Comment définir et conquérir sa place de RH en entreprise ?
- Alexis & Philippe
- 16 sept.
- 14 min de lecture
Avec Stéphanie Fraise, DRH d'OpenClassrooms
Après un premier épisode sur l’IA au service des RH, Stéphanie Fraise, DRH d'OpenClassrooms, ex-RH de Dailymotion, Blabacar et Masteos, revient sur le podcast du Human Factor de Yaniro, et cette fois, nous partage son expertise forgée dans différents environnements tech sur :
Comment définir et conquérir sa place de RH en entreprise ?
Quels sont les vrais contours du métier ? Comment dépasser les clichés ? Comment s'assurer d'opérer dans les bonnes conditions ?
La place des RH en entreprise, c'est un sujet complexe qui mélange à la fois des questions très pragmatiques - qu'est-ce qu'un profil RH est censé faire ou ne pas faire ? - et des enjeux plus émotionnels autour de l'image de la fonction. Car soyons honnêtes : les RH font partie de ces métiers sur lesquels tout le monde a un avis, pas toujours bienveillant. Entre le HR bashing persistant et les stéréotypes réducteurs, il faut naviguer entre une réalité de terrain exigeante et une perception externe parfois décalée. Mais c'est aussi aux RH de s'emparer de ce sujet pour montrer la dimension stratégique de leur rôle et créer les conditions de leur réussite.
I. L'IMAGE DES RH : ENTRE CLICHÉS ET RÉALITÉ
Avant de parler de ce que devrait être le rôle des RH, il faut d'abord comprendre pourquoi cette fonction cristallise autant d'opinions tranchées et parfois contradictoires.
Pourquoi tout le monde a un avis sur les RH
Le premier constat, c'est que les RH font partie de ces rares métiers sur lesquels absolument tout le monde se sent légitime à donner son avis. Et pour Stéphanie, l'explication est assez simple :
"Les RH par nature manipulent, gèrent, opèrent une matière qui est humaine. Et donc, du coup, c'est selon moi ce qui fait que ça concerne tout le monde. Ça concerne absolument tout le monde. C'est donc un sujet sur lequel tout le monde a un avis. Forcément."
Cette spécificité crée une situation unique en entreprise. Prenez n'importe quel autre métier - DevOps, finance, juridique - et vous verrez que les non-spécialistes restent généralement en retrait. Mais les RH ? C'est différent. Comme l'explique Stéphanie : "C'est éminemment émotionnel parce que tu touches à l'individu. Et quoi qu'on en dise, la porosité entre le professionnel et le personnel est évidemment ténue."
Cette dimension émotionnelle amplifie le phénomène. Quand on parle de votre salaire, de vos perspectives de carrière, de votre reconnaissance au travail, on touche directement à ce qui définit votre quotidien. Résultat : des avis passionnés, souvent biaisés par les expériences personnelles de chacun.
Les stéréotypes les plus courants
Le problème, c'est que ces avis partent souvent d'une vision partielle du métier. Les RH, c'est un métier avec énormément de piliers, et selon l'angle par lequel on l'appréhende, on peut avoir des perceptions complètement différentes.
Il y a d'abord le cliché administratif : "De toute façon, les RH, c'est la paye et les congés." Ce n'est pas faux, mais c'est terriblement réducteur. Cette partie régalienne existe, elle est même stratégique contrairement aux apparences. Comme le souligne Stéphanie : "Le cadre technique dans lequel tu vas opérer, que tu vas par exemple discuter ou négocier avec ton CSE, c'est éminemment stratégique." Les contrats, la paye, l'administration RH ne sont pas que de la paperasse - ils reflètent la culture et la politique d'entreprise.
Ensuite, il y a le stéréotype du recruteur : "Moi, ce que j'attends de mon RH, c'est qu'il recrute." Là encore, c'est une partie du job, importante certes, mais qui ne résume pas tout.
Plus problématique, il y a le mythe du psychologue d'entreprise ou de l'allié inconditionnel des salariés. Cette vision crée deux confusions majeures : d'abord, les RH ne sont pas formés pour absorber toutes les difficultés personnelles des collaborateurs. Ensuite, cela induit une fausse opposition entre salariés et direction, alors que les RH doivent justement équilibrer les intérêts de l'entreprise et ceux des individus qui la composent.
L'art de l'équilibrisme RH
Car c'est bien là le cœur du métier selon Stéphanie. Elle aime utiliser "l'image de cet équilibrisme que le RH opère entre réconcilier les deux, si tant est qu'ils doivent être réconciliés, en tout cas a minima les équilibrer, aussi bien l'intérêt de l'entreprise que celui des individus qui la composent."
Cette position d'équilibriste explique en partie pourquoi le métier RH génère autant de réactions. Contrairement à d'autres fonctions qui ont des objectifs plus unidirectionnels, les RH naviguent constamment entre des intérêts qui peuvent parfois sembler contradictoires.
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Cette complexité inhérente rend le métier à la fois passionnant et difficile à appréhender de l'extérieur.
Une évolution positive depuis le Covid
Heureusement, Stéphanie observe une évolution plutôt positive de l'image des RH, notamment dans l'écosystème tech :
"Je trouve que la fonction RH a redoré son blason, a saisi l'opportunité qui lui a été offerte au moment du Covid, d'apporter de la valeur. Ça a été un moment de crise lors desquelles les RH ont pu révéler leur capacité à gérer une crise et à prendre des décisions qui venaient impacter les humains."
Cette période a permis aux RH de montrer leur valeur stratégique en réconciliant les enjeux humains et business dans un contexte difficile. Depuis, l'émergence d'influenceurs RH sur LinkedIn et la multiplication des espaces de parole pour la profession contribuent à donner une vision plus juste du métier.
La part de responsabilité collective des RH
Mais attention à ne pas tout mettre sur le dos des préjugés externes. Stéphanie n'hésite pas à pointer une part de responsabilité collective des RH dans leur propre image :
"Il arrive aussi que les RH ne prennent pas la place, ne demandent pas les moyens dont ils ont besoin, ne se forment pas… Moi je me fais coacher depuis des années, comme n'importe quel autre opérationnel peut le faire, pourquoi les RH ne le feraient pas ?"
Certains RH se contentent effectivement d'un rôle administratif ou de simple exécution, sans chercher à prendre cette position stratégique pourtant accessible. D'autres n'osent pas challenger leur direction ou demander les moyens nécessaires pour bien faire leur job.
Cette auto-responsabilisation est pourtant importante : "Il faut aussi qu'on se remette individuellement en responsabilité sur comment moi, à titre personnel, je peux me donner les moyens d'agir en fait, et d'opérer au niveau auquel j'ai envie d'opérer."
L'image des RH, c'est donc un mélange complexe entre des perceptions externes parfois décalées et une appropriation variable de la fonction par les RH eux-mêmes. Mais une fois qu'on a posé ce diagnostic, comment s'assurer de pouvoir opérer dans les meilleures conditions ?
II. CHOISIR SON TERRAIN DE JEU : AUDITER SON ENVIRONNEMENT AVANT DE REJOINDRE UNE AVENTURE
Une fois qu'on a compris les enjeux d'image, reste la question pragmatique : comment s'assurer qu'on va pouvoir déployer ses ailes en tant que RH ? Car tous les environnements ne se valent pas, et certains contextes rendent quasi impossible d'opérer au niveau stratégique souhaité.
L'importance du binôme CEO-DRH pour réussir
Pour Stéphanie, le point de départ est non-négociable : le binôme avec le CEO. C'est même "la clé de tout. C'est ce qui fait que ça fonctionne bien." Cette conviction se base sur une réalité simple : dans toute entreprise, et encore plus dans celles en développement, le CEO reste la personne qui a le plus de pouvoir. Donc si l'alchimie ne fonctionne pas, autant ne pas s'embarquer dans cette galère.
Ce binôme ne se limite pas à une bonne entente superficielle. Il s'agit d'un véritable partenariat stratégique dans lequel le DRH peut influencer les décisions qui touchent à l'humain et à l'organisation. Comme l'explique Stéphanie : "Ma conviction profonde, c'est que le RH doit opérer à un niveau opérationnel, auprès des opérationnels, en lien avec le CEO et le reste du comité de direction."
Cette approche fait écho à ce qu'on observe dans de nombreuses entreprises en transformation, où le tandem CEO-DRH devient le moteur de la structuration interne pendant que l'équipe dirigeante se concentre sur les enjeux externes de croissance et de marché.
Les questions concrètes à poser en entretien
Concrètement, comment s'assurer qu'on va pouvoir opérer dans ce cadre ? Stéphanie recommande de faire passer un entretien à son futur CEO autant qu'il vous en fait passer un. Et pas avec des questions bateau - il faut rentrer dans le concret :
"Il ne faut pas rester en surface. Il faut prendre des exemples de situations. Je ne sais pas, moi, ça peut être, par exemple, ça veut dire quoi pour toi, la performance ? Qu'est-ce que tu appelles performance ? Comment tu imagines gérer une situation de sous-performance ?"
Les questions à poser peuvent couvrir tout le spectre RH : le rôle des managers, la gestion des situations difficiles, la culture d'entreprise, les valeurs... L'idée, c'est de cerner exactement la vision du CEO sur ces sujets et voir si elle est compatible avec la vôtre.
Quelques exemples :
Est-ce que lors d'un entretien difficile entre un manager et un collaborateur, le RH doit être présent ?
Comment réagit-on face à des comportements désalignés avec les valeurs ? Qui s'en occupe ?
Ces questions très concrètes révèlent énormément sur la culture d'entreprise et la place qu'on vous laissera.
Les critères non-négociables : green flags et red flags
À travers ses expériences, Stéphanie a identifié plusieurs signaux d'alarme et indicateurs positifs :
Premier red flag majeur : un CEO qui n'a pas de point de vue appuyé sur les RH. "J'ai vu des CEO en entretien lors de process qui n'avaient, soit pas du tout de point de vue, ils comprenaient théoriquement l'enjeu et l'importance du rôle, mais ils n'avaient pas un point de vue très appuyé sur le sujet. Pour moi, à titre très personnel, c'est un red flag."
Pire encore : ceux qui vous donnent "les clés du camion". "En apparence, c'est super. En réalité, ce n'est pas possible. Bien sûr que non ! Ça ne marche pas." Pourquoi ? Parce qu'à chaque difficulté, ils ne seront pas capables de trancher ou de vous soutenir.
Deuxième critère fondamental : le courage managérial. Stéphanie cherche à s'assurer qu'elle aura en face d'elle "quelqu'un qui va se mouiller en fait, y compris sur des sujets RH, et qui ne va pas déléguer sa responsabilité entièrement au DRH." Parce que gérer les sujets humains difficiles, ça ne peut pas reposer uniquement sur les épaules des RH.
Troisième signal : la connaissance de soi du dirigeant. C'est peut-être le plus subtil mais aussi le plus important :
"Le degré de connaissance de soi-même du CEO : c'est-à-dire est-ce que la personne que tu as en face de toi est en bonne connaissance de ses forces, de ses limites, et qui n'a pas d'œillères ou de manque de vision de ses façons d'opérer."
Cette capacité à être coachable, à accepter le feedback et à remettre en question ses pratiques est déterminante. Car comme le souligne Stéphanie, les névroses des dirigeants finissent invariablement par infuser dans toute l'organisation.
Le message est clair : avant de foncer tête baissée, prenez le temps d'auditer votre futur environnement. Certains contextes rendent le job impossible, même pour les meilleurs profils. Mieux vaut le savoir avant plutôt que de se retrouver en situation d'échec…
III. OPÉRER AU BON NIVEAU : DÉFINIR SON PÉRIMÈTRE ET FAIRE LEVIER SUR LES MANAGERS
Une fois qu'on a trouvé le bon environnement, reste à bien définir son périmètre d'action et surtout à éviter de se noyer sous la charge. Car le piège classique des RH, c'est de vouloir tout porter sur ses épaules alors que la réalité des ratios rend cela impossible.
Ce que les RH ne doivent surtout pas faire
Pour Stéphanie, il y a une ligne rouge absolue à ne pas franchir : se substituer au management. L'exemple qu'elle donne est parlant :
"J'ai entendu des entreprises où, une fois encore, on demandait au RH d'être présent aux côtés des managers pour, par exemple, quand il y avait des situations difficiles de performance ou autre et qu'il fallait avoir cette conversation difficile entre un manager et un collaborateur. J'ai cet exemple-là qui me vient en tête. Moi, je m'y oppose totalement."
Pourquoi cette opposition si ferme ? Parce que les conséquences sont désastreuses à plusieurs niveaux. D'abord, on déresponsabilise le manager d'une de ses casquettes principales. Ensuite, les collaborateurs vont systématiquement s'adresser aux RH plutôt qu'à leur hiérarchie directe. Résultat : "Ça veut dire qu'il faut que tu aies autant de RH que de collaborateurs, ce qui, évidemment, est impossible."
Cette limite est fondamentale car elle touche à l'équilibre des forces dans l'entreprise. Les RH ne peuvent pas et ne doivent pas être derrière chaque collaborateur. Leur rôle, c'est d'être derrière les managers pour les équiper.
La distinction individu vs politique d'entreprise
Pour s'y retrouver dans ce qui relève ou non des RH, Stéphanie propose une grille de lecture simple mais efficace :
"Dans tous les exemples que tu as pris, je dirais que soit ta question, elle est individuelle, et pour moi, dans ce cas-là, la personne qui doit te répondre, c'est ton manager. Par exemple, pourquoi je n'ai pas été augmentée ? C'est ton manager qui doit te répondre à cette question. Ce n'est pas les RH."
À l'inverse, quand on questionne une politique d'entreprise - pourquoi le process de recrutement fonctionne comme ça, pourquoi telle ou telle règle existe - là, on peut légitimement s'adresser aux équipes RH qui sont les expertes de ces sujets.
Cette distinction permet de répartir intelligemment la charge et de remettre chacun dans son rôle. Elle évite aussi aux RH de se retrouver submergés par un flux de demandes individuelles qu'ils ne peuvent pas traiter efficacement.
Le pouvoir d'influence : l'atout invisible des RH
Au-delà des aspects techniques et opérationnels, Stéphanie identifie ce qu'elle considère comme "le plus impalpable, le plus indicible et pourtant presque le plus important" dans le métier RH : le pouvoir d'influence.
"C'est sa capacité à nouer des liens avec le comité de direction, avec une leadership team, avec les managers, pour être dans un échange permanent sur une compréhension des enjeux du business, une compréhension de la stratégie de l'entreprise, une compréhension de l'environnement concurrentiel ou réglementaire dans lequel il opère."
Cette dimension est fondamentale mais souvent sous-estimée. Il s'agit de transformer cette compréhension fine du business en stratégie RH adaptée, en culture d'entreprise alignée, en politiques humaines qui permettent à l'entreprise de réussir.
Comme l'explique Stéphanie :
"C'est du liant, c'est de la conversation, c'est de la compréhension mutuelle, c'est de l'écoute active. Et c'est de la transformation de cette matière que tu reçois, en comment je fais pour que moi, en tant que DRH, avec mon équipe je vais pouvoir construire la stratégie la politique RH qui va permettre du coup de naviguer dans cet environnement."
Le problème ? "Ça, nulle part on te forme à ça en vrai. Et nulle part, on te dit comment il faut le faire." C'est une compétence qui s'acquiert sur le terrain, dans la pratique, et qui fait souvent la différence entre un RH exécutant et un RH stratégique.
Équiper les managers : la clé du passage à l'échelle
Une fois le périmètre clarifié, tout l'enjeu devient : comment faire en sorte que les managers soient effectivement capables de porter leur part du boulot ? Car demander aux managers de gérer la performance, les augmentations et les situations difficiles sans les former, c'est voué à l'échec.
Définir d'abord le modèle managérial spécifique à l'entreprise
Pour Stéphanie, "c'est un des premiers trucs que tout DRH doit faire. C'est s'assurer qu'il y a un modèle managérial." Pas question de copier-coller ce qui se fait ailleurs - il faut définir ce qui rend le manager d'OpenClassrooms différent de celui de BlablaCar ou de n'importe quelle autre boîte.
Ce modèle doit intégrer trois dimensions :
Les enjeux business : dans quel environnement évolue-t-on ? Quelles sont les difficultés et opportunités spécifiques ?
La culture et les valeurs : comment le comportement managérial doit-il refléter l'ADN de l'entreprise ?
Les compétences techniques nécessaires dans ce contexte particulier
Formation pratique et ancrage dans le réel
Une fois le modèle défini, il faut passer à l'action. Et là, Stéphanie insiste sur un point : "L'ancrage dans le réel, c'est-à-dire vraiment se mettre en mode situation réelle, jeu de rôle et je pratique et je pratique et je pratique… Il n'y a rien de plus important et de plus vrai que ça."
Chez OpenClassrooms, ils ont fait le choix de former massivement leurs managers avec Yaniro, en commençant par le top de la hiérarchie. Car comme le souligne Stéphanie : "Personne n'est au-dessus des lois sur ce sujet. Bien sûr que le CEO, le comité de direction et la leadership team ont joué le jeu."
Cette approche lead by example est indispensable pour deux raisons : elle évite l'hétérogénéité des pratiques et elle donne la légitimité nécessaire aux managers de managers pour accompagner leurs équipes.
Pérenniser avec du co-développement et l'accompagnement des managers de managers
Former, c'est bien. Faire perdurer, c'est mieux. Stéphanie a donc mis en place tout un écosystème d'accompagnement :
Les managers de managers comme premiers accompagnants dans l'acquisition des réflexes
Du co-développement pour créer une communauté de managers capable de s'entraider
Les People Success Partners formés pour “ping-ponger” avec les managers sur leurs difficultés
L'objectif : que les managers soient réellement autonomes et responsabilisés sans se sentir lâchés dans la nature.
Parler la langue du business et piloter la masse salariale
Dernière clé pour opérer au bon niveau : la crédibilité business. Stéphanie est claire là-dessus :
"Une des premières choses que tu fais en tant que DRH quand tu travailles sur ta roadmap et ta stratégie, c'est de comprendre les enjeux du business."
Cette dimension prend d'autant plus d'importance que les RH pilotent un enjeu majeur : "La masse salariale, c'est souvent le poste de coût le plus élevé de ton P&L. Et donc, c'est quand même une lourde responsabilité que de t'assurer que cet investissement est fait à bon escient."
Piloter cet indicateur pour "qu'il soit une force de l'entreprise et pas une faiblesse, ça fait partie des éléments ultra stratégiques" du rôle RH. Cette responsabilité financière majeure justifie à elle seule la place stratégique des RH dans l'entreprise.
Concrètement, cela signifie être capable de justifier chaque investissement RH avec des arguments business solides. Pas question de dire "j'ai l'intuition que" ou "je pense que". Il faut pouvoir expliquer quel problème on résout, quel impact on va avoir, et pourquoi cet investissement a du sens.
"Quand une équipe tech demande d'investir dans un outil X, Y, Z. On va te demander de dimensionner le coût, l'impact. Les sales, pourquoi il faut embaucher deux sales de plus. Parce qu'ils vont générer tant de revenus. Et donc, nous, RH, il faut qu'on soit capable d'argumenter sur nos choix avec de la data et des éléments factuels exactement de la même façon."
Cette approche permet non seulement d'obtenir les moyens nécessaires, mais aussi de positionner les RH comme un véritable partenaire stratégique plutôt que comme un centre de coûts.
Au final, opérer au bon niveau en tant que RH, c'est réussir cet équilibre subtil entre influence stratégique et délégation opérationnelle. C'est savoir dire non aux bonnes choses pour se concentrer sur l'essentiel : créer les systèmes et former les acteurs qui permettront à l'organisation de bien fonctionner à tous les niveaux.
EN CONCLUSION
Comment définir et conquérir sa place de RH en entreprise ? La place des RH en entreprise n'est pas donnée, elle se conquiert. Entre une image externe parfois décalée et des enjeux opérationnels complexes, il faut naviguer avec intelligence pour créer les conditions de sa réussite.
La clé ? Choisir son terrain de jeu en auditant soigneusement l'environnement dans lequel on s'engage, puis opérer au bon niveau en définissant clairement son périmètre et en faisant levier sur les managers. Car les RH portent une responsabilité financière majeure en pilotant la masse salariale - un enjeu qui mérite qu'on s'en donne les moyens.
Vous pouvez contacter Stéphanie sur LinkedIn, où elle partage régulièrement ses réflexions sur l'évolution du métier RH.
Ressource recommandée par Stéphanie :
Le Festival RH organisé par Maud Grenier, un événement dédié au care des professionnels RH, qui aura lieu en octobre 2025
QUI EST STÉPHANIE FRAISE ? QUE FAIT OPENCLASSROOMS ?
Stéphanie Fraise est DRH d'OpenClassrooms, une école en ligne qui forme aux métiers en tension avec pour mission d'accompagner les reconversions professionnelles, notamment via l'apprentissage. L'entreprise existe depuis plus de 15 ans et a développé une approche pédagogique unique pour rendre accessibles les compétences du futur. Avant OpenClassrooms, Stéphanie a évolué pendant près de 10 ans dans la tech comme RH, d'abord chez Dailymotion puis chez BlablaCar, après avoir eu une première vie professionnelle du côté opérationnel avec de longues années de marketing chez Orange et Canal+, puis une fonction commerciale pendant cinq ans sur le terrain.
OpenClassrooms accompagne des milliers de personnes chaque année dans leur transformation professionnelle grâce à des parcours certifiants et un écosystème d'apprentissage complet, en misant particulièrement sur l'innovation pédagogique et le mentorat pour former aux métiers du digital et de la tech.
À côté de son rôle de DRH, Stéphanie est également secrétaire générale de l'Observatoire des métiers du futur, fondé par Isabelle Rouhan, et administratrice du LabRH aux côtés de Séverine Loureiro et Mathilde Le Coz.
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