Comment construire sa leadership team ?

Avec Fiona Cohen, VP People chez Tinyclues




Fiona Cohen est VP People chez Tinyclues, une solution SAAS de Deep Learning qui permet de prédire l'intention réelle d'achat des consommateurs et d'identifier les audiences pour un produit ou une offre donnée.


Fiona travaille dans l’univers des startups depuis une dizaine d’années. Elle les a rejoint sur des fonctions people au moment où elles doivent accélérer et structurer l'organisation, ouvrir des bureaux à l'international et construire l'équipe de leadership pour passer une phase de croissance.


Fondée en mai 2010 par David Bessis et Jakob Haesler, Tinyclues est aujourd'hui présente dans trois pays (France, Etats-Unis et Pays-Bas) et a principalement des clients enterprise, c’est-à-dire des grands groupes comme Accor, Fnac, Air France ou Oui Sncf. En effet, pour que les algorithmes des Deep Learning puissent fonctionner, il faut un très gros volume de données et beaucoup de campagnes.


La crise du Covid a un peu affecté Tinyclues et l’entreprise, qui réunissait une centaine de personnes il y a un an, compte aujourd'hui 70 collaborateurs dans trois pays.


Forte de son expérience en startups pendant leur phase de croissance, Fiona se penche sur le sujet de la leadership team et de sa construction et nous partage ses conseils avisés.


Qu'est-ce que la leadership team ?


Définition


Dans les premières phases d’une startup, on a coutume de considérer que le pilotage repose essentiellement sur les cofondateurs et cofondatrices, éventuellement avec le board (comité décisionnel). Mais assez rapidement, il devient nécessaire de construire une leadership team qui serait l'équivalent d'un Comex (Comité exécutif) ou d’un Codir (comité de direction) qu'on trouve dans les organisations plus classiques pour piloter l’entreprise au quotidien.


La leadership team peut recevoir plusieurs intitulés: la 6-8, les VP… mais plus que le titre, ce qui compte, c'est la personne qui va piloter la fonction (marketing, product, tech…), comprendre la situation business, préparer la bonne stratégie, s'assurer de l’alignement avec l'équipe de leadership et qui va l'exécuter.

Ces personnes sont responsables à 100% de la définition du plan, de l’exécution et du résultat.


Un moment-clé


La construction de la leadership team est un moment-clé dans la vie d’une startup parce qu’on passe d’un mode de fonctionnement artisanal à une organisation structurée. C'est aussi le moment où l’entreprise commence à recruter des profils très expérimentés, donc chers, qui sont censés apporter au moins autant de valeur que les cofondateurs.


C'est une phase délicate. L’introduction de leaders dans l’organisation peut être mal vécue par la première équipe et la phase d'explication est donc très importante. Il faut également identifier le potentiel des gens qu'on veut faire évoluer en interne.


D’ailleurs, il est risqué de faire rentrer de trop gros profils trop tôt, à la fois d’un point de vue financier que culturel.


J’ai connu des leaders qui rentraient trop tôt et c’est tout aussi négatif, voire plus négatif que de ne pas en avoir fait rentrer”, remarque Fiona Cohen.


Construire sa leadership team : quand et pourquoi ?


L’influence du fondateur


La situation est différente s’il n’y a qu’un seul fondateur ou plusieurs cofondateurs avec une expérience de leadership.


Quand un fondateur n’a jamais été dans le domaine entrepreneurial, il a besoin d’être accompagné plus vite et plus tôt qu'une équipe expérimentée.


La courbe de Greiner explique les différentes phases de croissance d’une entreprise.

Au début, l’entreprise connaît une phase de créativité où tout le monde s'investit et essaye de construire le produit mais il n'y a pas les compétences en interne pour scaler.

C'est un peu la différence entre le early stage et la phase de croissance où on lève des fonds. En général, on ne fait pas venir une équipe de leadership d’avoir levé des fonds et d’avoir atteint le Product Market Fit.


Pour résumer les étapes de la croissance d’une entreprise, on a donc : atteinte du product market fit > croissance > levée de fonds > construction de la leadership team.


Quand on lève des fonds, on se sent engagé vis-à-vis du board ou des investisseurs, donc on veut aller vite et avoir des compétences qui vont permettre d'exécuter sa stratégie rapidement, contrairement au début de l'aventure où primaient la créativité, l’agilité et la polyvalence.


On cherche donc une expertise plus précise avec des personnalités qui ont une vision stratégique et qui ont déjà vécu les différentes phases de croissance.


L’embauche dépend du profil du fondateur : s’il est très axé produit, on a moins besoin de recruter un profil avec cette expertise par exemple. Il faut veiller à combler les points sur lesquels le CEO se sent moins fort pour que l’équipe de leadership soit cohérente.


Comment recruter son équipe de leadership?


Cela peut se faire par recrutement externe ou par mobilité en interne.


Choisir ses relais


Pour construire leur équipe de leadership, les cofondateurs font appel soit à leur réseau, soit à des cabinets spécialisés, le plus souvent avec un périmètre international.

De tels cycles de recrutement sont longs (plusieurs mois), il est important de les anticiper.


Il faut donc :

  • identifier les bons partenaires, d’autant plus que les services des cabinets de chasse sont très chers.

  • identifier les points clés sur lesquels on va recruter l'équipe de leadership

  • vérifier l'alignement

C'est essentiel de s'assurer du “culture fit”, c'est à dire l'alignement sur les valeurs, l'alignement sur la vision (il est impossible de recruter un leader qui n'est pas aligné sur la vision et sur la manière de la délivrer) au même titre que, en termes de valeurs, c'est indispensable de [s’assurer] que la personne va pouvoir porter les valeurs qui ont été identifiées et nommées dans l'entreprise”, explique Fiona.


Elle explique qu’il est arrivé à Tinyclues de devoir se séparer d’un leader recruté à l’international, malgré le coût pour l'entreprise, parce qu’il n'était pas suffisamment aligné avec sa valeur d’intégrité.


  • consolider le trio “mission-vision-valeur” et qu’il soit extrêmement clair et partagé par tous.

Il arrive par exemple très souvent que le recrutement d’un super profil de chez Apple ou de chez Google se passe mal parce que l'alignement sur les “mission-vision-valeurs” n’a pas été suffisamment vérifié. En effet, la nouvelle recrue coûte très cher, ce qui déplaît à ses collègues. Sous l’effet de la pression, elle se réfugie derrière sa propre expertise et la situation se fige parce que la personne, qui est senior, arrive avec un leadership fort et une culture très forte.


Une autre anecdote pour illustrer cette situation concerne une entreprise qui n'avait pas encore fait le travail de mission-vision-valeur. Cette entreprise a une culture “de gentils” et a recruté quelqu'un pour apporter l'impulsion et la culture sales. Cette personne avait un très bon culture fit mais avec un côté très sales (très à l'aise, tenace etc.) et ses collègues le trouvaient différent d’eux. En fait, il leur ressemblait assez pour s’adapter au culture fit tout en apportant des compétences nouvelles.

  • Le besoin de quick wins

Fiona recommande d’avoir des quick wins (petites victoires rapides) sur ce type de profils, même si ça leur prend un peu de temps de bien affiner la stratégie et de l’appliquer.


Un leader ayant un coût élevé, on s’attend à ce qu’il ait un impact fort sur l’entreprise. Si au bout de plusieurs mois il n’y a pas de différence significative, il aura du mal à aligner sa propre équipe et les autres équipes de la structure.


Les questions à poser en entretien


Fiona Cohen aime poser certaines questions en entretien pour mieux connaître les potentiels leaders.


  • Les échecs : alors qu’on a tendance à recruter des profils qui ont des success stories, elle considère qu’il est important d'avoir des gens qui ont connu des échecs et de savoir comment ils les ont vécus.

  • Les priorités : Fiona aime aussi demander aux candidats quelles sont les priorités qu'ils ont identifiées dans leur poste actuel, et comment ils les ont traitées rapidement.

  • Les qualités qu’ils recherchent : elle les interroge sur leurs critères lorsqu’ils embauchent dans leurs équipes, ce qui permet de s'assurer du culture fit

  • Ce qu’ils attendent de la fonction people, comment on peut les aider, comment ils se projettent dans la collaboration avec cette fonction.

L’importance de la due diligence


Fiona estime qu’il est indispensable qu’un candidat fasse sa due diligence (vérifications avant une transaction). S’il ne demande pas à voir les clients, à avoir une démonstration du produit, à parler aux gens de l'équipe, ça doit être un signal d’alerte.


S’il fait sa “due dil”, c’est qu'il se pose vraiment les bonnes questions et qu’il s'assure lui-même qu’il est bien aligné avec ce que la boîte a à lui proposer et que ce n’est pas juste le côté opportuniste [..]. En fait, les deux parties ont besoin de faire leur due dil”, résume la VP people.


La notion de leadership et les compétences requises


Chez Yaniro, on considère qu’on ne peut pas manager des gens qui ont un leadership plus fort que nous et qu’aucune startup ne peut aller plus vite que le niveau de leadership de sa top team.

La notion de leadership est donc très importante. mais de quoi parle-t-on exactement et quelles sont les compétences d'un ou d'une leader?


Le rôle du leader

  • Son premier rôle est d'embarquer des équipes, d’avoir une vision claire des objectifs pour inspirer ceux qui travaillent avec lui et les emmener dans son sillage.

“Ça ne veut pas dire que c'est un grand speaker nécessairement, [...] mais avec son équipe, il leur donne tous envie d'y aller et de se battre.”, explique Fiona.

  • Avoir la capacité de créer une super team qui va atteindre ses objectifs et augmenter durablement ses résultats. Le leader doit attirer les talents grâce à son réseau.

A quoi reconnaît-on un bon leader ?

  • Il sait créer un excellent relationnel avec les gens qui sont déjà en place et ceux qui vont arriver.

  • Il est capable de communiquer les messages à son équipe, car c’est l’équipe de middle management qui va relayer ses messages et sa vision au quotidien.

  • Il crée un climat de confiance entre son équipe et lui.

  • Il sait déléguer : le leader laisse la liberté d’exécution à son équipe et lui fait confiance, contrairement au concept de “command & control” prôné il y a quelques années.

  • Il fait preuve d’empathie : “Plus la position dans la société est exposée, c'est-à-dire que tu as une responsabilité forte, plus tu dois faire preuve d'empathie avec les gens et de disponibilité”, affirme Fiona Cohen.

Comment évaluer le leadership d’un candidat ?


En cas de doute sur le leadership d’une personne, il faut se demander si elle agit comme un catalyseur des résultats de l'équipe et la tire vers le haut ou si, au contraire, elle la fait stagner ou freiner.


La loyauté est un autre indicateur. Un leader est capable de générer une loyauté vraiment forte auprès de ses équipes. Il a l’entière responsabilité de les faire grandir et cela se mesure lors des reviews.


Conseils pour créer une cohésion au sein de la leadership team


Les principes de la cohésion


Une fois le long process de recrutement effectué, il faut s’atteler à faire travailler ensemble les “pépites”. Pour cela, il faut générer une cohésion de façon à avoir un organe de leadership team qui fonctionne en harmonie avec le noyau initial formé par les cofondateurs.


Selon Fiona Cohen, les startups ont besoin d'avoir des leaders qui n'ont pas d'agenda caché, ni d’aspirations personnelles plus fortes que celles de l'entreprise, ce qui permet de créer de la confiance dans l'équipe de leadership.


L’alignement


Ce qui est indispensable, c'est un alignement de l'équipe de leadership.”, affirme-t-elle. “C'est à dire que dans les rituels qu’il peut y avoir dans l'équipe de leadership, [...] il y a un alignement sur la stratégie, la vision, le message. Derrière il n'est pas acceptable qu’un leader puisse avoir un discours dissonant de ce qui a été identifié dans l'équipe de leadership”.


Chez Tinyclues, on doit tout mettre sur la table lors des rituels. C’est une faute de ne pas dire qu’on n’est pas d’accord car exprimer son désaccord permet de débattre. Mais quoi qu’ils pensent de la décision finale qui sera prise suite à ce débat, les leaders ont le devoir de relayer le même discours en interne.


La solidarité


Il est aussi nécessaire de faire confiance aux autres “exec”. Chaque leader de Tinyclues doit laisser ses confrères faire leur travail sans les critiquer, car personne n’est irréprochable. On attend des membres de la leadership team qu’ils s’entraident et se soutiennent.


La confiance et l’autonomie


Fiona souligne un autre point très important pour les fondateurs ou le CEO, c'est de laisser de l’autonomie aux exec. Ce sont des experts embauchés pour dérouler une stratégie et le CEO doit leur faire confiance et ne pas se mêler des petits détails.


Même s’il peut être tentant, pour un groupe de cofondateurs qui ont mené un projet pendant quelques années avant de recruter leur leadership team, d’être un peu omniprésents, il faut l’éviter à tout prix car ce comportement est nocif pour la progression de l’entreprise.


Les bonnes pratiques pour créer la cohésion


Dans l’entreprise qui crée sa leadership team, il y a trois parties :

  • Les cofondateurs qui forment un tout cohérent avant que la leadership team arrive

  • La leadership team qui comprend donc les cofondateurs

  • Les RH qui jouent un rôle de facilitateur entre les parties.


Chaque partie peut aider à la création d’une cohésion d’équipe de différentes façons.


Les rituels


Par exemple, des échanges réguliers en one-to-one entre le CEO et ses leaders.

Si un leader se sent profondément désaligné avec le CEO, il va en parler en amont avec lui. Il leur faut de toute façon trouver un consensus car c’est le CEO qui drive la vision de l’entreprise.


Le rôle des RH


Les RH jouent un rôle clé dans cette dynamique d’équipe de leadership, pour permettre d’affiner les dynamiques individuelles et de groupe.

En tant que VP People, Fiona considère qu’elle est un peu extérieure au groupe. En effet, elle doit être complètement intègre et avoir la confiance de tous les leaders pour qu'ils puissent se confier à elle en cas de frustrations ou de difficultés relationnelles. Quand cela arrive, les RH donnent des conseils et jouent de leur influence dans l'intérêt collectif.

On a un rôle pour désamorcer des situations de tension et pour s'assurer que les messages passent bien entre les leaders et le CEO, ou dans l'équipe de leadership”, explique la VP People de Tinyclues.


La cohésion demande du temps, bien sûr. Le CEO va commencer à faire confiance quand il va voir des résultats, percevoir de l'engagement… Par contre, c’est sa responsabilité de faire tout de suite confiance aux leaders, quitte à se faire accompagner par les RH. ”Il ne peut pas embaucher quelqu'un à ce niveau de poste et de rémunération sans lui donner les clés”, estime Fiona.


Comment surmonter les difficultés ?


La construction de la leadership team n’est pas simple pour un cofondateur. L’arrivée du premier leader peut être déroutante. C’est à moitié un pair, ce n'est pas un cofounder mais pas loin, ce n’est pas vraiment un salarié ni un advisor du board mais il vient pour son expertise… Il est donc difficile à classer.


Cependant, si le process de recrutement en amont est suffisamment solide, la construction de l’équipe peut être couronnée de succès. En effet, il est valorisant pour un CEO d’embaucher quelqu’un qui croit en son produit et qui s'engage pour le succès de son entreprise.


Les trois premiers mois suivant l’embauche du leader se caractérisent généralement par une phase de “lune de miel” et d’observation. Pendant cette phase, les premières réussites permettent l’installation d’une relation saine et évitent que la lune de miel ne se transforme en déception.


C'est pourquoi, il est crucial, pendant le recrutement, d'informer clairement les futurs leaders des difficultés qu’ils risquent de rencontrer à leur arrivée dans l’entreprise.

C'est d’autant plus important quand ils ont eu des postes à responsabilités et connu des phases d’hypercroissance car ils vont devoir surmonter des problèmes auxquels ils n'étaient plus confrontés depuis plusieurs années et s’occuper eux-mêmes de tâches quotidiennes qu’ils avaient pris l’habitude de déléguer.


Fiona avertit qu'il faut être clair sur le budget et les moyens que vont avoir ces leaders et les avertir qu’ils n’auront plus les budgets faramineux auxquels ils sont habitués, avec le risque que le budget marketing, sales, le plan de recrutement... explosent sans que les résultats soient à la hauteur.


Rémunérer et faire évoluer ses leaders


Bonnes pratiques de rémunération


En général, les leaders savent ce qu'ils valent sur le marché et d'un point de vue engagement, les incentives, les BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise) ou l’equity (partage du capital) sous toutes leurs formes restent souvent des grands classiques.


Fiona Cohen avertit que, quand on recrute à l'international, les salaires aux Etats-Unis peuvent vite monter et que le budget, en particulier pour un profil sales ou tech, est énorme.


En ce qui concerne la négociation, elle recommande de jouer sur le package de sortie. Aux Etats-Unis, par exemple, on peut se séparer de quelqu'un du jour au lendemain sans préavis mais sur un profil “exec”, on négocie toujours 2, 3 ou 6 mois de préavis.


Pour les BSPCE et la participation dans l'entreprise, elle constate qu’il faut connaître un peu le marché car certains profils, notamment aux Etats-Unis, peuvent demander des taux supérieurs à la norme.


Sur ces sujets, Fiona conseille d’être transparent sur les pratiques et de maintenir une équité dans le groupe de leadership, ce qui peut s’avérer compliqué quand les profils se trouvent dans différents pays.


Une part de rémunération variable est systématique. A ce propos, elle suggère de proposer un variable garanti en partie ou en totalité pendant les six premiers mois.


Certes, les leaders sont des salariés avec tout ce que ça implique en termes de sécurité etc mais ils sont aussi censés avoir un impact énorme sur l’entreprise et doivent donc recevoir une rémunération au résultat par du variable, des BSPCE…


L’équilibre entre recrutement externe et mobilité interne


Dans l'écosystème startup français, il est plutôt d’usage de recruter en externe pour apporter des compétences nouvelles. D’un autre côté, faire monter quelqu'un en interne permet de conserver sa culture.


Le rôle du CEO dans la mobilité interne


Pour qu’une personne en interne devienne membre de la leadership team, il faut que le CEO soit capable de la faire monter en compétences, sans quoi, il risque de la mettre en situation d'échec. Et si d’aventure, la croissance de l'entreprise devient plus rapide que celle de cette personne, ce n'est pas grave, l’entreprise peut recruter quelqu'un en externe qui va continuer à la tirer vers le haut.


Pour Yaniro, les expériences les plus réussies de mobilité en interne sont des situations où le CEO, en général très humble, a une intention claire vis-à-vis du ou de la dirigeant(e) qu’il essaie de faire monter. Il est prêt à lui donner tous les moyens qu'il faut et il s’investit en passant beaucoup de temps avec la personne tout en lui renvoyant systématiquement la balle en termes d’ownership.


Le CEO doit aussi avoir la casquette de coach pour amener ces profils vers un poste de leadership.


Il faut quelqu'un qui ait déjà eu ces postures, en tout cas qui ait une vision très claire, qui soit capable d'accompagner ces profils émergents. Toute la bonne volonté du monde ne permettra pas d'amener quelqu'un au bon niveau si on n’a pas déjà eu ce type de posture et si on n'est pas en mesure de le coacher régulièrement, et un coaching externe, pour moi, ça ne suffit pas”, conclut Fiona Cohen.



Vous pouvez contacter Fiona sur LinkedIn ou Twitter.


Les ressources recommandées par Fiona Cohen :

  • Le podcast du HBR (Harvard Business Review), en anglais (env. 1/2h) : on y trouve des cas pratiques de leader ou de managers qui ont des difficultés dans leur carrière et qui reçoivent des conseils sur la gestion de carrière, la résolution de leurs problèmes etc.


  • Le livre “Le trillion dollar coach sur Bill Campbell, le coach des fondateurs de la Silicon Valley des années 2000. Il était coach d’une équipe de football américaine et a donné des conseils à Steve Jobs. Ce livre a été co-écrit par Eric Schmidt et il y raconte comment il l'a aidé à construire son équipe de leadership et comment il a pu, grâce à lui, développer Google.


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