Avec Laurian Gourovitch, co-fondateur et COO de Mantra (ex-GrowthMakers).
Laurian Gourovitch est le co-fondateur et COO (Chief Operating Officer) de Mantra (ex-GrowthMakers). Il nous donne ici les clés pour recruter sans faute, les meilleures pratiques, qui sont vraiment actionnables et qu’on peut garder dans un package “MVP (Minimum Viable Product) RH”, et qui est fondé sur 3 piliers.
PILIER 1 : LE “MVP RH” DU RECRUTEMENT
Laurian et son frère Gabriel aiment tous les deux la performance, l'amélioration continue, bref se dépasser pour toujours faire mieux. Et le recrutement n’échappe pas à cette dynamique !
Le process de recrutement chez Mantra
Mantra a donc mis en place un process de recrutement suffisamment simple pour qu'il puisse être suivi sans que ce soit une énorme machine de guerre, sachant qu’ils n’ont pas de responsable RH chez Mantra.
Aujourd'hui le process de recrutement est constitué globalement de trois grandes étapes :
Le screening call :
L’objectif à travers ce call d'une trentaine de minutes est de faire un premier filtre pour ne pas perdre de temps ensuite : ils ne vont valider que les personnes qui sont vraiment susceptibles de fiter avec le poste. Concrètement, ils vont vérifier :
qu’ils sont sur les bonnes fourchettes de salaire,
sur les bonnes disponibilités,
que la personne a bien compris le poste,
que sa trajectoire professionnelle ou de carrière jusqu'à maintenant est alignée avec le poste.
D’ailleurs, ils font même un pré-screening avant par mail, avec quelques petites questions. C’est plutôt sur des postes très early, pour s'assurer que la personne n’est pas là juste “en touriste”. Cela permet d'éjecter encore plus vite ces personnes-là, et ne pas perdre 30 minutes de screening inutilement (que ce soit pour le candidat ou le fondateur). Car si ça ne fit pas dès cette étape, il n’y a aucune chance pour que ça fit plus tard en entretien.
Les tests techniques :
Cette étape va durer de 45 minutes à 1h30, et suivant les postes concernés, ce seront des tests techniques marketing, ou financiers, etc.
L'entretien culturel :
C’est un entretien qui dure d’1h30 à 2h selon la séniorité du poste, et qui se fait avec 2 personnes, un des 2 co-fondateurs + une autre personne de Mantra. Là ils vont vérifier le fit culturel, et creuser les précédentes expériences du candidat : missions, objectifs, résultats, ce qui s’est bien passé ou moins bien passé, etc.
Ensuite, si ce dernier entretien s’est bien passé, ils vont demander à être mis en relation avec quelques anciens managers du candidat, car la prise de ref reste indispensable. Et pour terminer ce processus, ils seront plus sur des choses comme des rencontres d'équipes, etc.
Ce processus est inspiré de la méthode WHO, de Geoff Smart, qui est aussi utilisée chez Qonto, et chez Yaniro également. Cette méthode fait une vraie différence par rapport à une manière plus “artisanale”.
La scorecard
Mettre en place une scorecard (sorte de liste récapitulative qui permet de mesurer, donner un score à tout ce qui est attendu du candidat), même dès les débuts de l'entreprise, est vraiment recommandé car cela permet :
d'éviter les effets de biais : par exemple, si on ne “sent pas” quelqu’un, mais qu’il a partout 4 sur 4 sur sa scorecard, c’est qu’on est sujet à des effets de biais - comme n'importe quel être humain. Ou à l’inverse, si ça fait des mois qu'on cherche quelqu’un et qu’on est fatigué, une mauvaise scorecard évite de prendre une personne qu'on aurait finalement pu embaucher, par lassitude.
de rendre chaque choix plus scientifique : une réponse à une question est quasi un arbre de décision, tout est objectivé, et cela permet finalement de prendre de bonnes décisions qui ne seront pas liées à l’émotionnel. Les critères vraiment importants sont sûrs d’être respectés.
En résumé : passez beaucoup de temps sur votre scorecard ! C'est difficile à faire, mais si elle n’a pas été assez bien travaillée, vous allez le payer plus tard en temps perdu : au mieux ce sera le temps du screening, au pire ce sera une rupture conventionnelle au bout de quelques mois...
Pour en savoir plus sur la partie recrutement, n’hésitez pas à lire la méthode Who de Geoff Smart, et écouter les épisodes du podcast A-Team avec Pierre Canard de Cubyn sur comment recruter les meilleurs talents (partie 1 et partie 2).
PILIER 2 : LE “MVP RH” DE L’ONBOARDING
Pour Laurian, l’onboarding sert essentiellement à 2 choses :
à donner à la personne un maximum de vision sur ce qui va se passer,
et aussi d'accompagner la montée en compétences de chaque recrue, de lui donner toutes les cartes pour performer et atteindre ses futurs objectifs.
Pour cela, il faut que l’entreprise ait une vision claire en amont de son process d’onboarding, donc avoir un bon brief :
bien définir où commence et où s'arrête l’onboarding : par exemple, il peut y avoir déjà des pré-onboarding avant d'arriver dans la boîte.
quelles sont les attentes vraiment précises de cette période d’onboarding, à la fois pour donner un maximum de cartes à la personne en face, et pouvoir s’assurer derrière que ces attentes ont bien été remplies.
Comment réussir un onboarding
Réussir un bon onboarding repose globalement sur plusieurs aspects :
Nommer un “chef de projet” pour piloter cet onboarding : la meilleure personne pour ce rôle, c’est le / la manager.
Avoir une check-list de tout ce qui est important que la personne voit - à la fois de manière générale sur l’entreprise, et sur son métier en particulier.
Mettre en place des systèmes de validation sur l’avancement de l’apprentissage de la personne au fur et à mesure du process d’onboarding.
Avoir toujours des traces écrites de chaque chose qu'on fait : cela permet d’avoir une vision des progrès (ou non) qui ont été faits concrètement, et pouvoir prendre des décisions en connaissance de cause (par exemple, savoir si on garde la personne ou pas au bout de sa période d’essai). Cela évite toute discussion subjective et inutile, surtout si on a une personnalité qui n’aime pas ce genre de situation, où il faut dire stop à une personne.
Donner le maximum de vision possible à la personne.
L’objectif de cette période est de s’assurer qu’elle prenne possession le plus vite possible de tout ce qui lui est indispensable (compétences, formations si nécessaire, relationnel, outils…) pour être capable de bien faire son travail. Pour cela, elle va observer, apprendre, faire des mises en situation, passer des mini-tests…
Le process d’onboarding chez Mantra
Une première semaine de découverte
La première semaine est simplement consacrée à la découverte de Mantra et de tout ce qui sera utile à la personne dans son futur poste, avec un calendrier précis pour :
rejoindre les meetings de team ;
voir toutes les routines ;
présenter des outils : le CRM, la base de connaissances Notion, etc ;
présenter tout ce qui est lié au(x) produit(s), donc chez Mantra ce sont des produits de formation, et tout ce qui y est annexe : financement des formations… ;
mettre en place l'environnement de travail, et notamment rencontrer tous les membres de l'équipe, etc.
Trois à quatre semaines pour devenir autonome sur son métier
L’idée, c’est que durant ces 3 à 4 semaines, la personne devienne autonome sur son métier, et donc apprenne tout ce qu’elle aura à faire. Par exemple, à l'issue de cette période, un nouveau sales devra être en capacité de prendre en charge des clients de A jusqu’à Z : lead / prospect / premier rendez-vous / jusqu'au closing.
Durant cette période, la manager va s’assurer au fur et à mesure que les connaissances et compétences ont bien été acquises, à travers des systèmes de validation : roleplay, petits tests, QCM etc. Par exemple, ils vont s’assurer qu'un commercial chez Mantra a bien retenu la base de connaissances sur les financements, avec un petit test de 25 minutes comprenant une vingtaine de questions. S’il atteint plus de 80% de bonnes réponses, il peut passer à la suite. Si ce n’est pas le cas, il doit retravailler les éléments à améliorer et refaire un point la semaine suivante. Il existe ainsi des tests pour les process, les outils, les pitchs, etc.
En fin de semaine, une review est envoyée par mail à la personne qui résume tous les éléments qui étaient très positifs, ceux à retravailler et les next steps. Cela permet à la fois de laisser une trace écrite (pour l’entreprise et pour la personne), et donner de la vision à la nouvelle recrue.
PILIER 3 : LE “MVP RH” DE GESTION DE LA PERFORMANCE
Comment faire performer les équipes, que ce soit en build ou en run ?
Le suivi de la performance du run chez Mantra
Chez Mantra, donc école en ligne, la partie run correspond par exemple :
pour une équipe commerciale, à un nombre de rendez-vous ou de calls à faire chaque semaine.
au suivi hebdomadaire de chacun des élèves et de chacun des mentors, etc.
Le suivi du run va se faire à travers des indicateurs de performance, en anglais les KPI (Key Performance Indicator). Ces indicateurs ont été définis au préalable et sont suivis chaque semaine.
Le suivi de la performance du build chez Mantra
Le build - donc la construction - chez Mantra va être par exemple de construire une présentation commerciale, d'écrire un discours de vente, de construire une stratégie, de créer (ou améliorer) une formation pour la fin du quarter 1, etc.
Le build démarre déjà par définir la vision, la mission de la boîte, à 1 an / 2 ans / 3 ans. Et pour l’année qui arrive, il va s’agir ensuite de passer de cette vision à la définition d’OKR (Objectives and Key Results - en français : objectifs et résultats-clés) pour l'entreprise. Ce travail sur les objectifs et les résultats clés est fait par les fondateurs, d’abord à l’échelle de la boîte, puis par pôle (pôle marketing / finances / commercial / expérience et ops), ensuite par équipe, et pour finir des OKR individuels.
L'idée étant de se dire : comment chaque membre de l'équipe va apporter sa pierre à l'édifice du build sur les OKR de l'équipe, et les OKR de la boîte. Pour Laurian, c'est un très bon outil pour :
s’assurer que tout le monde est aligné de la vision la plus haute jusqu'à l'opérationnel vraiment terrain (quasiment la to-do journalière de chacun),
et pour communiquer au mieux cette vision, donner un maximum de clarté.
En plus de ces OKR, il va y avoir une partie de suivi et d'analyse de roadmap, avec des KPI plus larges au mois ou au trimestre, par exemple le suivi de taux de conversion.
Les rituels connectés à la performance chez Mantra
Pour faire vivre ces concepts de performance au niveau des équipes, des rituels sont nécessaires. Et au-delà du suivi de la performance, ces rituels servent aussi :
à poursuivre la montée en compétences et le coaching,
à solutionner les problèmes,
à discuter, remotiver, challenger, brainstormer…
Les Weekly
Les weekly par équipe : il va y avoir des weekly marketing, des weekly learning, sales etc. Ces rituels correspondent tout simplement à de la review de KPI : avec le manager du pôle, sur chaque sujet ils font une redescente de KPI, en essayant de comprendre les résultats.
La weekly roadmap (tous les mercredis) : ils passent en revue toute la partie build, et durant une heure, chaque personne redescend la roadmap, que ce soit sur du marketing, sur de l'ops etc. Donc là ils regardent s’ils sont dans les temps ou pas (si non, pourquoi) et quelles sont les prochaines étapes.
Les daily reviews
C’est un petit rituel personnel à Laurian. Le soir à 19h, il prend 20 minutes pour analyser sa journée, son emploi du temps, donc sa to-do : ce qu’il a produit, ce qu’il n’a pas produit et pourquoi, déplacer, remettre à jour sa fin de semaine, etc.
Les one to one
Ce sont des temps individuels entre managers et direct reports, où chacun des représentants présente ses résultats, l'idée étant de challenger et d’accompagner. Si on est dans le rouge, pourquoi ; et si on est dans le vert, pourquoi aussi, et comment on peut encore faire mieux.
La temporalité de ces reviews se fait en fonction du métier. Pour des sales, Laurian doit avoir le visu dessus très régulièrement. Pour certains qui sont moins dans le run, ce sera des reviews plutôt monthly.
Certains one to one sont un peu plus longs, car élargis sur le ressenti, la performance et l'autoévaluation.
Garder des traces écrites
Encore une fois, pour Laurian avoir une trace écrite est très important : cela permet d'avoir justement une vue sur tout ce qui s’est passé, ancrer les choses dans le temps. Laurian aime bien responsabiliser un maximum les équipes, et l’écrit aide pour cela.
En effet, on peut facilement voir si une personne est dans le vert ou dans le rouge :
Si elle toujours dans le vert, Laurian peut ainsi donner la responsabilité de la réussite à cette personne. Et cette personne peut aussi montrer qu’elle a envie de travailler sur d’autres sujets, de continuer à construire sa carrière.
Si elle est dans le rouge, c’est à la personne d’aller elle-même voir ses n+1, ses collaborateurs, ou ses fondateurs pour trouver des solutions et améliorer ce rouge.
EN CONCLUSION
Les avantages d’objectiver
En résumé et conclusion, le thème commun de ces 3 piliers, c'est finalement d'objectiver :
En recrutement : à partir du moment où on objective les compétences dont on a besoin pour un job et qu'on se force à dresser le portrait-robot la personne qui va être la dream personne pour ce sujet, on avance, on sait exactement les contours du poste recherché, et on évite les biais. On a donc moins de risques de recruter la mauvaise personne, qui n’aurait pas le bon fit pour le poste. Si on veut recruter par exemple un top performer, il faut savoir qu’ils aiment être challengés, ils aiment qu’on leur dise la vérité, et peu importe le métier ou le package qu’on leur propose. Dès ce stade, il faut donc leur donner des objectifs précis, sinon ils ne viennent pas.
Pour l’onboarding : en objectivant un parcours d’onboarding, on devient capable de définir que quelqu'un doit avoir vu tel et tel point pour être en pleine possession de ses moyens pour réussir. Cela permet d’être sûr que ça se passera bien pour cette personne une fois en autonomie sur le poste, et donc ne pas perdre de temps plus tard.
Sur la performance : objectiver permet de mesurer où on se situe par rapport aux objectifs, de voir quelles personnes sur- ou sous-performent, et d’avoir ensuite des discussions qui sont basées sur le résultat, et non centrées sur la personne.
Toujours s’améliorer
Pour Laurian, on a le droit un peu à l'erreur, c’est normal et ce n’est pas grave, mais il ne faut pas se réfugier derrière. Il faut au contraire être honnête avec soi-même, transparent de se dire que oui on a fait des erreurs, mais on continue et on s’améliore.
Le but n’est pas non plus de se mettre la pression, mais de construire petit à petit, d’avancer, de s'améliorer soi et d'améliorer les process. On ne va pas construire une routine parfaite, mais construire une routine qui nous va, et surtout qu'on peut quand même tenir les jours où on n'est pas du tout motivé.
QUI SONT LAURIAN et MANTRA (ex-GrowthMakers) ?
Ce changement de nom très récent correspond à un recentrage d’activité : ils ont totalement délaissé la partie média pour se concentrer maintenant à 100% sur la partie école en ligne, sur laquelle ils forment des fondateurs et des salariés de start-ups et de PME.
Les différents rôles de Laurian chez Mantra sont de :
structurer, systématiser donc processer,
recruter et manager les équipes commerciales / ops et expérience / et finance,
accompagner Gabriel Gouvoritch (le CEO de Mantra) sur la stratégie un peu plus long terme,
s'occuper aussi en partie du marketing, puisqu'ils ne sont que 12 personnes chez Mantra et qu’il y a toujours beaucoup à faire à ce niveau-là.
Laurian a été très actif d’un point de vue média avec GrowthMakers dans l'écosystème start-up / scale-up français depuis 2017-2018, notamment avec A-Team, un podcast sur les meilleures pratiques managériales et de team. Il a notamment beaucoup apprécié de pouvoir parler avec des fondateurs, parce qu'ils ont souvent des réponses que lui se pose au quotidien en tant que fondateur / manager : comment passer en quelque sorte de "j'ai fait" et maintenant "je dois faire faire", des questions qui sont parfois assez complexes à résoudre.
Par ailleurs, de manière générale, il a pu constater que le management est énormément lié à la personnalité de chaque personne, chacun réagit différemment face aux situations. Certains seront plus fermes, plus durs, d’autres plus sensibles ; certains sont très ouverts et d'autres très fermés, etc. Laurian, comme beaucoup de gens, n'aime pas trop la confrontation. Il a donc mis en place des systèmes pour éviter de passer des mauvais moments, parce qu’être entrepreneur, c'est aussi pour passer de bons moments.
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Vous pouvez retrouver Laurian Gourovitch sur Linkedin
Site web de Mantra : https://www.mantra.work/
Ressources recommandées par Laurian :
Le livre The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni
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