A quoi sert vraiment la RH en startup ?

Avec Amélie Richardson, DRH de Mirakl

Amélie Richardson, DRH de Mirakl

Amélie Richardson est la DRH de Mirakl, une entreprise qui propose des solutions logicielles pour le e-commerce. Avant de prendre les rênes RH il y a deux ans, elle a rejoint l'aventure Mirakl en 2018 comme première HRBP, quand la boîte ne comptait encore que 150 personnes. Elle s’occupait de structurer tout ce qui touchait au suivi des collaborateurs et à la gestion de carrière - avant de succéder au DRH précédent lorsqu'il est parti.

Côté business, Mirakl accompagne d'autres entreprises, surtout du retail (B2C et de plus en plus B2B), pour digitaliser leurs activités via des solutions de marketplace, dropship, gestion de catalogue, paiements fournisseurs et plus récemment du retail media. En pleine croissance, la scale-up compte aujourd'hui 700 collaborateurs répartis sur 10 bureaux à travers le monde, servant plus de 450 clients.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Amélie nous propose de répondre à une question essentielle :

A quoi sert vraiment la RH en startup ?

Le sujet de la répartition des rôles entre RH et managers est un sujet sensible, et il touche le cœur même de la performance des organisations. Il y a souvent un fossé énorme entre ce que font vraiment les RH et comment ils sont perçus par le reste de l'entreprise. Pour beaucoup, les RH sont vus comme les "bad cops" qui imposent des règles, ceux qui font la paie, ou encore ceux qu'on appelle quand il y a un problème. Cette perception biaisée crée des frustrations des deux côtés et conduit souvent à un épuisement des équipes RH qui portent des responsabilités qui ne devraient pas être les leurs. La clarification des rôles devient alors essentielle pour créer un environnement de travail plus sain et efficace.

I. DÉFINIR CLAIREMENT LES RÔLES

Pour transformer l'image de la fonction RH et clarifier les responsabilités, Amélie a dû opérer un véritable changement de paradigme qui a changé profondément sa vision du métier et rééquilibré les relations entre RH et managers.

1. L'image des RH : un constat surprenant

   
   

Lorsqu'Amélie a pris ses fonctions de DRH, elle a fait ce que beaucoup oublient de faire : demander du feedback sur la fonction RH. "Quand j'ai pris mon poste, j'ai pu aller voir les gens et demander du feedback sur la fonction RH, ce qu'ils attendaient d'un DRH et ce qu'ils attendaient de mon équipe." Les résultats l'ont surprise : la perception qu'avaient les collaborateurs et managers de son équipe n'était pas celle qu'elle imaginait…

"On avait une image assez bad cop, assez tournée vers les règles. Il y a même quelqu'un que j'aime beaucoup qui me dit : à chaque fois qu'on reçoit un mail de l'équipe RH, je ne le lis pas, parce que c'est pour nous donner des guidelines et des règles." 

Face à ce constat, Amélie a essayé pendant quelque semaines de changer l’image des RH, ou de rejeter la responsabilité ailleurs : "parfois vous dites non parce que c'est votre fonction, et puis parfois vous dites non parce que vous protégez les intérêts de l'entreprise, mais ce n'était pas à nous de dire non, ça peut être un non qui vient de la finance, qui vient de la sécurité, qui vient du manager"... Mais cette approche ne résolvait pas vraiment le problème, et ce n’était pas “hyper satisfaisant de vouloir décharger la responsabilité du non à d'autres équipes”.

2. La révélation : RH = système, managers = cas individuels

   
   

La révélation est venue d'un post LinkedIn de Caroline Payou qui parlait de la répartition des rôles : "le rôle des RH, c'est d'organiser le système, et le rôle des managers, c'est de gérer les cas individuels." Cette perspective a complètement changé sa vision : 

"Ça m'a beaucoup, non seulement éclairée, mais énormément décomplexée en disant, ben oui, nous, on crée des règles - des règles qui sont bonnes pour l'entreprise."

Pour Amélie, "c'est un peu comme le code de la route. Un manager, il faut qu'il connaisse le code de la route, mais c'est lui qui conduit." Les RH créent donc les systèmes, les règles du jeu, les cadres dans lesquels tout le monde va évoluer, tandis que les managers sont chargés de les appliquer au quotidien avec leurs équipes.

3. Comment obtenir l'adhésion de la direction ?

   
   

Après cette révélation, Amélie a pris soin de valider cette vision avec la direction de Mirakl. Elle en a d’abord parlé avec la CFO avec qui elle est proche, puis à d'autres fonctions, avant de présenter cette approche au CEO. L'opportunité s'est présentée lors de la préparation des budgets : 

"C'était très bien parce que c'était dans la période de préparation des budgets, donc en fait, j'ai pu en parler aussi au CEO et puis le mettre dans ma présentation, en disant  : bon, ben voilà, mon budget pour l'année prochaine, voilà ce que je veux faire, mais avant de démarrer ma présentation, est-ce qu'on est d'accord que c'est vraiment ça que vous attendez de moi ?"

Cette étape d'alignement avec la direction était indispensable, d'autant plus qu'elle impliquait "un gros budget de formation des managers, puisque derrière il va falloir aussi que je forme les managers pour qu'ils puissent faire leur part."

4. Une précision sur le courage managérial

   
   

Amélie souhaite apporter une nuance autour de la notion de courage managérial : "J'en ai un peu marre d'entendre dire que les managers ne sont pas courageux. Je ne pense pas. Parce que quand on les voit négocier des deals ou affronter des clients mécontents, ce n'est pas facile non plus."

Pour elle, ce qui peut paraître comme un manque de courage est souvent plutôt un manque de savoir-faire, de compétences : "Je pense que le courage managérial, c'est souvent parce qu'ils ne savent pas quoi faire, ou peut-être que précédemment, on leur a dit qu'ils avaient mal fait et donc ils ne veulent plus faire". Et pour reprendre l'analogie de la voiture : "la première fois que je suis montée dans une voiture et que je suis mise au volant, je ne savais pas conduire. Ce n'est pas un manque de courage".

Cette précision est importante, car elle souligne que la clarification des rôles doit s'accompagner d'un outillage des managers : "C'est pour ça qu'en voulant clarifier le rôle des RH et des managers, ça ne va pas sans la formation des managers en disant : voilà ce que vous devez faire et voilà comment vous devez le faire".

5. Le problème d'épuisement des équipes RH

   
   

Cette distinction des rôles est d'autant plus importante qu'elle va permettre de résoudre un problème majeur dans beaucoup d'entreprises : l'épuisement des équipes RH. Comme le constate Amélie : "il y a quand même en ce moment une vague de RH épuisés parce qu'ils tiennent le rôle des managers". Ce déséquilibre est problématique car "on se retrouve à voir des équipes qui se sacrifient à porter des responsabilités qui ne sont pas les leurs et qui font probablement moins bien qu'un manager qui connaît très bien son équipe".

Et dans la résolution de ce problème, il existe un effet de levier manifeste : en effet, comme les managers sont plus nombreux que les RH dans une organisation, il est naturel qu’une partie de la charge de gestion quotidienne soit répartie sur les managers plutôt que concentrée sur une petite équipe RH. C’est normal que la pression sur les HRBP finisse par devenir insoutenable quand ils doivent gérer les problèmes quotidiens de dizaines d'équipes à la fois…

Mais pourquoi cette situation est-elle si courante ? Pour Amélie, c'est en partie lié à la nature même des profils RH : "les personnes qui se mettent dans des rôles de HRBP, ils aiment bien être utiles, être serviables, rendre service. Et donc, dire non à un collaborateur ou à un manager qui a besoin de parler, qui a besoin de brainstormer, ce n'est pas naturel".

II. METTRE EN PRATIQUE LA RÉPARTITION DES RÔLES

Ensuite, il s’agit de passer de la théorie à la pratique ! Et ce n’est pas forcément simple, surtout dans une entreprise de 700 personnes. Amélie a donc méthodiquement appliqué cette répartition des rôles à chaque étape du parcours collaborateur, en clarifiant systématiquement ce qui relève des RH et ce qui relève des managers. Voici quelques exemples où elle a mis au clair cette répartition :

1. Le recrutement : un travail d'équipe avec des responsabilités claires

   
   

Dans le process de recrutement, Amélie a réparti les rôles de manière précise entre équipe RH et managers.

Concrètement, le processus démarre avec le "hiring manager" qui doit définir précisément ce qu'il recherche. Lors d'une réunion avec le recruteur, ils examinent les profils sur LinkedIn pour affiner la recherche : "En fait, voilà, là tu cherches un mouton à cinq pattes, j'ai 10 personnes qui correspondent à des critères. On n'est pas tout à fait sûr avec les taux de conversion qu'on a que du coup on va trouver. Donc on va essayer de démarrer avec un pool un peu plus large."

Les managers sont également encouragés à participer activement au sourcing : "On leur demande d'envoyer des messages parce que c'est beaucoup plus parlant quand c'est le manager qui chasse sur LinkedIn que si c'est le recruteur. Mais le recruteur peut le conseiller sur comment rédiger son message." Cette approche illustre parfaitement la philosophie "done with" où les RH outillent et assistent les managers sans faire le travail à leur place.

La répartition se poursuit jusqu'à la fin du processus : "la proposition et l'offre salariale est faite par le recruteur, et le manager, sa responsabilité, elle est très claire, c'est de faire un selling call. Et donc, en fait, c'est d'aller convaincre la personne de venir." Les limites sont clairement établies : "Le package, tu ne t'en occupes pas. En revanche, motiver la personne sur le contenu du job et rejoindre l'entreprise, ça c'est toi."

L'équipe RH de Mirakl n'hésite plus à responsabiliser les managers sur leurs priorités réelles : "Là, j'ai deux candidats à te présenter cette semaine, tu n'as aucun créneau dispo. Comment tu peux me dire que c'est un recrutement stratégique pour toi si tu n'es pas capable de libérer deux heures de ton temps cette semaine". Et loin de créer des tensions, cette approche est appréciée : "Et c'est demandé par nos managers d'être challengés comme ça, de dire : ben oui, tu as raison, sinon on va perdre le candidat".

2. Les mobilités internes : structurer pour préserver les relations

   
   

La même rigueur est appliquée aux mobilités internes, un processus souvent informel dans beaucoup de startups. "Je pense qu'il y a encore plein de start-ups et scale-ups où la mobilité interne c'est : ah, j'ai vu, machin, il va passer dans mon équipe. Moi, j'ai vu ça quand je suis arrivée chez Mirakl."

Aujourd'hui, le processus est beaucoup plus structuré : "On a un poste ouvert, et donc on a des candidats internes qui passent sur le même process que les candidats externes." Une des particularités se situe dans la gestion du feedback quand un candidat interne n'est pas retenu : "On a le double feedback où le recruteur annonce la décision, et on demande au hiring manager, qui va continuer à être un collègue de la personne qui n'est pas prise, de prendre le temps de faire un feedback développé, un peu coaching."

Ce feedback doit être constructif et orienté développement : "Pour ce rôle-là, ça n'a pas marché, mais si vraiment c'est cette typologie de postes qui t'intéresse, voilà mon conseil, tu peux t'entraîner à faire ça, à faire ça, pour la prochaine fois, il faudra que tu montres plus de motivation." Cette approche permet d'éviter les frustrations et de maintenir une bonne dynamique d'équipe.

3. Les promotions et les augmentations : la nécessaire transparence

   
   

Pour les promotions, Amélie a également mis en place un processus clair où les rôles sont bien définis : "Il y a un process qui a été défini par les RH, et les managers sont en charge d'expliquer pourquoi ils veulent promouvoir, d'expliquer pourquoi le poste est nécessaire. Il y a vraiment un business case."

Le processus implique également pour les managers une validation par les pairs : "Ils sont aussi en charge d'aller chercher trois sponsors et de leur faire remplir le formulaire. Ce n'est pas nous. C'est eux qui vont choisir les sponsors et qui vont expliquer, qui vont en fait devoir pitcher à différents leaders dans l'entreprise, pourquoi cette personne mérite une promotion, pour être sûr que ce soit une décision collective."

Concernant les revues de performance et les augmentations, Amélie a fait un choix fort en faveur de la transparence totale : "Je suis allée en keynote devant toute l'entreprise. En fait, je vais vous expliquer comment ça va se passer, la revue de salaire." Elle a clarifié à tous les collaborateurs : "Il y a une formule automatique qui est basée sur la performance, qui est basée sur tel ou tel critère. C'est envoyé au manager du département. Voilà ce qu'ils ont le droit de faire ou voilà ce qu'ils n'ont pas le droit de faire."

Cette transparence a porté ses fruits : "Pour la première année en sept ans, il n'y a personne qui est venue voir la RH en disant qu'il n'était pas content de son augmentation. Parce qu'ils sont peut-être allés voir leur manager, mais ils ont compris que nous, on avait créé un système qui était fair, et qu'après, les décisions individuelles, ce n'était pas nous."

4. Les départs et situations sensibles : éduquer pour rassurer

   
   

Même les situations délicates comme les départs sont couvertes par ce cadre clair. Amélie a conçu une formation complète pour les managers qui explique "tous les process, de la validation de l'ouverture d'un poste jusqu'à la fin d'un contrat de travail".

Elle détaille notamment les options de fin de contrat : "Pour qu'un contrat s'arrête, il y a soit une démission, soit un licenciement parce qu'on a des éléments de performance ou de comportement, soit un accord mutuel de rupture conventionnelle." En expliquant clairement le processus, elle démystifie ces situations et rassure les managers.

Cette transparence s'étend également aux équipes : "On s'était retrouvé une fois à être contacté par le CSE parce qu'il y avait un départ dans une équipe : et les RH ne voulaient pas dire qu'il était parti… et tout le monde leur mentait…" Amélie a dû clarifier : "J'ai expliqué au CSE, dans un process de licenciement, il y a une convocation, il y a un entretien préalable et la décision arrive après. Donc si je ne parle pas à l'équipe, ce n'est pas ce que je ne veux pas leur parler, je les aime beaucoup, mais c'est qu'aujourd'hui, je n'ai pas d'informations à donner - à part leur dire que la personne est absente et que je ne peux pas leur en dire plus."

Cette éducation sur les processus a créé une nouvelle compréhension : "D'éduquer, en fait, c'est de la transparence sur comment ça marche. Ça rassure énormément. Je pense que ça a amené un niveau de sérénité aussi dans mes relations avec le CSE, les relations avec les collaborateurs." La preuve de cette efficacité est venue rapidement : "Quelques mois plus tard, on s'est retrouvés dans une autre situation et on m'a dit : je sais que du coup, on est dans la période où tu ne peux rien nous dire !'"

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III. OUTILLER LES MANAGERS POUR RÉUSSIR

Pour que cette répartition des rôles fonctionne, il ne suffit pas de clarifier qui fait quoi. Encore faut-il que les managers aient les compétences et les outils nécessaires pour assumer leurs responsabilités. Amélie a développé une approche complète de formation et d'accompagnement des managers.

1. Former aux principes du management : le socle de compétences

   
   

La première étape consiste à équiper les managers avec des compétences fondamentales : "On a fait des formations pour les managers sur un socle de compétences : de coaching, de feedback, la priorisation, le développement des talents dans son équipe…"

Ces formations aux principes premiers du management sont essentielles, mais elles ne sont qu'une partie de la solution. Comme l'a constaté Amélie : "Souvent, en fait, dans ces formations-là, on avait des questions par rapport au process chez nous, qu'on présente." Il manquait un pont entre les principes généraux et l'application concrète chez Mirakl.

2. Workshop RH : le guide pratique des processus internes

   
   

Pour combler ce manque, Amélie a eu l’idée de créer un workshop : "On a tout condensé. Je pense que c'est en une heure, mais on met une heure et demie parce qu'on aime bien avoir beaucoup de questions, où on explique tous les process, de la validation de l'ouverture d'un poste jusqu'à la fin d'un contrat de travail."

Ce format permet :

• de passer en revue tous les process RH de l'entreprise de manière concise,

• de démystifier les process RH internes,

• et de clarifier le rôle des managers à chaque étape.

De plus, il intègre des éléments de droit du travail, ce qui permet de rendre les managers plus autonomes face aux situations courantes.

3. Une construction itérative basée sur les besoins réels

   
   

La méthode de création de ce workshop est particulièrement intéressante car elle s'appuie sur les besoins réels des managers : "On a fait de la prise de feedback auprès de managers en disant, bon, quelles sont les questions que vous vous posez toujours sur les process RH et que vous voulez avoir la réponse ?"

Comme le résume avec humour Amélie, le workshop pourrait s'appeler : "Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur vos process RH, sans jamais oser le demander" ! Les questions traitées sont très concrètes : "Pourquoi on a ça comme politique de télétravail ? Vraiment des questions à chaque fois qui reviennent de leurs équipes et qu'ils ne savent pas trop quoi dire."

Une fois le contenu défini, l'équipe a testé différents formats : "On a fait trois pilotes avec des formats différents. Donc au début, avec différents niveaux de séniorité dans l'entreprise, parce que ça peut servir à ceux qui viennent d'arriver, mais qui ont déjà une expérience de manager et donc ils veulent juste comparer par rapport au process qu'ils connaissaient avant ; à ceux qui sont chez Mirakl depuis longtemps, mais qui viennent d'être nommés manager ; et d'autres managers plus expérimentés qui partagent aussi leur expérience."

4. Adapter la formation aux différents contextes managériaux

   
   

Après plusieurs expérimentations, Amélie a conclu qu'un seul format ne convenait pas à tous : "On s'est retrouvés à avoir des formations avec des managers qui ont des scopes très différents :  des américains / un manager européen qui avait des gens dans quatre pays / et un manager de développeurs qui a juste cinq personnes tous en remote, et en fait il avait des questions qui n'intéressaient pas du tout les autres."

Finalement, la solution retenue a été d'adapter le contenu en fonction des départements "pour avoir en face de nous des managers qui se posent à peu près les mêmes questions." Cette approche permet de se concentrer sur les enjeux spécifiques de chaque type de manager :

"Pas la peine d'insister sur le suivi d'un stagiaire avec un manager américain parce qu'en fait, ils n'ont pas de stagiaire, en tout cas pas les mêmes contraintes que nous. Et de la même manière, sur les fonctions un peu plus tech, ils ont beaucoup de questions sur la gestion des contractors. C'est intéressant de faire un focus là-dessus."

5. Un investissement modéré pour un impact majeur

   
   

Un point particulièrement rassurant pour les RH qui voudraient s'inspirer de cette approche est sa simplicité de mise en œuvre. Comme le souligne Amélie : "Peut-être pour rassurer ceux qui nous écoutent, on peut séparer les deux sujets. Donc, il n'y a pas forcément besoin d'avoir le socle managérial pour faire ce workshop interne."

La mise en place de ces sessions est accessible : "Ce que ça implique, c'est vraiment pas grand-chose." L'essentiel est de structurer le contenu autour des besoins réels des managers : "C'est l'équipe RH qui présente ces process essentiellement de recrutement, de talent management, de talent développement". Cette approche pragmatique offre un excellent rapport impact/effort, et donc adaptable à des organisations de toutes tailles.

IV. LES BÉNÉFICES DE CETTE CLARIFICATION DES RÔLES

Après avoir mis en place cette répartition claire des rôles et outillé les managers pour y faire face, Amélie a constaté des améliorations significatives sur plusieurs aspects. Les bénéfices vont bien au-delà de la simple organisation : ils touchent à l'efficacité opérationnelle, à l'autonomie des managers et à la culture d'entreprise dans son ensemble.

1. Un gain de temps considérable pour les RH

   
   

Le premier bénéfice, le plus quantifiable, est l'économie de temps : "On gagne beaucoup de temps. Donc, j'ai beaucoup moins de mails, de Slack, de gens qui viennent dans mon bureau pour me demander juste de réexpliquer la règle. Ou d'essayer de demander une exception, alors que ça ne marche pas."

Ce gain n'est pas négligeable puisqu'il concerne toutes les parties prenantes : "Ça, c'est énormément de temps et d'énergie gagné pour moi, pour l'équipe RH, et probablement pour les managers." Il permet aux équipes RH de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

La clarté des règles et leur application de manière uniforme réduisent également les tensions liées aux inégalités perçues : "Je pense qu'il n'y a rien de pire pour un manager quand on essaye de faire appliquer la règle, et que quelqu'un vient nous dire, oui, mais dans l'équipe de machin, en fait, ils ont eu plus..." La cohérence des pratiques avec "les mêmes règles pour tout le monde" se traduit par un gain d'efficacité global.

2. L'autonomisation des managers : bien-être et maîtrise retrouvés

   
   

Le deuxième bénéfice, qui est pour Amélie le plus important, concerne l'impact sur les managers eux-mêmes : "Nos managers apprécient, et vont mieux." Cette amélioration du bien-être managérial se manifeste concrètement dans leurs interactions quotidiennes.

Amélie illustre ce changement avec un exemple : "Je me souviens de quelqu'un, à un moment, on parlait des ruptures conventionnelles, et il dit : non, mais du coup, ce que vous êtes en train de me dire, c'est que si quelqu'un me demande une rupture conventionnelle, je peux en parler avec lui pour essayer de comprendre pourquoi et lui donner mon avis, avant de lui dire d'aller voir sa RH.'" Sa réponse a été claire : "Je lui ai dit : mais non, tu en parles avec lui, et toi, tu vas voir la RH et puis ensuite, on prendra ensemble une décision."

Cette clarification a eu un effet libérateur.

Le sentiment d'avoir du pouvoir sur les décisions qui impactent son équipe est essentiel pour un manager : "On redonne le pouvoir au manager, ça c'est hyper important. Moi, je ne voudrais pas être un manager dans une entreprise où on décide à ma place !"

3. Le renforcement de la confiance dans l'organisation

   
   

Au-delà des équipes RH et des managers, c'est toute l'organisation qui bénéficie de cette clarification à travers une confiance accrue : "La confiance des collaborateurs en l'organisation, que je ressens avec le CSE, dans les enquêtes d'engagement, dans les exit interviews : on a besoin de sérénité en ce moment. On a besoin de se faire confiance."

Cette confiance naît de la transparence et de la cohérence des processus. Quand les règles sont claires et équitables, quand chacun sait qui fait quoi, l'anxiété diminue et la sérénité augmente.

La confiance se construit également à travers l'alignement des objectifs. Amélie applique cette même philosophie dans ses interactions avec d'autres parties prenantes comme le CSE : "Notre rôle, et celui qu'on partage, CSE et RH, c'est la bonne marche de l'entreprise." En clarifiant que tout le monde travaille dans le même sens, même avec des rôles différents, elle renforce encore cette confiance collective.

4. L'amélioration continue des processus RH

   
   

Un bénéfice inattendu mais particulièrement précieux est l'effet d'amélioration continue que cette clarification a engendré : "L'avantage de présenter des process, c'est qu'on a des retours sur nos process et donc on a une amélioration continue de nos process."

En expliquant clairement les processus aux managers, Amélie obtient en retour des feedbacks précieux qui lui permettent d'affiner constamment ces process : "C'était hyper intéressant après ce cycle de revues de performance et de salaire. Au départ, c'était juste un zoom d'une demi-heure et après on s'est remis une heure avec deux managers côté software engineer qui voulaient travailler avec moi pour essayer de comprendre comment est-ce qu'on peut encore plus objectiver."

Cette dynamique crée un cercle vertueux où les managers, désormais parties prenantes des process RH, contribuent activement à les améliorer : "C'est génial d'avoir des gens qui nous donnent du temps pour améliorer nos process, nous donner du feedback. On se retrouve dans de la co-construction vraiment spontanée, gratuite, hyper agréable."

CONCLUSION : VOICI A QUOI SERT VRAIMENT LA RH EN STARTUP

La clarification du rôle de la fonction RH chez Mirakl montre comment une simple redéfinition des responsabilités peut transformer le fonctionnement d'une organisation. En distinguant que "les RH créent le système" et "les managers gèrent les cas individuels", Amélie a réussi à alléger la charge des équipes RH, responsabiliser les managers et instaurer une confiance globale.

Si vous êtes RH et que vous vous sentez submergé par des tâches qui devraient relever des managers, ou si vous êtes manager et que vous vous sentez dépossédé de certaines décisions, cette approche pourrait bien transformer votre quotidien. Comme le dit si justement Amélie : "J'ai du mal à voir comment en fait on peut fonctionner sans ça" !

Vous pouvez contacter Amélie Richardson sur LinkedIn.

Ressources recommandées par Amélie :

• Le livre Radical Candor de Kim Scott

• Le livre Outliers: The Story of Success de Malcolm Gladwell

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