenir compte de plusieurs choses :

  1. Bien connaître la capacité de son premier recruteur, et pour cela il est très important d'avoir très tôt dans la vie de l'entreprise un ATS et des outils de gestion des données, afin d'avoir des chiffres fiables qui permettent de dire : quand on passera tels chiffres, il faudra une deuxième personne.

  2. et ensuite, essayer de calculer les besoins en recrutement par rapport à la croissance prévue. Chez Skello, ils se basent sur des ambitions de génération de revenus, puisque les revenus fonctionnent sous forme d’abonnement. Les commerciaux ont donc un objectif vraiment très chiffré, et du coup pour générer tel revenu, ils savent qu’il faut tel volume de salariés sur l'équipe commerciale (en connaissant les ratios, par exemple ils savent qu’il faut un CSM pour 4 Sales). Et ils font ce type de calcul pour toutes les autres équipes.


Tout cela va permettre de lier les prévisions de revenus, qui sont donc décidées très longtemps en avance, à une roadmap et son plan de recrutement. Et ensuite, connaissant ces chiffres et avec l’expérience, Agathe sait quel ratio appliquer pour calculer le nombre de recruteurs qui sera nécessaire.


Quel profil choisir ?

Une fois que l’entreprise est prête à accueillir une deuxième ressource, vers quel profil s’orienter ? Au-delà de l’aspect séniorité, est-ce qu’on préfère un recruteur, un sourceur, un coordinateur ? Ou plutôt une ressource temporaire comme un RPO ? Agathe préconise :


  • Si on a un volume faible ou qu'on pense être ponctuel : mieux vaut ne pas prendre de risques et sur-staffer l'équipe, et donc commencer en testant plutôt avec un stagiaire ou des ressources en externe, ou investir dans les cabinets de recrutement. Une autre option peut être d'investir dans certains outils permettant d’augmenter la capacité de recrutement du premier recruteur.


  • Si on sait qu'on va avoir des volumes en continu mais qui vont rester de faibles volumes, on peut :

  • soit recruter un sourceur, ce qui va permettre d'augmenter la capacité du recruteur, et peut-être que ce sourceur pourrait évoluer plus tard en recruteur, s'il en a envie et si l'entreprise en a besoin.

  • soit recruter un coordinateur, qui lui pourra là encore décharger le recruteur de certaines tâches, ou bien travailler avec les managers pour les décharger et permettre ainsi à l'entreprise de continuer de miser sur le fait que certains managers puissent aussi faire des recrutements de leur côté.


  • Si on voit que le volume va être important : là on peut recruter un deuxième recruteur. De par son expérience et sa conviction, Agathe pense qu’au début de la vie d'une entreprise, il est préférable d'avoir des profils recruteurs assez généralistes. Ils vont ainsi pouvoir gérer un processus de recrutement de A à Z, et en étant assez généralistes aussi dans leur expertise, ils vont aussi pouvoir travailler sur différents types de métiers (tech, Sales, marketing…). Ensuite évidemment plus l'entreprise évolue, plus l'équipe recrutement va évoluer avec des profils plus spécialisés.


Quelle organisation choisir ?

À partir du moment où on a 2 recruteurs, la question qui peut se poser, c'est de savoir si l'un manage l'autre. Les dirigeants de Skello veille à ne pas avoir une organisation trop pyramidale avec des managers qui managent trop peu de personnes, et à garder un ratio qui soit sain entre les managers et les managés.


Pour les débuts, Agathe recommande de ne pas mettre 1 manager pour 1 managé, de les garder plutôt à “équivalence”, ce qui permet de voir si l'un des deux développe une capacité de mentorat ou de coaching, et de pouvoir se tester avant de l’officialiser plus tard par un changement de titre et des missions plus larges. En effet, au début, mieux vaut y aller progressivement : d'abord développer des compétences de mentorat, de coaching, de formation avant d'être dans des sujets qui sont beaucoup plus compliqués comme la mesure de la performance, plans d'action, gestion de périodes d’essai, etc.


Ensuite, pour l’organisation de l’équipe recrutement, il existe de nombreuses possibilités : le modèle Squad où globalement tout le monde a un profil qui est très “couteau suisse”, les versions Talent Acquisition déclinés du modèle Predictable Revenue initialement conçu pour les Sales, les modèles où c'est encore plus précis avec des spécialistes par métier, etc. Pour Agathe, il n’y a pas forcément un mode d'emploi applicable à tous, ça va dépendre des spécificités de l'entreprise :

  • ce qui se fait déjà dans d'autres équipes,

  • s’il y a une sorte de logique d'entreprise à suivre,

  • de la culture d'entreprise,

  • de la vision RH,

  • de la taille de l’entreprise, etc.

Être généraliste avant de spécialiser les métiers du recrutement

Ce qui est important et qui a bien fonctionné chez Skello, c’est de ne pas trop vite créer le rôle managérial au début de la vie d'entreprise, de rester généraliste pour rester flexible, de ne pas spécialiser trop tôt pour ne pas limiter les gens, ce qui pourrait créer ensuite de la rigidité. En effet, une start-up évolue tout le temps, il est donc important que les recruteurs qui rejoignent l'entreprise soient le plus capables de vivre dans ce monde en constante évolution, et pour cela, plus ils sont généralistes plus ils vont pouvoir le faire.


A partir du moment où ils ont eu 3 / 4 personnes chez Skello, là ils ont créé une structure assez classique, avec un team leader qui allait coacher, manager les recruteurs. Mais au début, les recruteuses que manageait Agathe étaient le plus 360 possible :

  • elles travaillaient sur l'ensemble des métiers et sur différents types de séniorités,

  • faisaient l'ensemble du processus de recrutement,

  • s’occupaient de la coordination,

  • travaillaient sur des projets, etc.

Mais il y a un moment où il se sont dit qu’il devenait valable d’évoluer sur 2 aspects :


1 / Spécialiser les recruteurs / recruteuses par type de métier qu'ils allaient recruter :

Depuis un an, les recruteurs ne sont plus généralistes et se spécialisent, ce qui donne des résultats probants à plusieurs niveaux :


  • Cela permet de développer une expertise sur trois / quatre métiers, et donc d'être extrêmement bon dans ceux-ci. Il n’est pas possible en effet d’être expert de 15 métiers en même temps. Et plus on est expert, plus on est focus et plus on a une capacité à recruter qui est grande. D’ailleurs, les chiffres ont bien montré chez Skello que la capacité de recrutement de ces recruteurs avait augmenté depuis cette décision


  • Cela permet de développer des career pass, d'apporter de la diversité, d’aider les personnes à avoir différentes étapes dans leur parcours de carrière. Par exemple, une personne peut commencer par être très focus sur les métiers commerciaux, puis après un an ou deux elle va vouloir développer un nouveau skill set sur le recrutement des profils techniques, et peut-être qu’ensuite ce sera les profils corporate.


  • Cette spécialisation a également apporté un vrai sentiment de collaboration avec le hiring manager. En effet, quand on travaille avec 10 / 15 / 20 hiring managers, c'est difficile de bien les connaître. Mais là en étant focus sur certains postes, on invite beaucoup plus les recruteurs à passer du temps avec leurs équipes, à assister à leur meeting, à passer du temps à leur étage pour vraiment bien les connaître et en faire de vrais partenaires. C'est ainsi qu’une vraie collaboration se développe et qu'on a encore plus de succès.

2 / Spécialiser par intervention dans le cycle de recrutement, et donc faire intervenir différents métiers :


C'est là où Skello a décidé de ne pas avoir uniquement des profils de recruteurs, mais de créer différents rôles. Voici la définition des différents rôles qui existent :


  • Le recruteur : c'est la personne qui va gérer l'ensemble du processus de recrutement, de la chasse jusqu'à la signature de l'offre, parfois même jusqu'à l’onboarding.

  • Le sourceur : c'est une personne experte en sourcing, qui va donc s’intéresser au début du processus de recrutement, avec pour mission de générer un intérêt :

  • D’abord, elle va essayer de comprendre le besoin du manager, de comprendre le marché et donc faire pas mal de recherches pour identifier où sont les talents qu'on va vouloir recruter.

  • Ensuite, elle va prendre contact avec eux : étant experte de l'écriture pour avoir des messages qui soient accrocheurs, elle va pouvoir générer cet intérêt, et une fois que le talent a fait part de son intérêt, elle va transmettre le profil au recruteur.


Cette approche permet au recruteur de se spécialiser sur l'appel téléphonique et la coordination du processus de recrutement. C'est un rôle qui a été créé assez tôt chez Skello, d'abord via des stages ou des alternants pour tester si c’était efficace et si ces personnes arrivaient à s'épanouir dans l'entreprise, puis en CDI pour les 2 premiers profils cette année. Chez Skello, commencer par sourceur est souvent un métier tremplin qui permet d'entrer dans le monde du recrutement : c’est une très bonne opportunité pour des profils juniors, qui au lieu d'être propulsé directement sur un métier très complet qui est le métier de recruteur, vont pouvoir prendre plus de responsabilités petit à petit. D’ailleurs les sourceurs de Skello ambitionnent d’évoluer sur des rôles de recruteurs, mais Agathe espère aussi qu’à l’avenir, certains sourceurs se projetteront complètement dans ce métier, et faire ainsi grandir l’expertise de sourcing de l’entreprise.


  • Le coordinateur : c'est la personne va coordonner l'expérience candidat avec - en tout cas chez Skello - 2 pans sur ce job :

  • une mission qui concerne la partie coordination : organiser les entretiens, les annuler ou les reprogrammer si besoin, accueillir les personnes sur site, faciliter la gestion des go et les no go (= faire un feedback positif ou négatif à un candidat)... C'est toute une mission qui va être faite soit quand le recruteur est un peu débordé, soit pour des managers qui n'ont pas pu être accompagnés par un recruteur car l’équipe est sous-staffée. Dans ce dernier cas, au lieu que le hiring manager doive gérer tout le processus de recrutement, c'est le coordinateur qui va faire certaines tâches et le hiring manager pourra se concentrer sur la partie où il a le plus de valeur, c'est-à-dire l'entretien et le suivi du candidat.

  • et une mission qui concerne l'expérience candidat : là c'est plus de la gestion de projet, la personne va travailler sur les projets qui ont pour but d'améliorer l'expérience candidat. Les 2 indicateurs pour mesurer la performance chez Skello sont : le NPS candidat (= un sondage envoyé à tous les candidats pour leur demander dans quelle mesure ils sont satisfaits de leur expérience candidat, avec un objectif de note comprise entre 8 et 8,5 au minimum), et le time to hire (= durée du processus de recrutement, avec pour objectif qu’il soit efficace et rapide).


Skello a d’abord recruté un coordinateur en freelance à temps partiel pour voir si ça marchait, et une fois qu'ils ont validé que ça avait un intérêt pour les recruteurs et pour les hiring managers, et que la personne était assez occupée, ils ont alors officialisé cela en lançant un recrutement en CDI.


  • Le team leader : on peut avoir besoin d’un team leader quand on a différentes équipes.

  • Et d’autres personnes d’autres équipes qui peuvent aider : par exemple chez Skello, Agathe travaille beaucoup avec une personne de l'équipe stratégie operations, qui l’aide sur la mise en place de data, la mesure et la consultation de cette data, et sur la mise en place de certains outils qui sont un peu trop techniques. Elle ne fait donc pas partie de l’équipe recrutement mais elle a un rôle de conseil.


Tous ces différents métiers existent et il n’y a pas donc pas de “bonne manière” de faire, ce qui compte c'est de faire intervenir le bon métier au bon moment, et pour cela il faut se poser la question : quel est mon besoin aujourd'hui ? Par exemple, une start-up B to C avec une très bonne marque, donc avec de la visibilité et potentiellement une bonne marque employeur, va recevoir naturellement beaucoup de candidatures. Dans ce cas-là on n'a pas forcément besoin d'un sourceur, mais plutôt d'un coordinateur qui va aider à faire gagner un petit peu du temps, et on peut également miser plus sur les managers si on est encore au début de la vie de l’entreprise. Au contraire, si on a vraiment du mal à avoir des profils qui postulent, là c'est peut-être judicieux d’avoir une personne spécialisée sur le sourcing.


LES POINTS D’ATTENTION QUAND ON STRUCTURE SON ÉQUIPE DE RECRUTEURS


Faire attention à bien la recruter

La première chose c’est de bien recruter son équipe de recruteurs, c'est un sujet vraiment important : comment recruter un recruteur sachant que ce sont des profils qui vont être hyper exigeants sur la qualité d'expérience candidat.


Penser à faire évoluer l’équipe

Il est également important de penser aux career pass des personnes de l’équipe recruteurs pour les faire évoluer, c'est une question d'agilité, savoir rester flexible et ne pas se limiter à des cases.


Anticiper

Comme indiqué précédemment, anticiper permet d’avoir une équipe qui n'est pas en souffrance parce qu'elle serait sous-staffée. A contrario, il ne faut pas non plus sur-staffer son entreprise. Il faut donc bien rester connecté à la réalité financière de l'écosystème, de l'entreprise, et penser long terme : si on veut vraiment des recruteurs, il faut être sûr d’avoir des besoins en recrutements pendant longtemps.


Privilégier la diversité

La diversité est également essentielle pour avoir une équipe recrutement qui soit complémentaire.


Importance des hiring managers

Ce n'est pas parce qu'on a une équipe recrutement qui se structure que les hiring managers doivent se désengager, ça c'est aussi un vrai challenge.


ÉVOLUTION DE L'ÉQUIPE RECRUTEMENT CHEZ SKELLO


Avant qu’Agathe n'arrive chez Skello, il y avait un stagiaire en tiers-temps. Quand elle a été embauchée, c’est un autre stagiaire qui a pris le relais, mais à temps complet cette fois. Ensuite, une alternante a remplacé le stagiaire pour pouvoir se projeter un peu plus longtemps, et cette alternante est restée en CDI. Pendant ce temps, ils ont recruté un deuxième CDI. Ces 2 personnes sont arrivées il y a 3 ans. Par la suite ils ont recruté des recruteurs, et en 2022, ça s'est accéléré puisqu'ils ont recruté leurs premiers sourceurs en CDI + un profil coordinateur. Aujourd'hui l'équipe recrutement comprend 10 personnes, avec 6 recruteurs, 2 sourceurs, 1 coordinateur, et une team leader qui vient d’arriver.


Et ces derniers mois, à un moment où ils étaient encore un petit peu dans le flou sur leur roadmap, pour limiter les risques et ne pas sur-staffer l'équipe, ils ont préféré travailler avec des RPO (à ce sujet, une recommandation d’Agathe puisqu’elle en est très satisfaite : le collectif Les Nouvelles Recrues).


Pour l’avenir, Agathe a identifié 2 challenges :


1 / Stabiliser l’équipe actuelle : comme une bonne partie de l'équipe est arrivée récemment, le but maintenant pour Agathe est de ralentir la cadence pour que ces personnes puissent vraiment faire leur onboarding et atteindre leur capacité de recrutement maximum. Normalement, cette équipe est suffisante pour couvrir les besoins anticipés sur 2023.


2 / Anticiper l’évolution de l’équipe recrutement : c’est un enjeu important, en début d’année ils ont travaillé sur le career pass des recruteurs (pour l’instant ils ne l’ont pas fait pour les sourceurs et les coordinateurs, pour ne pas trop cloisonner). L'important pour Agathe était de leur montrer qu'on peut s'épanouir dans les métiers du recrutement pendant très longtemps, et que les possibilités d'évolution sont nombreuses et variées :

  • Des évolutions au sein du type de métier pour lequel ils vont travailler (par exemple recruter des Sales, puis des products et ensuite des dev).

  • Des évolutions au sein de l'équipe, par exemple un sourceur qui veut passer recruteur ou vice-versa.

  • Des évolutions au sein de l'entreprise : les métiers du recrutement sont très formateurs et permettent donc d’accéder à de nombreux autres métiers (commerciaux, chef de projet, onboarding client…).

  • Et au-delà des titres et des salaires, l’évolution peut se considérer aussi en termes d'apprentissage : formation en interne ou ponctuellement en externe, développement de missions additionnelles, par exemple leur confier des missions de mentorat quand il y a des nouvelles personnes qui arrivent. Chez Skello ils ont en effet 3 niveaux de recruteurs :

  • junior : il fait uniquement du recrutement ;

  • intermédiaire : il va faire du recrutement + un projet qui lui est dédié (la marque employeur, les relations écoles, l'automatisation, l'expérience candidat etc) ;

  • senior : il va faire du recrutement + de la gestion de projet + du mentorat. Lui sera mesuré sur : est-ce qu’il contribue à la formation d'autres personnes, est-ce qu’il partage des tips, est-ce qu'il anime des sessions pour partager son expérience etc, ce qui va permettre aux autres de voir à quoi s’attendre s’ils ont envie d'évoluer.

TOUT SAVOIR SUR SKELLO ET SUR AGATHE TAVERNIER


Agathe Tavernier est responsable du recrutement chez Skello, une start-up qu’elle a intégrée il y a maintenant un peu plus de 4 ans, dans laquelle elle a beaucoup travaillé sur les sujets liés à la formation et au développement des salariés.


Avant de rejoindre Skello, elle a travaillé au siège européen de LinkedIn à Dublin. Elle a débuté là-bas avec un graduate program, et a ensuite évolué dans des fonctions commerciales.


Skello est une start-up française basée à Paris, aujourd'hui présente dans 5 pays, qui a été fondée en 2016 par Quitterie Mathelin-Moreaux, Emmanuelle Fauchier-Magnan et Samy Amar. Skello commercialise une solution SaaS de pilotage RH des équipes terrain, ce qui fait concrètement gagner beaucoup de temps aux managers des points de vente dans leur gestion des ressources humaines. Par exemple, Skello permet de :

  • créer les plannings rapidement en respectant toutes les contraintes légales,

  • préparer la fiche de paye,

  • de mesurer la performance d'un point de vente,

  • ou de gérer tous les documents RH.

Skello compte aujourd'hui plus de 12000 clients dans des secteurs très différents (hôtellerie, restauration, santé, retail…), et comprend 290 salariés répartis dans les différents bureaux de l’entreprise (Paris, Bordeaux, Barcelone et Hambourg). Elle est en forte croissance et sa dernière levée de fonds (série B) de 40 millions d’euros a eu lieu durant l'été 2021.


Vous pouvez contacter Agathe Tavernier sur Linkedin

Site web de Skello : https://www.skello.io


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