avec Camille Plainfossé, Associate People Partner chez Dashlane
Camille Plainfossé, Associate People Partner chez Dashlane, nous parle de l’importance du feedback. Comment construire une culture du feedback en startup ? Entre philosophie, méthodologie, actions et outils, le sujet est moins simple qu’il n’y paraît.
Créée par Alexis Fogel, Guillaume Maron et Jean Guillou, il y a plus de 11 ans, Dashlane compte aujourd’hui 260 collaborateurs répartis entre Paris, New York et Lisbonne. Dashlane, une application web et mobile qui simplifie la gestion des mots de passe pour les particuliers et les entreprises. L'application génère, enregistre, garde les mots de passe et connecte l’utilisateur à son compte, que ce soit avec son navigateur ou son téléphone.
Et c’est en février 2020, juste avant l’épidémie de Covid19, qu’elle a intégré le bureau de Dashlane à Paris où elle est chargée de tous les sujets RH, en dehors du recrutement qui est géré par l’équipe Talent. Précédemment, elle a eu un
parcours RH très généraliste, pendant lequel elle a travaillé en grands groupes et en PME (avec une préférence pour l’esprit PME), puis elle a rejoint l’univers des startups il y a un peu plus de 2 ans.
Elle nous parle aujourd’hui d’un sujet qui touche la plupart des startups mais qui gagne en importance au fur et à mesure qu’elles grandissent : la culture du feedback.
Le feedback, c’est quoi ?
En entreprise, le feedback est une information sur une personne qui peut l'aider à prendre conscience de l'impact de ses actions.
Ça peut être positif, pour souligner quelque chose qu’une personne fait bien, ou même très bien, mais ça peut aussi être plus constructif pour dire à quelqu’un où il peut s’améliorer et faire différemment.
L'objectif du feedback, c’est d'aider les autres à s'épanouir et à grandir. Un feedback efficace booste le développement des équipes, mais aussi la collaboration et l’engagement.
Une culture du feedback, c’est une culture dans laquelle le feedback est ouvert et honnête et continuellement donné et reçu dans toute l'entreprise.
Pourquoi c’est important ? Pourquoi le développer ?
Des études montrent que les collaborateurs restent généralement plus longtemps s'ils se développent dans leur entreprise. Or, sans feedback les équipes n'apprennent jamais ce qu'elles peuvent améliorer. Sans feedback, les collaborateurs ne savent pas non plus ce qu'ils font bien.
Chez Dashlane, les managers s’efforcent de pratiquer le feedback en continu, car ils sont convaincus que c'est le moyen le plus efficace pour aider les équipes à grandir et à s'épanouir.
Ils sont aussi convaincus que les meilleurs managers sont ceux qui donnent du feedback plus fréquemment à leur équipe, à la fois positif et plus critique. Le pire pour un collaborateur, c’est sans doute la revue de performance où il découvre complètement le contenu.
Parce que donner un feedback peut être délicat, il est souvent plus facile d'éviter de le faire. Mais lorsqu’on se décharge de cette responsabilité, on n’aide ni ses reports directs, ni ses pairs, ni son manager. A l’échelle de l’entreprise, on risque le désengagement des équipes et un turnover plus important.
Nous avons tous intérêt à ce que le feedback soit naturel et fréquent.
Quand/comment Dashlane a commencé
“Comment on a commencé ? Sans outil dédié, sans équipe RH, mais avec un modèle en tête ! “, raconte Camille.
À l'origine, la culture du feedback a commencé avec des revues de performance initiées par les dirigeants de Dashlane, avant même que l'équipe RH ne soit créée et structurée. C’était environ à la 4ème année de l’entreprise, qui comptait environ 40 collaborateurs. Un process simple : deux fois par an, entre les managers et leurs reports directs, en utilisant Confluence et le modèle start/stop/continue.
Ce modèle avait été choisi par l’ancien CEO qui l'avait déjà utilisé dans une autre entreprise. Il s'agit d'un outil de management assez courant aux États-Unis (promu par Netflix, par exemple) qui se concentre sur les choses qu'une personne devrait commencer à faire, arrêter de faire et continuer à faire. L'objectif de ce modèle est de promouvoir un feedback clair et axé sur les actions.
Au fil des années, l’entreprise est passée des revues de performance classiques (qu’on appelle Feedback Checkpoints chez Dashlane) à une culture du feedback plus en continu en apportant des changements et avec beaucoup d'aide et de conviction de la part du CTO, qui les a rejoint il y a plus de 5 ans.
Trouver son propre modèle
Il y a beaucoup de débats sur les évaluations de performance et le feedback, sur leur pertinence ou non, sur le choix de la bonne cadence, sur les 360° ou non, sur l'ajout de ratings ou non.
Trouver son modèle ça veut dire se poser quelques questions : déterminer qui participe (salariés, pairs, managers), définir la fréquence (trimestre, deux fois par an, une fois par an, etc.), décider s’il y a un lien avec les revues de rémunération/promotion et structurer les questions, et choisir si on veut ajouter un rating.
3 convictions chez Dashlane :
Construire une culture de feedback en continu mais avec 2 discussions formelles par an (tous les 6 mois). Les choses peuvent changer rapidement, en particulier pour les start-ups/scale up, car une année peut sembler très longue !
Le 360° : c’est-à-dire une auto-évaluation du collaborateur, qui donne et reçoit du feedback de ses pairs et de son manager.
Et pas de rating (note) ! Beaucoup de pour et de contre et de débats sur ce sujet également. Les managers de Dashlane ne pensent pas avoir besoin d'un système de notation pour évaluer la performance ou motiver leurs équipes. Le rating est complexe : il peut être plutôt démotivant, et il est difficile pour les managers d’évaluer via une note globale.
Comment Dahslane a introduit le 360° et pourquoi ?
Quelques années après la mise en place des premiers Feedback Checkpoints, alors que l'entreprise grandissait, une DRH (américaine) a été embauchée et l'équipe RH a commencé à se structurer. Le 360° a ensuite été introduit par l'équipe RH à ce moment-là, il y a environ 3 ans. C'était une étape supplémentaire dans la construction d'une culture du feedback plus forte.
Chez Dashlane, le feedback donné par les pairs (entre 3 et 5) est considéré comme une information essentielle, notamment pour les managers, afin de construire leur évaluation. C’est particulièrement vrai dans une organisation comprenant des missions teams où les collaborateurs directs sont répartis dans différentes équipes et ne travaillent pas directement avec leur manager. C’est très utile pour en savoir plus sur ce que pensent les équipes de leur manager. C'est aussi une façon de limiter les biais et de s'assurer que le feedback des managers est plus tangible.
Il n'y a pas eu d'opposition de la part des fondateurs ou des dirigeants et le lancement s'est fait en douceur, de même que la mise en place d'un outil dédié : Small Improvements.
Camille raconte qu’il a été difficile de décider l'anonymat/la visibilité du contenu. Côté Engineering, les managers avaient tendance à penser que tout le monde devrait tout voir ; des études montrent le contraire… L'une des valeurs clés de l’entreprise étant la transparence, ils ont décidé de s’y tenir et de faire en sorte que le feedback des pairs ne soit pas anonyme.
Lorsqu'ils sont visibles, les gens peuvent avoir tendance à être plus gentils ou plus vagues, ce qui reste toujours un axe d’amélioration pour leurs managers et c'est pourquoi ils continuent à former leurs équipes sur la façon de donner du feedback.
En revanche, ils ont décidé de conserver l'anonymat de l’upward feedback (le feedback que l’on donne sur son manager) afin de garder un “safe space” pour les équipes. Cela signifie que le feedback que l’on donne à son manager n'est pas visible pour lui, mais que le N+2 peut voir le contenu (sans voir qui a écrit quoi).
Encore une fois, c'est quelque chose qui peut créer des débats. Il n’existe pas de système qui mette tout le monde d'accord. Les managers sont encouragés à recueillir du feedback en direct de leurs équipes (lors des entretiens individuels, des debriefs d'enquêtes sur l'engagement, etc.), mais il est également important d'offrir aux collaborateurs un espace sûr où ils peuvent exprimer leurs préoccupations si besoin.
Le retour d’expérience reçu des équipes après l'introduction des 360° était que, d'un côté, cela prenait plus de temps et représentait un peu plus de travail. Mais d’un autre côté, cela ajoute une grande valeur à la culture du feedback de Dashlane.
La qualité du feedback donné par les managers dans les évaluations a progressé. L'introduction d'un nouveau système RH a peut-être facilité la transition.
Trouver le bon outil
“Si je devais donner un conseil, je dirais qu'il faut d'abord élaborer son propre processus, son modèle, puis trouver dans un second temps le meilleur outil pour le déployer et non l'inverse.”, analyse Camille Plainfossé.
Ce n'est pas parce que vous avez le dernier outil ou le plus sophistiqué que vous obtiendrez l'adhésion de vos équipes ! Il s'agit de concevoir un process qui corresponde à votre propre culture, à ce que vous essayez d'atteindre et d'y faire participer votre équipe. Un outil n'est qu'un système de soutien.
Il existe de nombreuses technologies émergentes pour inciter les gens à donner leur feedback, pour que cela devienne une pratique courante. Dashlane utilise Small Improvements depuis quelques années. Il s'agit d'un outil avec différents modules tels que le feedback, les praises, les 1:1s.
Il existe de nombreux autres outils dédiés, comme Lattice, Leapsome, CultureAmp... et des outils français comme Elevo ou Javelo. Camille voit aussi des applications intégrées directement dans Slack, comme Grow, qui vous invite à donner un feedback direct sur Slack, en utilisant des modèles et en vous incitant à avoir un impact avec la promesse de planter des arbres en fonction du feedback que vous donnez.
Camille est consciente que certaines entreprises préfèrent avoir un seul système pour tous les processus RH et que d'autres préfèrent avoir des systèmes spécifiques en fonction du sujet. Elle penche plus pour la seconde méthode car ça ne lui fait pas peur d’avoir plusieurs outils. Mais elle est d’avis que les deux peuvent fonctionner et, bien sûr, que cela peut dépendre de la taille de l’entreprise et de son budget.
Former ses équipes est la clé
Chez Dashlane, l'équipe RH soutient la culture du feedback par le biais de deux domaines principaux : former l’ensemble des équipes sur la façon de donner du feedback et le coaching des managers.
1) Former les équipes à donner du feedback
Construire une culture du feedback sans former votre équipe sur la façon d’en donner ne fonctionnera pas. Ce n'est pas naturel pour tout le monde. Ça peut sembler gênant, vous ne savez pas toujours quand le donner et comment le formuler.
Deux fois par an, l'équipe RH dispense une formation d'une heure avant de lancer la campagne de Feedback Checkpoint.
Camille Plainfossé nous livres quelques-uns des principaux conseils de Dashlane pour former les équipes:
- Encouragez votre équipe à donner du feedback au bon moment et à ne pas attendre les évaluations de performance. Un domaine dans lequel Camille pense qu’il est encore possible de s’améliorer.
- Assurez-vous de présenter clairement votre processus, qui peut voir quoi et quand.
- Incitez à donner des exemples et des faits tangibles. Cela permet d'être objectif et de donner un feedback concret, non basé sur l'interprétation.
- Rappelez-vous qu’il faut être tourné vers l'avenir et proposer des solutions : il ne s'agit pas de se concentrer sur le passé, mais plutôt d'aider les gens sur la façon dont ils peuvent s'améliorer. L’idée, c’est d’encourager à inclure des recommandations concrètes sur la manière d'aborder une situation similaire à l'avenir.
- Donnez le feedback différemment selon la personne à qui vous vous adressez. Si on donne du feedback à des pairs ou à un report direct, les attentes ne vont pas être les mêmes.
- Utilisez des templates si nécessaire. Certaines personnes aiment avoir recours à des modèles et à des phrases types. Il y a d'excellentes ressources que l'on peut trouver en ligne et qui sont faciles à partager (notamment via les outils dédiés, sans forcément être client).
2) Le coaching des managers
Dans la culture de Dashlane, l'équipe RH coache les managers en interne. Chaque manager a un people partner, qui le rencontre régulièrement et un des sujets de coaching régulier, c’est la façon de donner et de demander du feedback (et d'agir en conséquence). Il s’agit aussi de s’assurer que les managers n'attendent pas le lancement du cycle de Feedback Checkpoint pour donner du feedback à leur équipe. Il est essentiel d’évaluer la performance continuellement et d'aborder tout problème potentiel de performance au bon moment.
Deuxièmement, et c’est assez unique, dans le cadre des deux campagnes de Feedback Checkpoint de Dashlane, l'équipe RH relit le feedback du manager avant qu'il ne le partage avec son report direct. Certains Execs ou managers aiment aussi les relire.
Cela prend certes un peu de temps, mais c'est très apprécié par les managers. L’équipe RH essaie généralement de leur répondre dans les deux jours. Ils ne sont pas là pour contrôler ou surveiller ce qu'ils écrivent, mais pour leur donner des conseils et un retour direct sur la façon dont ils donnent du feedback.
En général, les domaines dans lesquels ils ont le plus besoin d'être coachés sont :
Donner des exemples concrets
Prendre en compte l'auto-évaluation du collaborateur et le feedback des pairs
Ne pas édulcorer
Revoir certaines formulations qui pourraient être mal interprétées
Fixer des attentes et des priorités claires pour l'avenir.
Ainsi, les managers progressent et s'améliorent à chaque fois (et ils sont reconnaissants du soutien apporté) !
“Cette méthode n'est peut-être pas adaptable à toutes les entreprises, mais je la recommande au moins aux jeunes managers”, conseille Camille Plainfossé.
Itérer son modèle
Même si le feedback fait partie de la culture de Dashlane depuis de nombreuses années, l’entreprise a grandi et son équipe RH remet constamment en question ses pratiques et ses processus.
“Comme nous sommes passionnés par le feedback, l'équipe People ne fait pas exception et, après chaque cycle, nous recueillons les commentaires et suggestions des équipes”, explique Camille.
Les membres de l’équipe RH ont ainsi noté certaines plaintes et même s'ils sont conscients qu'il n'y a pas de modèle parfait, ils ont essayé quelques petits changements au fil des années. Par exemple, ils pensent aujourd’hui que leurs équipes sont prêtes à changer les questions posées dans les reviews et à raccourcir la durée des campagnes.
Ils n’ont pas pris ces décisions eux-mêmes car il ne s'agit pas d'un processus RH, mais d'un processus d'entreprise. Ils ont consulté des collaborateurs de différents départements et des 3 bureaux de Dashlane, avec une approche en mode “focus group”. Aux yeux de Camille, c’est la meilleure façon d’obtenir l'adhésion des équipes lorsque l'on lance quelque chose de nouveau ou de différent.
Ils ont eu l'impression d'avoir atteint les limites du modèle "start/stop/continue", parce qu’ils ont constaté qu'il était nécessaire de formuler les questions de manière plus directe en demandant ce que la personne fait bien et ce qu'elle devrait faire différemment ou améliorer. Ils ont également voulu introduire une question sur les aspirations/le développement de carrière pour s’assurer que chaque collaborateur reçoive de l'attention sur son développement et ait cette discussion.
En ce qui concerne le calendrier, ils ont toujours voulu mettre en place des processus légers tout en laissant suffisamment de temps aux personnes pour préparer, en particulier pour les managers de grandes équipes.
L'un des retours récurrents qu’ils ont reçu est que le processus était trop long (il peut aller jusqu’à 2 mois entre le moment où une personne écrit son auto-évaluation et le moment où elle rencontre son manager pour sa review).
“Chose amusante, ce sont les managers de grandes équipes qui ont en particulier demandé à ce que le délai soit raccourci ! Notre objectif est maintenant de réduire la durée totale d'un cycle à 1 mois ! Nous lancerons notre nouveau modèle en mai”, annonce Camille.
Comment engager ses équipes à donner du feedback en dehors des revues de performance ?
Selon Camille, c'est vraiment la question à un million de dollars ! Elle considère qu’il n’est pas très compliqué de créer un processus d'évaluation de la performance, mais que le plus difficile est d'instaurer une culture du feedback continu.
“Nous considérons comme un succès le fait de ne pas entendre nos équipes se plaindre qu'ils ne reçoivent pas de feedback. Je dois admettre que le feedback continu est notre objectif, mais c'est une chose sur laquelle nous pouvons toujours nous améliorer.”
Les quick wins de Dashlane :
- Encourager les praises (la reconnaissance) : cela peut être pratique avec un outil mais pas nécessaire, cela peut se faire via Slack, ou n'importe quel canal de communication, réunions d'entreprise ou communication. Il est très important que les Execs et les managers montrent l’exemple.
- L’engagement des dirigeants vaut pour les praises, mais aussi pour le feedback de manière générale. Ils doivent montrer l’exemple, « walk the talk », ce qui est heureusement une culture particulièrement encouragée par le CTO de l’entreprise.
- Former les gens sur la façon dont ils peuvent lancer leur propre cycle de feedback personnalisé dans Small Improvements à tout moment.
- Intégrer le feedback dans l’onboarding, qui commence par une review des nouvelles recrues à la fin des trois premiers mois.
- Former votre équipe sur la façon de donner du feedback ! L’objectif est de pousser cette idée plus loin et partager du contenu tout au long de l'année (pas seulement avant de lancer un nouveau cycle).
En conclusion, le feedback est essentiel pour que les entreprises, les équipes, les personnes évoluent mais ce n’est pas naturel ni de le formuler, ni de le recevoir donc il n’est pas absurde de se former et de faire évoluer sa pratique.
Retrouvez Camille Plainfossé sur LinkedIn
Les ressources recommandées par Camille :
Certaines entreprises américaines sont intéressantes à observer. Camille conseille de regarder le Culture Deck de Netflix ou le livre de leur ancienne DRH Patty McCord (Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility) qui parle de leur culture du feedback.
Concernant la culture RH au sens large ou des méthodes disruptives d’organisation, le site Corporate Rebels, qui propose aussi une newsletter et un livre. Joost Minnaar & Pim de Morree font le tour des entreprises dans le monde pour aller dénicher les pratiques innovantes de management et d’organisation.
ET MAINTENANT ? DÉCOUVREZ LES SECRETS RH DES PLUS BELLES STARTUPS SUR LE WIKI YANIRO 👇
Pour découvrir les meilleures pratiques RH des plus belles Startups sans passer par la lecture de 100+ articles, demandez votre accès gratuit au Yaniro Wiki.