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DRH : comment conjuguer humain et business ?

Avec Léa Fergui, Head of People chez Wecasa






Comment conjuguer humain et business quand on est DRH ?


Quand on parle du rôle des RH, on met en avant l'aspect humain, bien-être, plus rarement le contexte business. Pourtant, le métier de DRH consiste de plus en plus à établir un équilibre entre :


  • les besoins humains (comment mettre l'humain au bon endroit au bon moment), avec une vision humaniste ;

  • et les impératifs commerciaux de l'entreprise : on doit penser à la vision future de l’entreprise, et donc jouer le jeu du business, de la croissance, de la rentabilité - à plus forte raison quand on est financé par des VC.


Ce double aspect est indispensable pour créer réellement de la valeur, avoir un impact, et être crédible au sein de son entreprise. Il ne faut pas opposer ces 2 axes, ils peuvent au contraire très bien se compléter : il est essentiel de contribuer efficacement à la réussite de l'entreprise tout en préservant le bien-être des employés.


Léa Fergui, Head of People chez Wecasa* depuis janvier 2023, partage ici sa toolbox pour parvenir à conjuguer humain et business en étant DRH.


(* Wecasa est une scale-up qui propose une application et un site web permettant de commander des services à domicile (aide ménagère, garde d'enfant, services bien-être à domicile…). Elle comprend actuellement une centaine de collaborateurs, et a levé des fonds à plusieurs moments de son histoire.)


APPRENDRE À CONNAÎTRE LES PEOPLE ET LE BUSINESS DE SON ENTREPRISE


Soyez transparent sur les ambitions de l’entreprise


Pour Léa, la première chose à faire est d’être transparent avec les salariés :

  • Il faut déjà leur expliquer comment fonctionne une entreprise,

  • Puis communiquer sur les objectifs de l'entreprise, en leur exposant clairement le plan stratégique, les ambitions de rentabilité, et les étapes qui seront nécessaires pour y parvenir. Et qu’on compte sur eux !


Cette transparence permet de leur donner un cadre, une trajectoire, mais aussi un sens (et donc une motivation) car ils peuvent prendre conscience de tout ce que cela peut créer derrière : ouvrir de nouveaux pays, créer peut-être de nouveaux services, etc.


Ensuite, chaque pôle aura toute son autonomie pour parvenir à ce qui leur semble être le meilleur pour Wecasa - et pour les collaborateurs il y a de quoi se développer, s’amuser sur ce chemin !


Créez une relation de confiance avec votre CEO


Pour Léa, en tant que DRH, il est fondamental de créer une relation de confiance avec le CEO. Elle propose d’avoir une discussion avec le CEO qui soit assez cash dès le début, où les attentes de chacun sont clairement exposées :

  • Voilà comment moi je fonctionne, ce que moi j'attends de toi, est-ce que ça te va ?

  • Explique-moi comment toi tu fonctionnes, qu'est-ce que tu attends de moi concrètement ?


L’objectif de créer cette relation est de bien comprendre le business en étant curieux des enjeux business, et d’être en amont des sujets, être au courant autant que possible sur tout ce qui va se passer afin :

  • de pouvoir anticiper un maximum, et donc prendre de bonnes décisions au quotidien. Cela évitera d’arriver comme DRH pompier une fois que tout a explosé…

  • et de garder une certaine crédibilité : en effet, si on s'avance sur des choses qui ne vont pas dans la direction que le CEO a envie de prendre, on se retrouve en perte de crédibilité vis-à-vis des parties prenantes.


Organisez des points réguliers


Pour maintenir cette proximité et connaître les enjeux du moment, il est bien sûr nécessaire d’organiser des échanges de façon régulière. Chez Wecasa, ils ont mis en place plusieurs types de réunions :


  1. Les HR comités : ce sont des points RH qui ont lieu une fois par mois, durant lesquels ils font un point global sur tout ce qui se passe dans l'entreprise, tous les sujets RH un peu brûlants, toutes les décisions importantes à prendre.


  1. Un one to one avec le CEO chaque semaine, lors duquel le CEO partage à Léa tous les sujets stratégiques, et Léa fait remonter toutes les informations RH importantes.


  1. Des points RH avec tous les Head of, une fois tous les 3 mois, pour pouvoir échanger sur les différents sujets.


  1. Et sur les pôles dans lesquels il y a beaucoup de salariés (type Sales et Customer Success), c'est une réunion une fois par mois où elle échange avec les team leaders, donc les managers et les Head of, sur tous les sujets RH.


Tout cela lui permet vraiment d'avoir une connaissance assez fine des enjeux business, et d'être en amont des sujets. Cela évite de se rendre compte trop tard qu'il y a une rupture conventionnelle, ou un sujet disciplinaire… Là, elle peut vraiment être dans un conseil et dans une posture business partner en amont.


Rencontrez tous les collaborateurs


Pour créer du relationnel avec les collaborateurs, dès qu’elle arrive dans une nouvelle entreprise, Léa s’oblige à rencontrer 100% des collaborateurs de l'entreprise.


Ce n’est pas chose facile, mais cela lui permet vraiment de bien comprendre le fond des sujets, de se positionner en amont de tout ça. Si on n’a pas tout le contexte, on risque de prendre des décisions qui ne sont pas forcément bonnes, et de devoir rétropédaler ensuite… Donc perdre en légitimité.


Pour Léa, toute ta valeur vient du fait qu’en maîtrisant bien les différents sujets, on a la global map, et on ne base donc pas ses décisions sur une partie incomplète.


Apprenez la langue du business


Avoir une compréhension fine du business n’est pas forcément évident pour les DRH, car il y a des notions, des termes qu’ils ne connaissent pas forcément. Il est donc nécessaire un minimum d’apprendre à parler la langue du business, ou la langue des gens avec lesquelles le DRH collabore.


C’est tout à fait normal de ne pas être bon dans tous les domaines, le DRH touche à de nombreux domaines et métiers différents. Pour mieux les comprendre, Léa recommande :

  • de ne pas hésiter à poser un maximum de questions aux collaborateurs, faire preuve de curiosité, notamment pendant les réunions : pourquoi tel truc n’a pas marché, à quoi sert ceci ou cela, etc ;

  • de se renseigner sur les acronymes ou les termes business qu’on ne comprend pas bien. Par exemple, dans le cadre des head of meetings, chacun écrit en amont quelques notes sur ce dont il va parler. Cela laisse le temps à Léa de se renseigner sur les termes qu’elle ne comprend pas avant la réunion.

  • éventuellement de suivre une petite formation en finance, comptabilité, cela peut vraiment aider.


Il ne faut pas avoir peur de parler, les gens aiment bien qu'on leur pose des questions sur leur domaine d'activité et sur ce qu'ils mettent en œuvre.


Pour pouvoir comprendre les discussions globales avec les différentes parties prenantes, donner son avis et être crédible, Léa estime qu’a minima, il faut :


  • Bien comprendre la masse salariale, car c’est généralement le plus gros poste de dépenses : comment elle s'intègre sur un plan comptable, comment marchent les cotisations et comment jouer sur ces cotisations, quel partenaire prendre pour optimiser ça, comment elle a un impact sur le chiffre d'affaires, etc.

  • et au moins avoir des notions sur le résultat d'exploitation, le chiffre d'affaires, la marge, les levées de fonds


Elle conseille également de savoir se servir un minimum d’Excel, pour faire des tableaux croisés dynamiques.


Soyez exemplaire dans votre propre service


Léa conseille d'être exemplaire dans son propre service : par exemple, si on est en train de faire attention à tous les coûts de l'entreprise, on ne va pas recruter de nouvelles personnes dans le pôle RH ; ou si on travaille à fond sur le plan de développement des collaborateurs, il faut faire en sorte que dans sa propre équipe les gens soient aussi développés.


L’exemplarité dans son propre service RH, passe aussi par le fait que - comme les autres services - il doit être aussi orienté résultats et business. Et il faut savoir communiquer son enthousiasme pour les résultats : on va dans la perf car le but c'est aussi la rentabilité, et on va au bout de ce qu’on entreprend !


Communiquez avec vos propres KPI


S’il est important de bien comprendre les métiers, les people de l‘entreprise, dans l’autre sens il est tout aussi important que les autres comprennent ce que font les RH au quotidien. Pour rendre cela intelligible, pour marketer le travail qu’ils font en RH, et que les gens comprennent comment la partie People est une partie intégrante de l'entreprise : communiquez sur vos propres KPI.


Léa, pendant les head of meetings (une fois toutes les 2 semaines), a pris l’habitude de communiquer quelques indicateurs clés, comme le nombre de people, le taux d'attrition, le taux d'absentéisme, et de la data sur le télétravail.


Depuis peu, elle communique également sur les recrutements en cours, en précisant si ce sont des job boards ouverts ou des candidats chassés. Cela donne une vision globale des besoins en recrutement aux différentes équipes, et leur permet de se rendre compte des priorités du moment. Peut-être que le stagiaire réclamé par telle équipe est moins prioritaire que le dev back-end dans une squad qui est ultra stratégique pour l'entreprise… Savoir cela peut éviter certains mécontentements. Les gens s'adaptent quand ils sont au courant de ce qui se passe - d’où l'importance de communiquer.


Elle fait également des comptes-rendus régulièrement au CSE pour qu’ils voient un peu le pouls de l'entreprise. Et si elle a des alertes dans l'entreprise, elle n’hésite pas non plus à communiquer dessus.


Léa analyse aussi la qualité de leurs recrutements : rupture de période d’essai, potentiel dans le temps des collaborateurs recrutés, etc. 


Elle essaie donc vraiment de montrer que le DRH a de la valeur pour le business, et avec des KPI solides, elle vient renforcer le partenariat stratégique - comme tous les autres pôles de l'entreprise - au sein du Comex.


Faites des eNPS


Tous les 3 mois, pour prendre le pouls de l’entreprise, Léa lance des eNPS. Elle communique ensuite les résultats aux managers et aux Head of, pour travailler sur comment améliorer les choses.


Benchmarkez et échangez avec d’autres professionnels


Benchmarker les pratiques qui se font dans les autres entreprises, c'est bien plus que simplement observer ce que font les autres entreprises. C'est une démarche proactive qui permet de découvrir et apprendre des pratiques exemplaires, de créer du réseau, et d'échanger des idées innovantes.


Pour Léa, c’est vraiment essentiel d’avoir un réseau et de se connecter avec ses pairs :


  • Déjà pour partager les meilleures pratiques ou des bons plans, pour la cooptation, échanger sur comment gérer telle ou telle situation, etc ;

  • Cela aide à prendre de meilleures décisions ;

  • Pour se sentir moins seul d’un point de vue personnel, car le métier de DRH peut être assez solitaire ;

  • Mais aussi, comme Léa le fait parfois, de proposer des échanges entre Head of sur un sujet business, par exemple entre le Head of Sales de Wecasa et le Head of Sales d’Aircall. Cela crée beaucoup de valeur.


À ce propos, n’hésitez pas à contacter les invités de ce podcast, ils seront toujours ravis d’échanger ! Les RH sont une communauté où l'entraide est très présente.


ALIGNER LES OBJECTIFS RH AUX OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE


Pour être crédible dans son plan RH, il faut que celui-ci soit complètement aligné, synchronisé, avec le plan stratégique de l'entreprise. Comment y parvenir ?


Partez de la stratégie d'entreprise et la décliner en plan RH


Pour aligner efficacement le plan RH aux objectifs généraux de l'entreprise, il faut :

  • Prendre la stratégie de l'entreprise qui a été formalisée par le CEO en concertation avec le Comex (dont vous, DRH !),

  • Puis réfléchir à comment le plan RH peut soutenir cette stratégie d’un point de vue people.

  • Et décliner d’un point de vue opérationnel chaque objectif stratégique de l'entreprise en objectifs / actions RH concrètes.


Par exemple, si l'entreprise vise à se développer à l'international, cela nécessite de prévoir dans le plan de développement RH :

  • de faire grossir les équipes, prévoir un plan de recrutement dans les pays concernés, prévoir des viviers, un nouveau recruteur, rédiger des offres un peu différentes culturellement selon les pays, etc.

  • Peut-être aussi des cours d'anglais pour tous les people de l'entreprise, plus d'instances où on parlera en anglais, des ateliers one to one autour d'un café meeting en anglais pour se développer et parler…


Attention à ne pas faire l’inverse : regarder des bonnes pratiques RH qui se font ailleurs, et vouloir les mettre en œuvre dans son entreprise alors que ce n’est pas pertinent au regard de la stratégie de l’entreprise. La semaine de 4 jours, un career path, c’est très bien, mais ce n’est peut-être ni le moment, ni compatible avec le business de l’entreprise, et qu’il n’y a ni le budget ni le temps de mettre cela en place. Vouloir mettre cela en place à tout prix - parce que cela répond peut-être à ses convictions personnelles - serait contre-productif et pourrait avoir un effet très négatif pour l’entreprise.


Communiquez le plan RH aux parties prenantes


Il est également important de communiquer ce plan RH de manière claire et transparente aux parties prenantes de l'entreprise.


Une vraie roadmap RH détaillée, présentant les grands chantiers et leur lien avec les enjeux stratégiques, avec les temps forts, qui sont les parties prenantes, et ce dont on va avoir besoin, va permettre de gagner en crédibilité et en adhésion.


Reliez vos propositions RH à des enjeux globaux et stratégiques


Pour être écouté.e et approuvé.e par les dirigeants de l'entreprise, connectez vos propositions à des enjeux globaux et stratégiques pour l’entreprise.


Par exemple, si vous souhaitez former les managers mais sans vraiment réussir à le justifier, vous risquez d’obtenir une réponse assez sceptique du CEO. Par contre, si vous présentez le constat comme quoi le turnover augmente et que la performance baisse, parce que les managers ne sont pas assez compétents et font des bêtises même s’ils ne sont pas mal intentionnés - dans ce cas vous emporterez probablement l'adhésion de votre CEO.


Donc n’hésitez pas à présenter un constat, et expliquez pourquoi vous souhaitez mettre tel chantier en œuvre, quelle valeur cela va apporter à leur service, au business et à l'entreprise.


Osez challenger, donnez du feedback


Pour être inclus de manière précoce dans les décisions stratégiques (et ne pas être simplement exécutant), la meilleure façon pour Léa, c’est de gagner la confiance des dirigeants : il faut qu’ils sachent qu’ils ont un partenaire de valeur.


Une fois que le DRH a rencontré tous les salariés, qu’il comprend mieux à la fois les people (leurs projections, là où ils ont envie d'aller, leur potentiel…) et les enjeux business de l’entreprise, il va pouvoir apporter de la valeur. En effet, il va être en mesure de challenger les décisions des Head of, ce qui les incitera à mettre le DRH dans la boucle : ils auront désormais conscience que le DRH est capable de poser les bonnes questions et même de proposer des solutions pertinentes.


Et en parallèle de cela, il est important aussi de créer des instances qui le permettent (comme les comités ou les points head of), réserver du temps pour cela, sinon les gens seront toujours trop occupés. Léa conseille de préparer ces points en amont, demander quel est le sujet pour commencer à y réfléchir avant et arriver avec des choses pertinentes. Et là, il faut vraiment oser challenger, oser donner du feedback, oser proposer des choses. Il ne faut pas hésiter à communiquer son plan et montrer ainsi qu'on a une vision stratégique, et qu’on inclut tous les pôles de l'entreprise dans son propre plan RH.


Attention, il ne faut pas arriver en mode orienté solution, et dire à l’autre ce qu'il faut faire dans son propre pôle d'expertise… Si l’objectif est de prendre confiance et devenir partenaire stratégique, il ne s’agit pas de tomber dans l’excès inverse et laisser son ego prendre le dessus. Comme le rappelle Léa, il faut garder à l’esprit qu’on fait partie de la même team, dans la même entreprise : elle ne désavoue jamais un manager ou un Head of sur un sujet.


Quand on parle avec les Head of, les managers ou le CEO, il faut savoir rester dans une posture d’écoute active, poser des questions, réfléchir vraiment à deux. C’est de la bienveillance sincère, mais aussi de l’exigence dans la façon dont on approche le sujet, dont on fait les feedbacks (voir à ce sujet le livre Radical Candor de Kim Scott). Le feedback se fait sur les faits, les actions, pas sur les gens.


Vous pouvez contacter Léa sur LinkedIn

Site web de Wecasa : https://www.wecasa.fr/


Ressources recommandées par Léa :

  • Le podcast de développement personnel Change Ma Vie de Clotilde Dusoulier

  • Le podcast InPower par Louise Aubery


Outils recommandés par Léa :

  • Moka.care, un outil de prévention des risques psychosociaux pour les collaborateurs



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