Julien Jacob inaugure aujourd’hui le premier épisode d’un nouveau format de ce podcast du Human Factor : des épisodes hors-série sur le parcours de serial entrepreneurs, et leurs retours d'expériences sur les sujets people. C’est l’occasion pour les amoureux de la fonction RH ou au primo-entrepreneurs qui nous écoutent de bénéficier de conseils basés sur leurs propres apprentissages humains, leurs erreurs… Et de nourrir un peu différemment les founders et RH également, en décortiquant ce qui au final est important ou pas, ce qui est plutôt au second plan, ce qui a l’air bien mais en fait ne marche pas etc.
LE PARCOURS DE JULIEN JACOB
A l'origine, Julien a fait une école de journalisme, et a commencé sa vie professionnelle dans les médias (papier, à l’époque). Mais il s’est rendu compte qu’être journaliste ne l'intéressait pas du tout, il est donc passé du côté de la production :
En 1997 il a intégré CNET networks (ex ZDNet), un groupe de presse informatique qui lançait un site internet (à l’époque c’était parmi les 3 premiers sites internet en France). La société s’est complètement séparée du papier en 1999, elle a été rachetée par des Américains et Julien est passé VP France et commerce Europe.
En 2005, il a demandé à faire un executive MBA HEC, sur deux ans en part time. À la suite de cela, il s’est aperçu qu’il ne voulait plus être corporate boy, et a donc préparé son départ pendant un an et demi.
Il est ensuite passé côté start-up, avec de nombreux projets entre les start-ups et le monde des médias : il était vice-président du Geste, il a aidé beaucoup de gens à monter des projets…
En 2006, il a co-fondé OCUS avec Thibaud Lemonnier, une start-up qui fait de la production d'images pour les marketplaces essentiellement, avec 40 000 photographes dans le monde.
Depuis 2 ans, il s’intéresse à de nouveaux projets, et commencé à travailler sur le machine learning, un domaine qui prend beaucoup d’importance, on le voit aujourd’hui avec Dall-E, ChatGPT… Cela a de nombreuses répercussions, notamment sur l’entreprise qui est vraiment en train de tourner en mode tech, voir deep tech.
POURQUOI ET QUAND STRUCTURER LE CÔTÉ RH ?
Premier déclic
Il y a forcément, dans la vie d’un entrepreneur ou dirigeant, un premier moment où il se dit qu’il est vraiment temps de structurer les choses côté RH. Au début, on peut effectivement avoir tendance à imaginer que pour les RH, tout va se faire naturellement. Mais ce n’est pas le cas, les RH ont effectivement besoin d’organisation, comme pour le business.
Pour Julien, ça s’est passé à l’époque de sa première expérience chez ZDNet, dans un contexte de “tout papier” encore dans le journalisme. Son PDG lui avait proposé de lancer une rédaction internet, à un moment où le journalisme sur internet n’existait pas. Pour cela, ils étaient 3 personnes dans un bout de couloir… Cela a vraiment pris de l’ampleur, au point qu’un an et demi après, l’entreprise s’est séparée du papier et a recruté 40 personnes. Mais jamais l'entreprise ne s'est posée la question des RH, de la culture, du process de recrutement… Et encore moins Julien puisque c’était la première fois qu’il démarrait une entité presque indépendante. Il y avait bien des services RH structurés dans ce grand groupe, mais rien au sein de l’entité internet.
Julien a donc fait l’erreur que fait tout le monde fait : démarrer sans RH, en se disant qu’il y a du business à faire, et qu’on verra plus tard. Là on parle de RH au sens large, au sens people, il ne s’agit pas simplement d’avoir une fonction RH, mais d’avoir une culture people.
Concrètement, ce manque de RH s’est manifesté de 2 manières :
Une désorganisation totale : au premier abord, face à ses équipes dans les meetings, Julien voyait des gens très engagés, plein de bonne volonté. La désorganisation n’était pas visible, car tout le monde était occupé, avait ses to-do-list, son ordinateur… Mais il avait ce feeling qu’il y avait un problème de désorganisation : les gens ne parlaient pas de la même chose, ils n’étaient pas forcément d'accord mais sans l’exprimer… Un petit peu à l’image des poulets sans tête qui courent dans tous les sens. "Et là on ne peut que perdre des collaborateurs". C’est à ce moment-là que Julien s’est dit qu’il fallait faire quelque chose.
Des réactions anormales ou extrêmes : Julien se souvient du moment où il se rendait au bureau de Londres, comme il le faisait une fois par mois, et au sortir du train, c’est son patron à l’international qui l’a accueilli. Les 2 commerciaux reportant à l'époque à Julien, avaient tenté de le by passer en prenant rendez vous avec le big chief et s'étaient fait débarquer sans que Julien n'en sache rien. C’était son premier gros échec people, car il n’avait pas été capable de détecter leur malaise avant que l'affaire ne se termine ainsi. Il ne s’était pas assez intéressé à eux et ils avaient choisi une autre voie. Pour Julien, en tant que dirigeant, il est nécessaire de se rapprocher de ses collaborateurs, entrer en empathie avec eux, apprendre à parler leur langage (sales / finance / ops…) pour comprendre ce qu’ils ont besoin d’entendre. Le dirigeant doit avoir cette souplesse de pouvoir aborder tous les angles de vue.
Pour Julien, démarrer sans RH est donc la pire des erreurs à faire, et aujourd’hui s'il devait monter une nouvelle entreprise, c'est effectivement la première chose qu’il ferait, avant même que le sujet ne se pose.
"Parce que la seule valeur d'une entreprise, ce sont les gens qui la composent, tout le reste pouvant se faire disrupter (techno, personnes qui rentrent / sortent etc)."
Souvent, les primo entrepreneurs ont cette croyance profonde et très optimiste que "ça va bien se passer". Alors qu'en réalité plus l’entreprise grandit, plus il y a de monde, moins ça s’organise “naturellement”. C’est d’ailleurs pour cela que les sports collectifs ne se jouent jamais à plus que 15, parce qu’au-dessus on ne peut pas s'organiser spontanément.
Cadrer les comportements inacceptables
Le cadre est important pour ne pas agir au feeling (ou ne pas sur- ou sous-réagir), notamment lorsque des collaborateurs ont un comportement inacceptable. Pour reprendre l’exemple précédent, le comportement des deux commerciaux est inacceptable.
Face à un comportement inacceptable, quel qu’il soit, beaucoup d’entrepreneurs (ou primo entrepreneurs) ont tendance à dire : ce n’est pas très grave, on verra plus tard. Pour Julien, cette position n’est pas la bonne. En général, c’est reculer pour mieux sauter.
Quand le cadre est posé, tout le monde sait ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas (par exemple, les blagues sexistes) et connaît donc les lignes rouges à ne pas franchir.
Quand recruter son premier DRH ?
Une question qui revient souvent, c’est : quel est le bon moment pour commencer à recruter son premier DRH (ou Head of People, ou Chief People Officer) ? S’il est recruté trop tard, on a engrangé de la dette RH, de la dette organisationnelle et managériale, et il va falloir beaucoup de travail pour tout rattraper. Pour autant, quand on débute, on n’a pas forcément de budget pour embaucher ce type de profil.
Pour Julien, il n’y a pas de règle absolue. Mais pour lui, déjà, le premier RH ce sont les fondateurs. Parce que si les fondateurs ne font pas de RH, là il y a un problème. Le people doit vraiment se trouver au centre des préoccupations des fondateurs.
Du coup, la fonction RH va arriver quand les fondateurs se sentent dépassés par la fonction qu'ils occupent. Et en fait, ce moment peut être assez différent suivant les entreprises :
Certaines entreprises avec des profils assez classiques arrivent à se débrouiller jusqu'à 50 / 60 personnes, elles recrutent et le management reste plutôt aligné ;
Et d’autres entreprises dans des domaines qui vont être beaucoup plus exploratoires, avec des métiers qui n'existent pas encore, le besoin peut se faire sentir avant la 10e personne.
Problème : quand on se sent dépassé, généralement il est déjà trop tard ! Et Julien n’a pas de solution miracle à cela, si ce n’est d’essayer d’anticiper 6 mois avant le moment où on se sentira dépassé…
En fait, tout est une question de prise de risque. Plus on attend, moins on risque d’aller vite ; et si on ne fait rien, on prend un risque maximal. On peut adhérer aussi à ce modèle, qui est de dire qu’une croissance sans chaos n’est pas forcément possible. Ce modèle qui explique que scaler crée de la dette, qu’il faut la payer dans la phase suivante, pour pouvoir rescaler de nouveau après. Et ça fait partie du jeu. Il faut simplement faire attention au côté humain au moment de ces ruptures.
Ensuite, il existe globalement 2 types de profils RH :
Ceux qui sont très administratifs, classiques RH ;
Et ceux qui vont être très people, culture etc.
Il y a donc en plus une double complexité, parce que c'est rare de trouver des gens qui font les deux, sauf à avoir quelqu'un de très expérimenté, ce qui n’est généralement pas le cas au début d’une entreprise.
Il existe aussi des cas un peu particuliers, des start-ups comme Alan qui ont une culture vraiment très forte, concentrée sur les fondateurs, où il n’y a pas à proprement parler de fonction RH, mais où ça peut très bien se passer. Donc il n’existe pas de schéma applicable à tout le monde à propos des RH, tout dépend de la situation, de l'expérience des fondateurs, du sujet de la start-up etc. Le mindset, l’attitude des fondateurs face à un problème joue aussi :
soit on est en quelque sorte dans la plainte,
soit on le voit comme un défi, quasiment comme une bonne nouvelle. Julien aime particulièrement quand il y a des difficultés, et est vraiment content de sa journée quand il a réussi à les “craquer”, et plus c’est compliqué, plus c’est intéressant et plus il s’amuse !
LES PREMIERS CHANTIERS PEOPLE SI JULIEN DEVAIT MONTER UNE NOUVELLE ENTREPRISE
Si Julien devait monter une nouvelle entreprise, voici les 3 chantiers people qu’il lancerait en premier :
1 : La culture
L’image qu’on peut avoir de la culture, ce sont ces fameux mots qui sont collés au mur avec des beaux néons qui clignotent, devant lesquels on passe tous les matins en se disant que c'est formidable… Mais généralement, ça ne se passe pas comme ça, on s’occupe de la culture trop tard et au final, ça paraît totalement artificiel.
Pour Julien, déjà une culture ça ne se décrète pas, c'est ce qu'on est. Et donc le petit groupe du début de 3 ou 4 personnes, doit créer une première base de culture et la formaliser. Et donc se mettre d'accord sur :
Qu’est-ce qui nous fait vibrer ?
Où est-ce qu’on a envie d'aller, et comment ?
Quelles sont les vertus qu'on veut avoir ?
Quelles sont nos valeurs ?
En plus, l’avantage de le faire au début, c’est que ça se fait naturellement, car l’équipe de départ est restreinte (à partir de 5 personnes ça devient plus compliqué) et les gens sont extrêmement motivés (généralement ils ne sont pas payés, ont un job à côté etc).
Il ne faut donc pas sous-estimer l'importance de la culture, et se dire on verra ça plus tard. Des start-ups comme Alan ou Qonto ont des cultures très fortes, et c’est le paradis pour ceux qui fit avec cette culture (potentiellement l’enfer pour les autres, mais normalement ils ne sont pas recrutés).
2 : Un process de recrutement solide
Au début, bien souvent on recrute mal parce qu’on a besoin de gens, du coup on n'est pas trop regardant, et au final on fait pas mal de dégâts. Pour Julien, un mauvais recrutement représente un dégât humain, à la fois :
pour la personne qui a été recrutée, parce que généralement ce n'est pas de sa faute. Le problème n’est pas la compétence (partant du principe que les gens recrutés sont compétents), mais le manque d'alignement sur les valeurs, et ça, c'est la responsabilité de l’employeur de s’assurer de cela.
pour l’entreprise : c'est du temps perdu, beaucoup d'argent gâché, etc.
D’où l’intérêt de mettre le plus tôt possible un process de recrutement en béton armé, c'est très important.
Le livre sur la méthode Who de Geoff Smart est un bon framework pour structurer un process de recrutement.
3 : Choisir un framework et s’y tenir
Il est essentiel que tout le monde au sein de l’entreprise soit aligné sur les termes. Il est donc important que l’ensemble des collaborateurs parle le même langage dans l’entreprise, que chaque terme, chaque principe de base soit compris de la même manière par tous. Julien recommande donc de choisir un framework, et de s'y tenir. Cela facilite la compréhension et donc la manière de fonctionner.
Chez OCUS, ils ont choisi le Lean Management. Cela permet d’aider les équipes à apprendre, et à combattre leur misconception avec un raisonnement scientifique (c'est le principe de base du Lean). Un autre concept du Lean, c’est : le problème ce sont les fondateurs. En effet, ils sont en mode command and control, alors qu’ils devraient être en mode orient and support.
Mais il existe d’autres supports qui peuvent servir de framework. Par exemple, chez OCUS ils ont tous lu le livre The five dysfunctions of a team de Patrick Lencioni, qui donne les cinq étapes qu'il faut franchir pour qu'une équipe fonctionne réellement ensemble. Et au final, ils partagent tous désormais certains mots issus de ce livre, qui ont le même sens pour tout le monde.
CONSEILS, AVIS, ERREURS À NE PAS FAIRE…
Si Julien devait mentorer un jeune entrepreneur, au regard de ses expériences (même si l’expérience, ça ne se partage pas en tant que tel), voici ce qu’il lui dirait :
Il n’existe pas de règle absolue
La première réponse pourra paraître insatisfaisante, dans le sens où pour Julien, il n’existe pas de règle absolue. Car l'apprentissage, c'est qu’on apprend en permanence, et ce qu'on pensait savoir il y a 10 ans n'est plus valable aujourd'hui. Le monde change, par exemple les générations qui arrivent nous mettent actuellement devant nos responsabilités de RSE, ce qui n’était pas du tout le cas il y a quelques années.
Il faut donc bien garder à l’esprit :
qu’on apprend en marchant sur le chemin sur lequel on est : la théorie ne sert pas à grand-chose, surtout dans le feu de l’action ;
et que ce capital d'apprentissage se périme très vite.
Rester humain et faire confiance à son instinct
Julien n’aurait donc pas beaucoup de leçons à donner, si ce n'est peut-être de rester humain.
En tant que dirigeant, et donc aussi humain, faut-il laisser une place à son instinct ? On entend souvent cette phrase : ”quand il y a un doute, il n’y a pas de doute".
Certains DRH sont totalement opposés à cette phrase, car pour eux c’est une manière de créer des biais, de recruter avec un effet de halo etc, et qu’il faut au contraire rechercher l'objectivité. Mais la science humaine ne sera jamais une science exacte, l’objectivité pure n’existe donc pas vraiment. Et ne pas écouter ses tripes pour un dirigeant peut être potentiellement très douloureux ou très dangereux. L’intuition fait aussi partie du job.
Pour autant, cette phrase ne doit jamais être appliquée pour soi tout seul, mais dans un contexte d’allers-retours entre intuition, database et équipe. Au final, pour Julien, les décisions se prennent par rapport à ce qu'on croit (au sens de nos croyances), et surtout par rapport à ce que disent nos équipes aussi.
Par exemple, sur le recrutement chez OCUS, ils poussent très loin le nombre d'entretiens (4 ou 5), ils se répartissent les sujets, ils discutent beaucoup entre eux pour déterminer là où il va falloir aller creuser un peu, etc. Et si une seule personne dans l'équipe a un doute sur le fait que le candidat n’est pas la personne idéale, cela peut les amener à ne pas y aller finalement. Car avec l’expérience, Julien a appris qu’avoir un doute mais se dire : bon, de toute façon il y a la période d’essai, on verra bien… au final en général, sauf vraiment coup de chance, ça se passe mal ! Et ce n’est jamais pour des problèmes de compétences, mais d’attitude, de valeurs, de fit entre la personnalité de la personne et la culture de l’entreprise.
Eviter le “On verra plus tard”
Julien étant membre du Galion, il côtoie beaucoup d'entrepreneurs et de primo-entrepreneurs et il voit souvent les mêmes erreurs répétées, notamment se dire :
on verra un peu plus tard : c’est une erreur qui peut coûter cher, parce qu'il y a du business à faire. Donc les 3 sujets vus ci-dessus, culture / recrutement / alignement avec le framework, ne sont pas à remettre à plus tard. Et ce “un peu” est un piège, car on ne sait jamais combien de temps il va durer…
Il vaut mieux choisir un “mauvais” framework que pas de framework du tout. Ce n’est pas grave, de toute façon aucun n’est parfait.
Le problème, ce sont les fondateurs
Comme évoqué précédemment, le problème, ce ne sont pas les autres, ce sont les fondateurs. C’est de leur responsabilité de mettre en place une culture, de fixer les lignes rouges sur ce qui n’est pas acceptable (problèmes de confiance, de harcèlement, etc). Ce sont les actes qui parlent, pas les paroles.
Dans les discussions au Galion, quand un des membres se demande pourquoi ça se passe mal avec quelqu'un dans l'équipe (Qu'est-ce que je n'ai pas bien fait ? Pourquoi il ou elle m'en veut ?), Julien s’est rendu compte qu’en creusant un peu, généralement ça vient du fondateur. Il a peut-être zappé certaines choses, il a tenu pour acquis ce qu'il avait dans sa tête et pas forcément partagé avec les autres, etc.
La responsabilité des fondateurs est donc maximale, et il faut avoir l’humilité de reconnaître que cela peut venir de soi, ce qui n’est pas forcément évident au début quand on n’a pas beaucoup d’expérience.
Une phrase qui est souvent entendue parmi les founders, c’est : mais ils ne comprennent pas la vision ! Ce qui est en fait tout à fait normal : si lui a construit cette vision pendant 400 heures dans sa tête, il ne faut pas s’attendre à ce que les collaborateurs la captent en 5 minutes… C'est quelque chose qui s’apprend et prend du temps.
Avis sur le scraping sur LinkedIn
Concernant les nouvelles tendances RH, autant Julien est très data driven, autant il est assez sceptique sur l’une d’entre elles en particulier : ces start-ups qui prétendent avec un petit bout de machine learning, scrapper toutes les données Linkedin pour ressortir des profils parfaits à recruter. Pour Julien, faire rentrer ainsi les gens dans des cases est vraiment limite. Car par nature, l’humain est instable, imprévisible, et c’est tant mieux ! C’est un peu à l’image de la météo, c’est trop instable, jamais aucun ordinateur ne sera capable de la prévoir exactement.
LE MOT DE LA FIN
L’expérience, malheureusement, ne peut ni s’acheter ni s'apprendre ! Certes, avoir l'expérience et avoir vu le film est un avantage, mais c'est aussi un inconvénient, parce que cela donne des biais de confirmation.
Avoir l’expérience n’est donc pas une garantie que ça va bien se passer à l’avenir. D'ailleurs quand on regarde le parcours de certains serial entrepreneurs, ce n'est pas parce qu'ils ont monté une entreprise qui a réussi que les suivantes vont aussi réussir.
Si Julien a un seul conseil à vous donner, c’est de vous entourer de gens qui vont vous faire prendre du recul (mentor, coach, pairs, le Galion…), aborder les problématiques par un autre angle, ça c'est extrêmement riche. Quand Julien fait du mentoring, il laisse toujours une porte ouverte en disant :
"Si tu poses une question sur un problème, on en parle et je te dirai ce que je pense à ce moment-là. Ne le prends pas surtout pas comme une règle, mais plutôt comme quelque chose qui va alimenter ta réflexion."
Vous pouvez contacter Julien sur Linkedin
Site web d’OCUS : https://www.ocus.com/
Ressources recommandées par Julien :
Le blog du fonds d’investissement nfx.com
Outils recommandés par Julien :
Make (ex Integromat), un équivalent de Zapier pour automatiser les tâches (et qui vient d’intégrer OpenAI)
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