Avec Marine de Scorbiac, VP Talent, Culture, Learning & Development chez Aircall,
Marine de Scorbiac est VP Talent, Culture, Learning & Development chez Aircall, une start-up qu’elle a rejoint il y a près de 4 ans pour monter toute l'activité Talent Development, et aujourd'hui - comme l’indique son titre - elle est responsable de trois grandes activités : le learning & development, la gestion des carrières, la culture et l'engagement.
Dans cet épisode du Human Factor, Marine nous raconte son expérience dans la mise ne place du Career Path chez Aircall , startup française développée à l'international, spécialisée dans la fourniture de services de téléphonie et de cloud pour les tpe et pme.
CAREER PATH : DÉFINITION ET CONTEXTE
Définition du Career Path
Un Career Path est comme une carte routière qui permet d’évoluer dans le contexte professionnel, avec :
des villes à relier (les différents postes),
des sites à visiter (les titres avec les rôles, responsabilités et compétences requises),
et des conditions pour les relier (comment faire pour évoluer d’un poste à un autre).
Mais c'est aussi un langage commun, on sait de quoi on parle, on identifie qui fait quoi - surtout qu’Aircall opère dans 9 pays différents à travers le monde. Avec un Career Path clair :
On fournit donc une vision claire des opportunités de croissance,
On valorise mieux en interne et en externe,
On favorise la mobilité interne et internationale,
Et on ne crée pas des fausses promesses.
Contexte de départ chez Aircall
Lorsque Marine est arrivée chez Aircall, il était impossible de faire du Talent Management, car tout était illisible :
Les titres n’étaient pas clairs, il y avait un nombre plutôt incongru de directeurs, de managers, de head of… Mais c’était quoi un directeur, un manager, un VP, un expert etc, chez Aircall ? Il était temps de se mettre d’accord sur les rôles et responsabilités de chaque fonction.
Ces titres pouvaient être différents selon les pays, alors que les fonctions étaient les mêmes. Évidemment, cela ne facilitait pas la mobilité interne et à l'international. Il était donc important de faire un travail de clarification sur les job titles.
Il n'y avait aucune visibilité sur les conditions d'évolution et de promotion pour les collaborateurs
Souvent, suite à des négociations individuelles (pour qu’ils restent dans l’entreprise), les salariés obtenaient une promotion (nouveau titre ronflant, nouveau salaire…), mais qui ne correspondait à aucune structure organisationnelle. Cela a fini par aboutir à une organisation boursouflée et incohérente…
Les collaborateurs étaient en demande de clarté et pour proposer aux collaborateurs de vraies perspectives de carrière, pour les faire grandir aussi rapidement que l'entreprise ("you grow with us"), la direction d'Aircall a décidé de créer ces Career Paths.
A l'époque, en 2021, Aircall était dans un contexte d’hypercroissance, avec de nombreux recrutements, des postes et de nouvelles opportunités qui s’ouvraient presque tous les jours. En 2021, Aircall a recruté 367 nouveaux collaborateurs, avec jusqu'à 50 newcomers par mois. La culture est forte chez Aircall, les gens se plaisent, ils sont bien payés et ont envie de rester, d’évoluer au sein de l’entreprise. Et c’est facile : pour peu qu’un collaborateur ait les compétences et l’envie d’évoluer vers un nouveau poste, eh bien… Go ! Mais on le voit bien, cette croissance était désorganisée et folle, intuitive et opportuniste. La seule priorité à cette époque, c'est la conquête de nouveaux marchés et une expansion rapide.
Aircall pouvait donc se permettre des essais / erreurs : si ça ne fonctionnait pas, si des gens partaient, ce n’était pas dramatique, on reprenait quelqu’un d’autre. Les fiches de poste étaient souvent créées au fur et à mesure des besoins, avec beaucoup de copiés-collés pour les postes à fort volume (type engineering ou SDR / BDR) pour répondre à la croissance rapide et chaotique de l'entreprise. Les hiring managers travaillent main dans la main avec l’équipe talent acquisition qui est très nombreuse… c'est limite une machine !
Le parcours de carrière (Career Path) comme levier d’engagement des collaborateurs
Mais - parce qu’il y a un mais - à un moment donné, tout cela s’arrête, et il est nécessaire de réfléchir à long terme sur la dimension engagement des collaborateurs. Car la motivation et l'engagement des employés sur la durée sont essentiels pour maintenir la performance à long terme.
Et notamment, c’est important de garder les collaborateurs critiques. Et selon Marine, LE meilleur levier d’engagement, le plus efficace, et surtout le plus pérenne, c'est de donner des perspectives de carrière, de proposer de grandir. Cela donne un objectif au collaborateur dans le temps, l’encourage à regarder devant, et donc à rester jusqu'à atteindre cet objectif.
Bien sûr, la rémunération est aussi un levier d’engagement, mais c'est un levier court terme, car une fois qu’on a eu son augmentation, on en veut plus… Et c’est humain. Attention, la rémunération peut même devenir un démotivateur : si elle est sous le prix du marché, si elle ne correspond pas aux attentes, aux compétences, ou encore aux perspectives d’évolution de carrière du salarié, celui-ci risque de partir à la première occasion…
Beaucoup d’entreprises peuvent avoir tendance à vouloir stabiliser et fidéliser les employés dans leur poste du moment, pour des raisons de continuité, de simplicité et de performance - simplement en leur donnant une augmentation de temps en temps. Mais c’est ignorer que la plupart des employés cherchent une progression de carrière, mais aussi élargir leurs responsabilités, et pas seulement à augmenter leur rémunération.
Le Career Path offre donc des perspectives claires et stimulantes aux collaborateurs, en les embarquant, en les projetant vers l'avenir. C’est donc un outil majeur de fidélisation.
Chez Aircall, il a été construit en 8 étapes, que nous allons détailler ci-dessous.
ÉTAPE 1 - DÉFINIR LES PRINCIPAUX NIVEAUX DE RESPONSABILITÉS
La première étape dans l'établissement des Career Paths chez Aircall a été de définir la colonne vertébrale de la structure organisationnelle. Avec la leadership team, ils ont donc défini les principaux niveaux de responsabilité (accountability levels), autrement dit, le nombre de layers.
L'équipe d'Aircall lance quelque chose d'extrêmement classique. Les accountability levels correspondent en fait à des chemins de carrière :
On rentre dans l'organisation en tant qu’IC (Individual Contributor),
Ensuite, on a la fourche qui permet soit d'emprunter le chemin du management, soit d'emprunter le chemin de l'expertise.
Qui se réconcilie à la fin pour terminer sur les positions de CxO (CEO / CFO / CTO…).
Au final, 6 levels d’IC à CxO sont définis :
4 niveaux d'IC ;
sur le chemin de carrière du management : manager, directeur et VP ;
et sur le path expert, deux niveaux : Expert et Principal.
Pour chaque niveau, ils ont défini son scope of influence et son impact, avec des éléments chiffrés. Par exemple, un directeur n'est pas directeur s'il n'a pas d'équipe, s'il n'a pas d'impact géographique, etc.
Cette base permet alors de traduire cette colonne vertébrale en chemins de carrière.
ÉTAPE 2 - IDENTIFIER LES ÉTAPES DE CHAQUE PARCOURS PROFESSIONNEL (CHEMIN DE CARRIÈRE)
Pour cette deuxième étape, Marine a choisi une approche collaborative, élément clé de la culture Aircall.
Le but était ici d'identifier les différentes étapes, les différents postes constituant les différents chemins de carrière. À partir du backbone, Marine a préparé des fichiers Excel avec différents niveaux (les 4 niveaux d'IC), puis les a envoyés à chaque leader, ainsi qu'à chaque N-1 des leaders, avec pour instructions :
de définir les étapes qu'ils voyaient dans leur scope, en théorie, en se projetant dans le futur sur environ deux ans, et en pensant de manière pratique - avec éventuellement des postes qui n’existaient pas encore.
Et ce, également en pensant “développement”, c’est-à-dire : Quelles sont les principales étapes suivantes pour chacun des jobs dans ton secteur ? En montrant ce continuum, les collaborateurs voient que dans un même département, il y a plusieurs niveaux de maîtrise, qu’ils peuvent acquérir davantage d'expertise et de compétences et gagner en expérience pour grimper. En leur donnant des perspectives, ces collaborateurs vont pouvoir se projeter, et donc proposer des réponses qui jouent le jeu du collectif plutôt que de l’intérêt individuel (par exemple si la personne avait un titre ronflant, et aurait voulu éventuellement le garder).
Marine leur a laissé trois semaines pour travailler ensemble sur ces fichiers, en organisant régulièrement des réunions avec eux. Ils ont rapidement compris l'intérêt de cette démarche et ils ont eu envie de contribuer, car pour eux, cela clarifiait les perspectives de carrière.
ÉTAPE 3 - DÉFINIR LES MAIN MISSIONS, LES MAIN ACTIVITIES ET LES COMPÉTENCES REQUISES POUR CHAQUE ÉTAPE
Ensuite, Marine leur a demandé de réfléchir à ce qu’ils mettraient sous chacune de ces étapes, en termes de :
principales missions,
principales activités,
et principales compétences requises.
En fait, cela revenait à définir une job desk très simple pour chaque étape. Elle voulait absolument que ce soit extrêmement discrétionnaire entre chacune des boîtes, pour bien montrer qu’il fallait avoir acquis la boîte 1 pour arriver à la boîte 2, pour arriver à la boîte 3, etc.
Ce travail de formalisation, d’éclaircissement des tâches et des missions, a été extrêmement utile car il a permis de structurer et de gagner en efficacité.
ÉTAPE 4 - DÉFINIR LES JOB TITLES POUR CHAQUE ÉTAPE POUR CONSTRUIRE UN PLAN DE CARRIÈRE COHÉRENT
Une fois déterminée la mission, les principales activités et les compétences pour chaque étape, Marine leur a demandé de donner un nom aux job titles - en suivant ces quelques règles :
Le titre devait forcément avoir dans son libellé l'accountability level. Par exemple, un manager doit avoir dans son titre le mot “manager”.
Pas de dénomination “head of”, un titre trop fourre-tout - à part le titre Head of Product qui est trop prégnant sur le marché pour qu’on puisse l‘éliminer.
Pas de titres rutilants (ou titres récompenses), tels qu’on peut en voir sur le marché, qui ne veulent pas dire grand-chose...
Le but :
adopter un langage commun et cohérent pour décrire les rôles et les responsabilités des employés dans toute l'organisation (qu’on retrouvera donc dans la scorecard, les job desks, etc) ;
s'assurer que chaque titre reflète réellement le contenu de la mission et le niveau de responsabilité nécessaires pour le poste.
Définir un langage commun à travers l’organisation offre de la clarté :
Cela évite bien des débats inutiles… Si vous voulez passer d’IC à manager, vous savez clairement les compétences requises, quels sont les attendus de ce rôle, et le niveau de responsabilités que vous aurez.
Et c'est extrêmement libérateur, parce que vous savez où aller maintenant, et ce que vous devez faire pour y parvenir.
ÉTAPE 5 - SYNTHÈSE DES FICHIERS ET MISE EN COHÉRENCE
Marine a ensuite récupéré les fichiers et fait un gros travail de synthèse, compilation, mise en cohérence sur les descriptions de poste et cheminements de carrière.
Grâce à ce processus, elle a pu mettre en lumière qu'il existait des Career Paths transversaux au sein de l’entreprise. Par exemple, le Project Management ou la Data existent dans différentes équipes / différents départements, mais pour autant c'est bien un seul et même Career Path.
Ces Career Paths ne sont donc pas liés à des départements, mais à des familles d'emploi : certains sont sur des domaines d'expertise différents, mais ils font des choses qui sont finalement assez similaires, ce qui va permettre de favoriser la mobilité interne de manière très intéressante, et permettre aux collaborateurs d'explorer différentes opportunités au sein de l'organisation.
ÉTAPE 6 - POSER DES RÈGLES DE CAREER MANAGEMENT
Après avoir posé les Career Paths, Marine a poursuivi en mettant en place des règles de career management, c’est-à-dire :
les conditions pour passer d'une étape à une autre,
les conditions de promotion,
la durée dans les étapes,
la distinction entre promotion et level change, etc.
Ces règles ont ensuite été communiquées à tous les collaborateurs. Il faut bien prendre conscience de la puissance alignante et réassurante du cadre, avec des règles claires et bien définies. Quand on connaît les règles du jeu, les conditions pour arriver à l’étape suivante - qui sont les mêmes pour tout le monde - c'est plus facile pour progresser, et on évite toute discussion inutile.
ÉTAPE 7 - CHANGER LES JOB TITLES DES COLLABORATEURS
Une fois tout cela bien défini, il a fallu entrer dans le concret, et commencer par changer la plupart des job titles des collaborateurs. C’est un processus qui requiert la signature d'un avenant au contrat de travail, mais ce processus de changement s'est déroulé de façon extrêmement smooth, personne ne s’y est opposé !
Pourquoi ce succès et cette facilité ?
Parce que c’était très simple,
Parce que ce projet a été porté non pas par les RH, mais par les leaders de l'entreprise, et ceux-ci en avaient beaucoup parlé entre eux, en interne - c’était donc un projet co-construit.
Et pour ceux qui avaient envie de conserver leur titre ronflant, Aircall les a autorisés à le garder, mais uniquement sur LinkedIn, pas à l’intérieur de l’entreprise.
ÉTAPE 8 - FAIRE VIVRE LES CAREER PATHS
Évolution des Career Paths
La leadership team a été clairement un super ambassadeur du projet, et cela a simplifié aussi les choses pour eux. Les managers l'ont très vite adopté, ils ont pu avoir des discussions de gestion de carrière, de développement, de clarification des attentes sur les jobs, etc. Maintenant, tout le monde chez Aircall a accès à ces Career Paths.
Le tout a été soutenu de façon formidable par les HR VP, qui sont vraiment au cœur des process chez Aircall. Ce sont eux qui vont vivre ces Career Paths. Car il faut bien se rendre compte que les Career Paths ne sont pas figés dans le temps, ils évoluent au fil du temps pour s'adapter aux changements dans l'organisation.
Dès qu'une modification est envisagée, elle est discutée en collaboration avec les métiers et les HR VP pour s’assurer de sa pertinence.
Compétences et mobilité interne
En période de forte croissance, les opportunités de promotion et de mobilité interne sont très nombreuses, mais en période plus stable, on ne peut pas ouvrir des places indéfiniment. Les places peuvent donc être limitées par rapport au nombre de personnes qui souhaiteraient avoir une promotion.
Dans ce cas, généralement, c’est la personne la plus qualifiée pour le poste qui le prend : c’est logique, si elle peut prouver qu’elle est la meilleure pour ce poste, il n’y a pas de discussion possible.
Mais pour les autres personnes, Marine croit beaucoup en la possibilité d’offrir de la mobilité interne avec des carrières un peu atypiques. Et c’est là où les compétences entrent en jeu. En effet, ces personnes peuvent être dirigées vers d'autres opportunités internes qui correspondent à leurs compétences et aspirations :
Dans cet objectif, ils ont commencé depuis septembre dernier un projet appelé "Competency Driven Aircall" qui vise, en repartant de ce career path, à définir les compétences techniques, managériales et universelles (les soft skills) nécessaires pour chaque poste. Cela permet ensuite de définir des profils de compétences pour chacun de ces jobs. Ainsi, bien sûr on facilite l'identification des chemins de développement pour les employés.
Pour Marine, les compétences sont un asset, qui est à la fois individuel et collectif :
Individuel parce qu’il renforce l'employabilité des individus sur le marché,
Et collectif parce qu’il joue sur la performance globale de l'entreprise. Elle peut mesurer cet asset, et voir sur quelles compétences Aircall est fort ou non, parce que c'est la somme de ces assets individuels.
Ne pas oublier également que la vie people est un flux, certains employés partiront à un moment donné, pour diverses raisons. Il faut accepter ce flux et de ne pas s'accrocher à l'idée que chaque employé restera pour une durée indéfinie… Pour Marine, ce ne serait même pas sain, à un moment il faut savoir partir, tant pour l'entreprise que pour la personne. Car il faut se rappeler l’objectif de base pour une entreprise : c’est qu’elle performe ! Et pour qu'elle performe, il faut qu’elle ait les meilleurs talents au bon endroit au bon moment. Telle personne pouvait être un super bon talent il y a 4 ans, mais plus aujourd'hui.
DÉLAIS ET RESSOURCES NÉCESSAIRES POUR LA MISE EN PLACE DES CAREER PATHS CHEZ AIRCALL
Le processus, du début à la fin, lui a pris environ 4 mois, sachant qu’elle menait d’autres choses en parallèle. La phase la plus longue a été d'aligner la leadership team, qui a duré près de 2 mois. Cette étape 0 était fondamentale car elle a posé en détails toutes les bases, les standards pour la suite du projet. Chaque accountability level a été très bien dessiné, en faisant attention à chaque mot.
Pour des projets de cette ampleur-là, Marine conseille vraiment d’avoir des alliés dans l’entreprise, et pour elle c’était :
Le DAF : il avait également besoin de clarifier les accountability levels pour la mise en place de NetSuite (un logiciel de gestion d’entreprise) pour savoir qui pouvait dépenser quoi. Cette collaboration a d’ailleurs confirmé que ce projet n’était pas juste un projet pour les Ressources Humaines, mais était pertinent pour toute l'entreprise : on retrouvait ces accountability levels partout, cette carte routière était valable pour toutes les fonctions, et ce langage était bien quelque chose de commun. Ce n’est pas RH, c’est Aircall, tout simplement ! Et c’est vrai pour tout projet socle.
Les leaders et leurs N-1 : elle leur a laissé seulement 3 semaines pour définir leurs étapes, les main missions et les main activities, ainsi que les grandes compétences. En expliquant bien les objectifs, pourquoi c’était important, et en les projetant dans l’avenir, ils ont joué le jeu et ont tous complété les fichiers dans le délai imparti.
Ses pairs RH : la collaboration avec eux a été essentielle pour garantir que le projet soit bien compris et adopté à tous les niveaux de l'organisation. Les HR VP sont aujourd'hui les garants de toute la continuité du projet, et également les garants du fait que cet outil reste pertinent et efficace.
Ensuite, Marine a également fait appel à deux consultants externes pour l’aider à cruncher la data, et garantir la cohérence du projet. Elle a fourni le cadre, la méthodologie, et eux se sont occupés du contenu.
Bien sûr, sans leadership endorsement, ça n’aurait pas pu marcher. Ils ont été très investis dans le processus et attendaient tous l’output avec impatience !
Au final, si tout s’est si bien passé, c’est parce que les bénéfices étaient vraiment très clairs pour tout le monde !
C'EST QUOI AIRCALL ?
Aircall est une entreprise fondée il y a 10 ans par quatre Français, internationale dès ses débuts avec un bureau à Paris et à New York. C’est une plateforme internationale de téléphonie et de communication, spécialisée dans les solutions cloud pour les TPE et PME, intégrée à tous les CRM, outils commerciaux et conversationnels.
Vous pouvez contacter Marine sur Linkedin
Ressources recommandées par Marine :
Le livre Feedback, le pouvoir des conversations de Stéphane Moriou
Outils recommandés par Marine :
360learning (plateforme de Collaborative Learning)
Edflex (des contenus de formations pour les équipes)
Culture Amp (pour mesurer l'engagement des collaborateurs)
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