Avec Guillaume Linet, Chief of Staff chez SPENDESK
Comment évolue le leadership lorsque l'entreprise grandit ? C'est à cette question que répond aujourd'hui Guillaume Linet, chief of staff chez Spendesk
Guillaume Linet travaille depuis 3 ans chez Spendesk. Auparavant, il faisait du conseil en stratégie chez Roland Berger et il a d’abord rejoint Spendesk en tant que consultant.
La startup créée par Rodolphe Ardant en 2015 ne comptait à l’époque qu’une vingtaine de personnes et réalisait un ARR (Annual Recurring Revenue) de 2 millions d'euros.
L’équipe commençait à grandir et à avoir besoin d’organisation. C’est ainsi que Guillaume est devenu Chief of Staff.
Spendesk est un logiciel SaaS qui permet de simplifier la gestion des dépenses en entreprise. Les collaborateurs disposent de moyens de paiement et peuvent gérer leur budget tandis que les équipes financières ont du contrôle et de la visibilité sur toutes les opérations.
En novembre 2021, l'entreprise emploie 350 personnes entre Paris, Berlin et Londres, plus 20% d'effectif en remote.
En tant que Chief of Staff, Guillaume remplit le rôle d’un directeur adjoint qui soutient Rodolphe Ardant, le CEO, dans ses fonctions. Il partage ses priorités et ses responsabilités sans être lui-même directeur.
Sa position chez Spendesk lui permet de témoigner d’un sujet qui fait partie de son quotidien : l’évolution du leadership pendant les différentes phases de croissance de l’entreprise.
L’évolution du leadership : un sujet crucial
La première responsabilité du CEO est de construire sa leadership team et de la faire évoluer au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise. En reprenant pas à pas l’historique de Spendesk, Guillaume nous dévoile l’impact qu’a le leadership sur la croissance de l'entreprise et comment on structure l’équipe à chaque étape.
La phase de 0 à 1
On cherche son product market fit.
On construit les bases du produit, de la growth etc.
Pendant cette phase, le leadership relève essentiellement de la responsabilité des fondateurs.
L’enjeu des founders est de très vite s’entourer de premiers employés très bons dans leur vertical métier pour atteindre le seuil d’un million d’ARR/une centaine de clients/un produit qui marche.
Il faut ensuite bâtir un collectif autour de ces premiers employés et les embarquer dans l’aventure pour qu’ils puissent à leur tour être le relais des leaders.
Comment renforcer son leadership dans la phase de 0 à 1 ?
Guillaume affirme “qu’il n’y a pas de recette magique”. Tout dépend du secteur d’activité, du produit que les founders veulent créer, de l’histoire qu’ils veulent construire en termes de croissance, de soutien financier…
Mais à ses yeux, le plus important est que les fondateurs aient une vision claire de l’ambition de l’entreprise, qu’il s'agisse de copier une entreprise existante ou de créer une entreprise plus disruptive.
Le founder doit impérativement réfléchir à son rôle et à ses responsabilités à 18 mois, s’occuper de ce que personne d’autre que lui ne peut faire dans l’entreprise et déléguer le reste.
L’expérience de Spendesk dans la phase de 0 à 1
La construction d’une équipe
A l’époque, l’équipe était constituée des fondateurs et des premiers employés qui commençaient à recruter les équipes sales, dev, produit, customer success...
Ils ont fait la première phase seuls en tant que contributeurs individuels.
L’enjeu des fondateurs
- Créer une dynamique
- Projeter les employés dans un rôle de manager
- Les accompagner dans le montage des équipes
- Définir ensemble une culture d’entreprise forte pour recruter les bonnes personnes
- Ne pas freiner la croissance.
Ce qu’un leader ne devrait pas faire dans la phase de 0 à 1
Dans cette phase, les moyens sont généralement limités donc les personnes en place doivent accomplir les tâches obligatoires. Guillaume assure que le plus important, c’est de s’entourer de gens qui n’ont pas peur de faire le travail dès maintenant et pour les 12-18 prochains mois.
Donc il faut éviter de se mettre dans une position hands-off ou de recruter des personnes hands-off.
Faut-il mettre en place une culture d’entreprise dans la phase de 0 à 1?
La culture (au sens de principes de travail) se définit idéalement dans la phase de 0 à 1 avec un groupe de 10-15 personnes formant le noyau fondateur. C’est le moment pour les fondateurs d’organiser des sessions de travail communes, de mettre des mots sur la culture d’entreprise afin qu’elle soit partagée par tous les employés et qu’ils puissent la relayer dans les process de recrutement.
La phase de 1 à 10
L’entreprise est en croissance, donc l’organisation devient plus complexe. Qu'est-ce qui se passe pour le leadership des fondateurs ?
Caractéristiques de la phase de 1 à 10
Cette phase ne correspond pas à la même réalité en termes d’ARR et de nombre de personnes selon les entreprises.
Par exemple, dans le cas de Spendesk, le produit était disruptif donc l’entreprise a dû recruter beaucoup de sales pour faire de la prospection. Dans une entreprise product-led-growth (où le produit se suffit à lui-même), le nombre de personnes est moins important.
On fait grossir la startup, soit côté revenu, soit côté produit.
On cherche la réplicabilité dans le modèle d’acquisition et on veut construire des équipes adéquates.
Pour en savoir plus, lire “Predictable Revenue” d’Aaron Ross.
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Chez Spendesk, il a fallu recruter des équipes commerciales, marketing, customer success… et des développeurs pour investir dans le produit.
L’enjeu est de faire passer les premiers employés d’un rôle de contributeurs individuels à un rôle de managers, capables de recruter, d’onboarder, d’aider les personnes à se développer…
C’est un rôle difficile qui nécessite de l’accompagnement de la part des fondateurs. Les futurs managers peuvent aussi recourir à du coaching extérieur, se renseigner par leur propres moyens, absorber du contenu pour comprendre comment remplir leur mission...
Mais quels que soient ses efforts, un manager ne peut pas augmenter son skill set à la même vitesse que le revenu de l'organisation.
Le rôle des fondateurs dans la phase de 1 à 10
Guillaume rappelle qu’il y a deux rôles dans une entreprise : individual contributor ou manager. Mais il précise : “Avoir du leadership, ça ne veut pas dire être manager”.
Dans la phase de 1 à 10, le rôle du founder consiste à :
avoir une équipe de leadership bien définie,
lui transmettre sa vision, son ambition,
mettre en place des méthodologies de travail pour atteindre des objectifs quantifiables et mesurables (OKR),
mener toutes les fonctions de l'organisation autour d’objectifs communs,
veiller à l’organisation qui se met en place.
“Quand l’équipe grossit, l’enjeu est d’avoir une équipe de leadership alignée, qui travaille bien ensemble, et qui a un objectif commun”.
Construire la leadership team
Ce n’est pas parce que l’équipe va changer dans 12 ou 18 mois qu’il ne faut pas mettre en place une équipe de leadership quand même, estime Guillaume Linet.
On peut donc commencer à la construire car il est essentiel pour une startup d’avoir une équipe de leaders alignés (Codir, Comex, Exco… qui viennent rejoindre les founders).
Dans cette construction, le CEO ou fondateur doit avoir des attentes très claires sur les missions des membres de la leadership team sur les 12/18 prochains mois.
Même si on risque de recruter quelqu’un d’autre dans un futur proche, il faut accompagner la personne en place et lui donner des objectifs sans pour autant lui promettre le poste. En effet, les membres de la leadership team, qui connaissent très bien l’entreprise, vont être amenés à recruter d’autres personnes plus expérimentées pour renforcer l’équipe dans l’intérêt de l’entreprise.
C’est pourquoi Guillaume Linet conseille de bâtir une leadership team d’entrée de jeu en étant très attentif aux rôles et aux intitulés de poste qui peuvent créer des attentes et de la confusion.
Il cite l’article de Jessica Youen qui était Head of People chez Gusto, où les jobtitles ont été abolis. En plus de créer une dynamique “low-ego”, cette décision a permis de recruter de très bons candidats qui ne postulaient pas auparavant.
Voir aussi l’épisode du Human Factor de Yaniro sur le sujet des jobtitles avec Eric de Décathlon.
Faut-il recruter ses leaders en interne ou en externe ?
Une entreprise qui grandit peut recruter ses leaders en faisant monter en compétences quelqu’un en interne ou en faisant venir une personne de l’extérieur.
C’est au CEO d’avoir du recul sur les rôles et les responsabilités qui vont devoir être endossés dans l'organisation à moyen terme. Il ne doit pas se contenter de regarder qui pourrait être promu en interne. Il doit aussi parler avec d'autres CEO et faire de la calibration, c’est-à-dire rencontrer des gens qui sont reconnus dans leur métier pour comprendre ce qu’ils pourraient apporter à l'organisation.
Ainsi, il peut décider si les personnes en place sont en mesure de prendre le poste (avec un accompagnement) ou si la marche est trop haute (dans ce cas, il vaut mieux lancer un recrutement). Ce deuxième cas peut être source de frustration chez les employés. C’est pourquoi il vaut mieux raisonner en termes de responsabilité que de jobtitles.
Chez Spendesk, on est très clair sur le fait qu’il y a plein de choses qu’on ne sait pas. Donc on a un enjeu à aller se documenter à droite à gauche, à être curieux, raconte Guillaume.
Les premiers employés ont des responsabilités très importantes parce qu’ils se sont nourris de ça et ça leur a permis de se développer très fortement dans leur rôle”.
Il revient également au leader de montrer aux managers comment se développer.
La phase de 10 à 100
C'est la phase actuelle de Spendesk.
Caractéristiques de la phase de 10 à 100
L’enjeu, c’est de scaler. L’entreprise a besoin de gens très performants dans leur métier et qui ne sont pas dans une recherche d’expérimentation.
Sérénité et contrôle sont nécessaires pour que les employés puissent se concentrer sur leur mission.
Il faut généralement beaucoup plus d’expérience pour pouvoir appréhender des volumes et des équipes plus importants : des personnes à des niveaux director/VP avec 10/15 ans d'expérience. Le leadership est plus structuré avec un skill set établi.
Difficultés de la phase de 10 à 100
L’hypercroissance est difficile à vivre pour une entreprise. La roue de l’employée s’accélère et il faut recruter de nouvelles personnes de façon très régulière, ce qui nécessite de nouvelles compétences de la part du manager.
La phase de 10 à 100 est souvent assez compliquée pour une startup ou une scale-up parce que c’est le début de sa transformation en grand groupe. Au quotidien, on passe de l’exploration à la gestion courante.
Le rôle du leadership dans la phase de 10 à 100
Le risque est donc de perdre la dynamique qui a fait le succès de l’entreprise jusque-là. Heureusement, la culture peut permettre de garder la vélocité et l’esprit d’innovation du début dans toutes les équipes.
C’est le leadership qui garantit la pérennité des principes fondateurs et évite à l’entreprise de perdre son ADN.
“Je pense que c’est toujours possible d’écrire la même histoire”, affirme le Chief of Staff de Spendesk. “Il y a plein d’exemples qui montrent que c’est possible.”
Comment un leader peut-il grandir aussi vite que l’entreprise?
Quand on est CEO ou l’un des premiers leaders, il faut essayer de grandir aussi vite que la startup. Quand ce n’est plus possible, on va chercher du renfort à l'extérieur.
Les outils et conseils pour grandir (à destination du CEO et des fondateurs)
Benchmarker, aller voir ce qui se passe ailleurs.
En tant que CEO, il est important de très bien se connaître, de cerner ses motivations, l’ambition qu’on a pour le projet, l’énergie qu’on veut y mettre, ses grands principes de travail, ses forces et ses faiblesses…
Pour comprendre le rôle d’un CEO/fondateur, il faut parler avec des gens qui le sont ou l’ont été, des investisseurs…
Avoir recours à du coaching pour gérer certains points faibles.
Déléguer à un autre fondateur ce qui demande trop d'énergie.
Toujours prendre du recul.
Les outils et conseils pour grandir (à destination des managers)
Rencontrer des pairs.
Des outils RH pour comprendre qui on est, ses forces, ses faiblesses, comment on est perçu par l'organisation (360 feedback, le DISC, process com…).
Avoir une vision claire sur ce qu’on attend de nous à moyen terme.
Rencontrer des gens à l'extérieur, lire, écouter des podcasts… pour apprendre.
Demander du feedback sur soi.
Avoir recours au coaching si possible.
Pour engager la discussion, vous pouvez retrouver Guillaume Linet sur LinkedIn.
Le livre recommandé par Guillaume :
“The Hard Thing about Hard Things” de Ben Horowitz, qui raconte la vie d’une leadership team et comment la construire.
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