Claire DEGUEIL, Chief People Officer EVANEOS
Créée en 2009, Evaneos est le leader du voyage sur-mesure en France et en Europe.
Le but de l’entreprise est de connecter les voyageurs avec des agents de voyage locaux, donc vraiment basés dans les destinations avec qui les équipes d’Evanéos va pouvoir co-créer des voyages 100% personnalisés.
180 salariés d'une vingtaine de nationalités
Dernière levée (2018) : 70 millions d’euros
LES VALEURS
Nos valeurs sont la curiosité, la passion, la confiance, l’itération et les deux pierres angulaires de tout le fonctionnement d’Evaneos, l’authenticité et la collaboration.
Ces valeurs sont prépondérantes dans le processus de recrutement. Elles sont essentielles pour aider les 50 ou 60 personnes qui sont à même de recruter dans l'entreprise chacune pour leur équipe.
L’authenticité passe par exemple par notre réunion qui est maintenant hebdomadaire là où elle était bi-mensuelle avant la crise. Elle se termine toujours par une session de questions-réponses aux fondateurs. Les questions sont posées anonymement quelques jours avant.
Depuis 2017, les fondateurs ont répondu à toutes les questions, que ce soit des questions funs et rigolotes sur la vie d’Evaneos ou le passé des fondateurs ou des questions plus cruciales sur la stratégie d'Evaneos ou plus délicates sur le salaire du comité de direction.
C’est encore l’authenticité qui nous guide dans la crise qu'on est encore en train de traverser quand on pense à un plan de départ, qu'est-ce que ça veut dire un plan de départ avec nos valeurs ? Qu'est-ce que ça veut dire la collaboration dans un plan de départ ? Comment on construit ça avec les représentants du personnel ? Comment on peut faire au maximum sur la base du volontariat et en construisant des projets pour les salariés qui vont partir ?
Donc voilà dans les moments les plus heureux de la boîte quand on recrute beaucoup comme dans les moments plus difficiles ces derniers temps, ça va être vraiment nos manières de faire avec une sorte de boucle de rappel chez les salariés et notamment les plus anciens qui vont pouvoir venir nous voir en disant « mais là, on n'est pas alignés avec nos valeurs » où « il faut reprendre ce qu'on est en train de faire ». Voilà, c’est un peu partout.
Le choix des valeurs :
Un premier travail a été fait pour accompagner les périodes de forte croissance de l’entreprise. Tous les salariés y ont été associés et cela a débouché sur la création d’énormes patates de mots sans qu’aucun ne se dégage vraiment.
On a créé un petit groupe de travail avec 3 anciens et 3 nouveaux pour essayer de filtrer là-dedans ce qui était le plus important pour les anciens et ce qui était le plus net aux nouveaux en disant « mais ça, c'est vraiment et ce qu'on a vu dans le recrutement et à notre arrivée » et c'est comme ça qu'on a choisi les 6.
Et peut-être que là, dans les chantiers à venir, avoir traversé cette crise avec ces 6 valeurs-ci, ça va peut aussi nous permettre de dire « bah peut-être qu'il y en a quatre qui vraiment plus prégnantes que les autres ».
Parce que c'est une des limites de notre exercice, c'est que 6, on a encore eu du mal à faire des choix.
MESURER LA VIBE INTERNE :
Pour mesurer en permanence la vibe interne, on utilise Office Vibe.
L’outil nous permet de faire une enquête salariée hebdomadaire puisqu'il y a une centaine de questions auxquelles chaque salarié va répondre de manière aléatoire alternative.
Toutes les semaines on reçoit 5 questions, un petit bot nous pose 5 questions sur les 10 items regroupés en 100 questions et depuis 3 ans et demi maintenant, ça nous permet de vraiment regarder dans le temps quel indicateur évolue comment sur la relation avec les managers, avec les perles, alignement avec les valeurs, la rémunération, la satisfaction sur les locaux.
Ces remontées ont permis de détecter des attentes fortes pas nécessairement évidentes telles que la mise en place des cours de sport, des formations sur la reconnaissance et le feed-back, la communication non violente…
Sur la rémunération, on sait qu'il y a cycle annuel. Après 3 ans de lecture de la courbe, on sait quand est-ce que les salariés ont de grosses attentes avant qu'on pose une itération de la politique de rémunération, qu'on fasse tourner tout le process d'augmentation de salaire et puis on voit le degré de satisfaction d'une année sur l'autre.
Donc la courbe est à peu près parallèle d’une année sur l'autre, mais toujours un peu plus haute donc on progresse.
Autre outil, les échanges avec le CSE qui est en contact direct avec l'équipe RH qu'on appelle Happ people ou happiness and people
UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DÉFINIE AVEC LES SALARIÉS
Quand nous avons décidé de mettre en place la politique de rémunération, il y avait une team orga et une team locaux, composées de volontaires de toutes les équipes, qui travaillaient à la réorganisation de l’entreprise et à la réimplantation dans les locaux au fur et à mesure de la croissance.
Nous avons décidé de créer une team Reward avec des représentants de différents métiers pour pouvoir co-construire cette politique de rémunération et pas la faire toute seule dans mon coin pour qu'elle soit ajustée à la vie d’Evaneos et à nos métiers que je connais moins bien que les salariés eux-mêmes.
Pour éviter d’avoir uniquement des gens venant défendre leur propre bifteck, j'ai organisé dans chaque métier, dans chaque équipe des élections sans candidats.
Donc c'est un processus sociocratique où ceux qui sont sortis de ces élections-là étaient représentant, avaient été choisis sans se porter candidat pour porter la voix de leur équipe et donc ils étaient très responsabilisés pour des benchmarks complets,
La politique de rémunération telle qu’elle a été présentée quelques mois après a vraiment enthousiasmé mais sa mise en œuvre a été un échec parce qu’elle n’a pas été assez accompagnée dans les explications individuelles.
Depuis, nous avons crée des comités de calibration dans chaque métier pour établir les augmentations de chaque salarié d’une communauté métier et on passe deux tiers de temps ou trois quarts de temps à parler carrière et développement avant de parler rémunération et augmentation.
LE CO-DEV POUR ACCOMPAGNER LA FORMATION DES TEAM LEADERS
Au départ, Evaneos avait une organisation plutôt plate, responsabilisante sans trop de hiérarchie et les rôles de team leader n'existaient pas avant janvier 2017. Donc les personnes qui ont été choisies à ce moment là comme team leader n'avaient jamais tenu auparavant de rôle managérial.
L’un des enjeux de cette organisation est la capacité d'alignement d’équipes jusqu’alors autonomes. L’autre enjeu était de faire grandir les gens ce qui nécessite des managers plus seniors que d'autres. Aujourd’hui, selon les métiers, c'est la même personne chez nous qui accompagne la montée en puissance dans le métier, donc le développement des compétences et la croissance d’un salarié et le delivery de la road map. Ou alors ce sont deux personnes différentes. Nous faisons grandir ces deux types de rôles. Soit par des formations externes, soit par de l'accompagnement one to one, en tête à tête avec un team leader, soit par du co-développement.
On anime donc régulièrement des cercles de co-développement sur une problématique donnée. On rassemble des team leaders par petits groupes qui vont échanger entre pairs pour résoudre le problème concret de l'un d'entre eux.
QUELLE ORGANISATION POUR EVANEOS ?
Aujourd’hui, nous avons un comité exécutif et des team leaders qui rapportent au responsable et selon la taille des équipes, il peut y avoir un autre échelon intermédiaire parce qu'on a des squads dans des Tribes, il peut y avoir des squad leaders et des tribe leaders, à la manière de Spotify.
Notre modèle change en permanence et nous travaillons beaucoup en essais / erreurs avec beaucoup d’itérations.
Par exemple, devons nous faire une réunion pour les team leaders tous les mois, tous les trimestres, est-ce que c’est une réunion par sujet ? Est-ce que c’est à la demande ? Est-ce qu’on anime les 40 ensemble ou est-ce que on les prend par groupes de 8 ou 10 ? Voilà, c'est en fonction des sujets, c'est très variable.
LA MISE EN PLACE DES LEVIERS DE MOTIVATION
On a beaucoup essayé de travailler sur les motivateurs intrinsèques. Donc ce qui vient chercher vraiment le mouvement chez les salariés et leur envie de se dépasser, de contribuer et donc un des leviers clés de la motivation, c'est le développement de chacun. Développement personnel, professionnel. En tout cas sa capacité et sa place pour grandir.
Quand on a re-clarifié notre raison d'être il y a 1 an, à peu près, on a posé qu’on est là pour libérer la curiosité de chacun, qu'on le fait à travers des voyages extraordinaires en limitant le tourisme de masse et en développant les économies locales et que pour ce faire, on a besoin de relations authentiques. Et la relation authentique chez Evaneos, c'est celle entre l'agent et le voyageur, bien comprendre le voyageur pour lui proposer vraiment un voyage sur mesure et qui répond à ses attentes, mais pour ce faire, il faut que l’Evaneossien, en contact avec l'agent local dans les 160 destinations dans lesquelles on est, il soit aussi dans cette relation authentique et d'empathie.
Donc il faut que les Evaneossiens entre nous, on ait cette capacité d'empathie et ça va jusqu'à l’auto empathie. Bien se comprendre soi-même, bien comprendre ses besoins pour être responsable de ses actes, ses demandes, sa contribution à l'entreprise et du coup ça nous a donné l'occasion de déployer tout un plan de formation à la communication non-violente.
Juste avant la crise, on avait formé la moitié des salariés déjà et c'est des formations où on fait 2 x 2 jours donc 4 jours de formation à la communication non-violente. On a aussi formé des référents CNV qui ont reçu 8 jours de plus de formation pour être assez à l'aise dans leur capacité à intégrer et vivre de ce processus-là qui n’est vraiment pas qu'un outil, mais vraiment toute une approche, toute une posture dans la relation et qui sont là, disponibles pour aider leurs collègues avant qu'il y ait une tension ou quand il y a une tension ou quand il y a quelque chose qui est insatisfaisant pour l’autre, de venir creuser pour que ce soit transformer en énergie positive.
Pour avancer sur cette ambition on a déployé un module de formation pour les team leaders autour des moving motivators, de 10 leviers de motivation et une personne dans l’équipe RH peut animer un atelier autour de ça dans une équipe donnée pour que dans une même équipe, ils partagent leur levier de motivation et qu’ils s'aperçoivent que justement le voisin n'a pas les mêmes ou quand on est team member, peut-être que le team leader n’avait pas deviné ce dont on avait besoin. Donc on essaie d'aller à ce niveau de granularité-là. Après il y a aussi des leviers plus ou moins activables. Enfin, c'est assez bien lié à notre culture aussi quand on avait re-questionné sur ces sujets-là, on avait requestionné les leviers de motivation au moment de réviser la politique de rémunération l'an dernier.
On voit qu'il y a des motivateurs très forts chez Evaneos qui ne seraient peut-être pas très forts ailleurs ou certains qui importent moins, mais quand la valeur de collaboration est très forte, le levier de compétition est moins fort, probablement.
JOINDRE CLAIRE :
LE LIVRE DE CLAIRE :
Reinventing organization de Frédéric Laloux (https://livre.fnac.com/a8843377/Frederic-Laloux-Reinventing-organizations?Origin=fnac_google )
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