ManoMano teste le Future of Work

Avec Christophe Dargnies, Chief People & Services Officer chez ManoMano





Christophe Dargnies est Chief People & Services Officer chez ManoMano depuis 4 ans. Au départ Christophe a une formation business, et avant de rejoindre ManoMano, il a passé 18 ans chez Total Energies où il a essentiellement exercé des fonctions business (négociation de contrats, investissement…) et managériales.


ManoMano est le leader européen digital de tout l'univers de la maison, donc sur la verticale bricolage / jardinage / déco. Ce site génère aujourd'hui plus de 1,2 milliard d'euros de business volume avec plus de 4000 marchands qui vendent en ligne leurs produits. ManoMano a plus de 50 millions de visiteurs uniques par mois, et 7 millions de clients par mois sur les six pays européens où il opère : France, Belgique, Espagne, Italie, Allemagne et Royaume Uni.


Quand Christophe a rejoint l’entreprise il y a 4 ans, ils étaient 250, aujourd'hui ils sont plus de 1000 employés. Cette très forte croissance pose représente de fort challenges en termes de culture, de structuration de l’entreprise pour accompagner l'hypercroissance business. Mais ManoMano reste toujours fidèle à ses valeurs, l’entreprise est construite autour de 2 piliers :

  1. le pilier business, qui est une grande aventure entrepreneuriale,

  2. et le pilier humain, qui consiste à garder l'humain au coeur, que ce soit :

  • pour les employés, en mettant chacun à sa juste place,

  • pour les marchands de ManoMano : ils sont en effet accompagnés dans cette aventure digitale pour faire grandir leur business,

  • pour les clients, qu’ils soient BtoC ou BtoB

A son arrivée chez ManoMano, même s’il n’avait pas de background RH en tant que tel, le mandat de Christophe était de prendre soin de l'humain dans cet univers digital : comment arriver à garder l'humain au cœur dans un contexte d’hypercroissance ? C’était un vrai défi car c’est un contexte qui s’avère plutôt inhumain, l’entreprise ayant une croissance exponentielle alors que la croissance des individus est plutôt linéaire. Il fallait donc réussir à réconcilier les deux.


Pour arriver à cet objectif, son background business lui a été très utile pour faire évoluer en parallèle, le run et le build :

  • le run, c'est l'activité qui tourne, et qui n'attend pas que tout soit en place par rapport aux besoins qu'elle exprime,

  • et le build, c'est la nécessité de construire, de poser des fondations au fur et mesure que l’entreprise évolue. Il ne s’agit pas de tout reprendre à zéro à chaque fois, mais plutôt de capitaliser sur ce qui existe déjà, et de voir ce qui doit être gardé, arrêté ou ajusté pour construire une seconde version, puis une troisième version etc, et au final faire grandir le système. Chez ManoMano, ils appellent cela Human by Design, c'est-à-dire comment mettre en place un système, avec de multiples composantes, qui se renforce à mesure que l'entreprise grandit et qu'elle passe des paliers (250 / 500 / 750 / 1000 employés), et comment s'assurer de préserver l’ADN, la culture de ManoMano tout en répondant aux enjeux business et humains du moment.


La façon de travailler est au cœur de cette évolution, et aujourd’hui on est en train de vivre une révolution du travail, on est en train d'imaginer de nouveaux modèles. Et ManoMano s’inscrit dans cette transformation en testant, en intégrant au quotidien ces nouveaux modèles du Future of Work.


DÉFINITION ET CONTEXTE DE MISE EN PLACE DU FUTURE OF WORK CHEZ MANOMANO


Pour Christophe, le Future of Work relève plutôt du “Présent” of Work, dans la mesure où c’est quelque chose qui est déjà en train d’être dessiné, construit et vécu chez ManoMano. Il s'inscrit par rapport au “Passé” of Work, qui correspond au monde d'avant le Covid. Cette crise a été le déclencheur pour basculer vers de nouveaux modèles, mais qui sont toujours en évolution aujourd’hui dans l’entreprise : ils ont en effet choisi de continuer à ajuster ces modèles au fur et à mesure qu'ils avancent et apprennent.


A l'arrivée de Christophe chez ManoMano, en 2018, il n’y avait pas de télétravail, et il existait même une grande réticence sur le sujet. Tout se faisait en présentiel. Pour une start-up, qui abordait sa phase scale-up à cette époque, c’était assez surprenant. Christophe a donc lancé un premier jour de télétravail.


Puis, les choses se sont accélérées du fait de certaines circonstances :

  • Ouverture de 2 bureaux à Bordeaux et à Barcelone, donc loin du siège situé à Paris. Il a donc fallu commencer à travailler physiquement dans des endroits séparés, et donc modifier la manière de travailler, notamment :

  • sur les outils : mise en place de Zoom

  • en termes de rituels, de manière de fonctionner

  • sur la politique de travail : un deuxième jour de télétravail a été mis en place.

Ils ont donc tâtonné et commencé à comprendre comment tout cela fonctionnait. Ils ont aussi pris conscience des écueils, par exemple le déséquilibre dans les meetings, avec seulement 1 ou 2 personnes à Bordeaux ou Barcelone et tout le reste de l’équipe à Paris.

  • Les grèves nationales de transport de décembre 2019 , qui ont obligé à mettre en place des meetings à distance, car ils ne pouvaient pas avoir lieu physiquement.

  • Et bien sûr en mars 2020, le premier confinement lié au Covid, où il a fallu en une journée tout organiser pour basculer en 100% remote. Christophe a donc demandé à tous ses collaborateurs :

  • de mettre en place des chaînes Whatsapp d'informations pour pouvoir réagir quasiment en temps réel sur ce qui se passait en étant chez soi,

  • d’emporter chez eux leur laptop.

Et alors qu’ils étaient un peu dans l’expectative, contrairement à d'autres secteurs d’activités, leur activité a été boostée. En effet, les gens qui étaient bloqués chez eux ont commencé à bricoler, jardiner, redécorer leur maison… Et les grandes enseignes physiques étant fermées, ces personnes se sont tournées vers les enseignes en ligne comme ManoMano. Pour réussir à faire tourner l'entreprise en full remote, avec de surcroît une activité multipliée par deux, cela a nécessité de mettre en place de nouveaux rituels pour prendre soin les uns des autres et éviter les surchauffes :

  • meetings quotidien des équipes le matin pour se retrouver,

  • des All Hands meetings tous les vendredis pendant une demi-heure, pour sentir le cœur de l’entreprise fonctionner alors que tout le monde était à distance (au lieu d’une fois tous les 2 mois lorsque cela se passait en présentiel).

Cette période a permis de tester les meetings à répétitions sur Zoom et le travail asynchrone, avec un écrit prenant de plus en plus de place.


Puis il y a eu 18 mois de période hybride, faite de déconfinements / reconfinements partiels avec des règles qui changeaient souvent, où certains restaient chez eux et d’autres revenaient au bureau. Pour Christophe, après avoir vécu le meilleur du remote et le meilleur du présentiel, mais vu aussi les angles morts de chacun (et quels outils mettre en place pour les combler), c’était l’occasion de construire le meilleur des deux mondes.


Les angles morts du télétravail :

  • Conscients : c'est le fait que factuellement les communautés ont plus de mal à vivre si elles ne se retrouvent pas, avec ces moments informels physiques où les gens se retrouvent autour d'un verre etc.

  • Inconscients : c'est le fait de rester chez soi, de rester isolé, et sans s’en rendre compte de se couper un peu du monde, des équipes, du collectif.

Les angles morts du présentiel :

  • Ce sont essentiellement les transports, et la complexité à revenir…

Revenir au monde d’avant, uniquement en présentiel, était un non sens après toute cette période. Au contraire, permettre aux uns et aux autres une forme de flexibilité (que chacun choisisse les temps où il est physiquement présent et les temps où il travaille de chez lui) rentrait complètement dans l’approche de ManoMano, qui est une approche de confiance envers chacun, et dont le but est d'offrir le meilleur cadre de travail possible à chaque personne.


Le future of Work pour Christophe, c’est donc un univers du travail hybride.

Ce nouveau système inventé et mis en place chez ManoMano, ils l’ont appelé le :

“WorkAtom”

Nommer les choses fait partie de la culture de l’entreprise, et c’est très important en termes de communication car cela permet de faire vivre les choses au sein de l’entreprise.


Cette image de l’atome avec un noyau et des électrons qui gravitent autour est symbolique et importante : ce ne sont pas des électrons libres qui se baladent partout, ils sont au contraire coordonnés autour d'un projet, le noyau, et avec une forme d'atomisation dans les manières de travailler mais toujours avec une cohérence d'ensemble. Cette image représente aussi la vision humaine de ManoMano : let’s build together with commitment and care (construisons ensemble avec engagement et bienveillance). Cette vision n’est pas à sens unique, l’entreprise au service du collaborateur, mais aussi le collaborateur vis-à-vis de l'entreprise. Il y a donc une réciprocité qui s’exprime et un équilibre qui se crée, avec à la fois une force du noyau vers l'électron, et de l'électron vers le noyau : les individus prennent soin des autres individus et du collectif, et réciproquement, dans une chorégraphie qui fonctionne ensemble.


La vision de ManoMano s'exprime autour de 3 axes :

  1. L’axe individuel : offrir à chacun une expérience de vie unique chez ManoMano dans un environnement de travail exceptionnel.

  2. L’axe collectif : le succès de l’entreprise repose sur la confiance à l’individu et l'excellence managériale au service des équipes, en mettant en place des principes de subsidiarité.

  3. Un axe tourné vers l’extérieur : il s’agit de s'ouvrir au monde autour, vers des projets inspirants, vers d’autres acteurs de l’environnement de ManoMano etc.

Le WorkAtom est emblématique de cette vision, avec un système à la fois qui prend soin de l'individu, qui s'inscrit dans un projet collectif cohérent, et qui est tourné vers le monde.


Il existe une citation qui dit : le futur est déjà là, simplement il n'est pas distribué uniformément. Effectivement, la flexibilité du travail, le full remote / asynchrone, le digital nomadisme etc, étaient des expériences qui existaient déjà avant le Covid, mais elles étaient marginales. Il a fallu le Covid pour que tout le monde soit confronté à ces expériences, cette crise a donc été une véritable bascule d’une expérience marginale vers une expérience vécue par tous. Finalement cette période a rapproché les gens et les a remis sur un pied d'égalité. Cela a aussi permis d'apprendre de bonnes pratiques : par exemple si un meeting réunit 5 personnes dans une salle et 5 personnes en remote, il n’y aura pas qu’une seule caméra pour les 5 personnes en salle, mais chaque personne aura sa caméra individuelle, pour que les dix participants soient sur un pied d'égalité. Les outils ont suivi cette évolution, maintenant il est vraiment possible de se connecter de n’importe où, n’importe comment, avec fluidité.


LE SYSTÈME DE FLEXIBILITÉ MIS EN PLACE CHEZ MANOMANO


ManoMano propose à ses salariés un système avec un cadre global qui intègre tous les points d'attention nécessaires pour que ça marche, et sur lesquels ManoMano continue à travailler. Le schéma est simple : tous les salariés peuvent choisir de 0 à 5 jours de télétravail par semaine, et donc être en full présentiel ou en full remote, ou tout intermédiaire entre les deux. Il faut néanmoins que ces jours de télétravail soient pris dans le pays du pays de leur contrat. Par exemple, un salarié peut être en full remote en France s’il a un contrat français, ou en Espagne s’il a un contrat espagnol.


Mais la flexibilité ne peut se baser uniquement sur la confiance, elle nécessite des règles, une structure qui l’encadre afin qu’elle soit compatible avec la vie des communautés de l’entreprise. Chez ManoMano, ce schéma de flexibilité comporte 2 points d'attention importants :

  1. Le premier point concerne la vie des communautés : elles doivent pouvoir vivre et se retrouver. Les équipes et les départements se retrouvent donc physiquement régulièrement, tous les mois ou tous les trimestres selon les cas, en essayant de grouper certains évènements pour optimiser les choses. Les équipes se retrouvent et continuent ensuite dans un cadre plus large, au bureau ou ailleurs, par exemple pour travailler ensemble sur des projets communs, pour faire des workshops et apprendre ensemble, ou pour faire un point sur les feuilles de route et les objectifs, etc. Ce sont donc des temps où les gens se retrouvent physiquement pour travailler et partager une expérience ensemble.

  2. Le deuxième point d'attention concerne la vie managériale : manager des équipes à distance est quelque chose de difficile. Avant le Covid, seuls des managers aguerris pouvaient fonctionner en full remote, or aujourd'hui c'est devenu la norme. Les communautés de leadership ont un rôle absolument crucial dans l'articulation du projet de l'entreprise. Ils sont comme le squelette de l’entreprise, constituant une structure solide qui va donner aux muscles un espace pour la flexibilité, et donc des lieux pour que les communautés puissent échanger et travailler de différentes manières. ManoMano porte donc un focus très particulier sur ces communautés de leadership :

  • avec des events et des activités très spécifiques.

  • en termes de communication : dans un environnement où la communication est transparente sur tout, tout le temps, à tout le monde, ils font très attention à pouvoir en priorité embarquer, co-construire avec ces communautés de leadership.

  • une formation managériale très robuste, dans un contexte où beaucoup de nouveaux managers rejoignent l'entreprise. Ces onboardings managériaux permettent à la fois d’échanger sur les meilleures pratiques, et d’expliquer comment fonctionne la “tuyauterie” (au sens le plus noble du terme) de ManoMano, afin que les managers puissent intégrer ce système humain, toujours avec cette vision de la réciprocité entre l'individu et l'entreprise.

GESTION DE LA FLEXIBILITÉ : EFFETS DE BORDS ET AJUSTEMENTS

Gérer des modes de travail flexibles est plus difficile qu’un mode rigide, style militaire. C’est aussi plus dur que du 100% remote ou du 100% présentiel au bureau, parce que cela nécessite de penser à tous les cas de figure.


En expérimentant le remote, des effets de bords sont apparus et des ajustements ont donc été faits chez ManoMano sur la flexibilité, par exemple :

  • Pour les collaborateurs qui n’ont pas choisi le schéma du full remote, ManoMano offre la possibilité huit semaines par an d'être justement en full remote. Cela permet notamment à ceux qui ne sont pas français mais ont un contrat français, de pouvoir rentrer dans leur famille à l’étranger et télétravailler pendant ces 8 semaines. Mais cette possibilité est très encadrée : d’une part il faut le déclarer, et d’autre part il faut rester sur les mêmes créneaux horaires (donc pas de road trip au bout du monde, où l’on travaille de manière décalée…). Garder cette unité de temps est importante, car cela permet de garder une connexion avec la vie et le rythme de l'entreprise.

  • Concernant la vie de communauté, le rythme des évènements était trop important, sachant que c’est lourd de préparer des programmes pour toute une équipe ou tout un département. Ils en ont donc programmé un peu moins souvent. Mais aussi, ils ont profité de ces évènements importants, qui ont lieu au bureau, pour y ajouter en parallèle des moments de communauté plus conviviaux, plus informels. Le but est de donner envie aux gens de retourner et se retrouver au bureau, et de passer des moments sympas.

LA QUESTION DE LA COMMUNICATION EN REMOTE

Pour qu'une organisation tienne, il faut du relationnel entre ses membres : lien, chaleur, camaraderie, engagement collectif… Quand on est dans les mêmes locaux, cela se fait tout seul car les êtres humains sont des êtres communicants, de manière formelle ou informelle. Par contre en distanciel c’est plus compliqué, car cela recrée de l’individualisme au sens négatif du terme. Cela nécessite donc un accompagnement.


Pour Christophe, ce qui compte en communication dans un contexte de remote, c'est d'être sûr que le message est émis correctement, mais surtout qu'il est reçu correctement. Il faut donc s’assurer que les messages ont été bien reçus par les bonnes personnes au bon moment.


Christophe a remarqué 2 choses particulièrement difficiles avec le remote :

  1. Le multicanal : il existe une multitude de canaux de communication : mails, téléphone, Slack, Whatsapp, Telegram etc. Il faut réussir à jongler entre ces différents canaux, avec en plus des groupes qui peuvent être différents d'un canal à l'autre.

  2. L'instantanéité : Christophe se souvient par exemple pendant le Covid avoir posté un message sur Slack extrêmement important qui concernait la vie de l’entreprise, et 3 minutes quelqu'un a posté un message anecdotique. Et donc du fait de cette instantanéité, d’une part l'information est uniformisée (les différents messages sont mis au même niveau), et d’autre part elle risque de se perdre dans les limbes du fil de la communication.

Pour remédier à cela, et être sûr que les messages importants soient bien reçus, plusieurs solutions ont été mises en place chez ManoMano :

  • Sacraliser certains groupes de discussion, afin que sur ces groupes il y ait toujours le même type d'informations qui circule. Les gens savent qu’ils y trouveront des choses importantes et non anecdotiques, et que les choses postées dessus vont nécessiter une attention particulière ou une action. Par exemple, des channels Slack pour chacune des communautés de leadership ou managériales ont été créés.

  • Poster sur différents canaux : les informations particulièrement importantes qui sont postées sur les différents canaux Slack sont doublées par mail, pour être sûr de maximiser la chance que ça impacte, car certaines personnes sont culturellement plus habituées au mail. Tous ces canaux de communication sont dits asynchrones, car les messages peuvent être lus plus tard que le moment où ils sont postés.

  • Faire passer les messages importants lors des meetings en ligne : régulièrement des moments d'entreprise, des moments d’équipe, des meetings ont lieu en ligne (à peu près une fois toutes les deux à trois semaines), et ManoMano se sert de ces moments-là qui sont sacralisés pour passer les messages importants. En effet, comme 600 / 700 personnes sont derrière l’écran, ils sont sûrs que les messages importants vont pouvoir être délivrés, de manière synchrone cette fois.

Vous pouvez retrouver Christophe Dargnies sur Linkedin


Livres recommandés par Christophe :

  • Work Rules de Laszlo Bock (ancien DRH de Google)

  • Chemins de traverse par Emmanuel Faber