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RH / CEO : 5 secrets pour former un duo d'enfer

Avec Louise Jacques, Head of People chez Scalezia, et son CEO Benoît Dubos




Louise est head of people chez Scalezia. Benoît est CEO chez Scalezia. Une RH et un CEO qui nous dévoilent les 5 secrets pour former un duo d'enfer


Dans cet épisode, nous allons développer 2 points particuliers propres à Scalezia mais qui sont liés, à savoir :

  • Le modèle holistique de la croissance, qu’ils s’appliquent déjà à eux-mêmes en interne, et qui relie les aspects traditionnels du growth avec des modèles un peu financiers, commerciaux et marketing ;

  • Et l'importance du people dans ce modèle, puisqu’ils ont recruté un profil RH à seulement 10 personnes, ce qui est vraiment rare. Cela rejoint le conseil que donne souvent Alexis aux founders qui lui demandent ce qu’ils peuvent faire d’un point de vue people growth pour structurer leur boîte, c’est : “recrutez votre DRH un an plus tôt que ce que vous pensez” -Pourquoi ? Parce que tant qu'il n’y a pas de fonction RH dans l’entreprise, cela signifie qu'on n'y met pas une importance capitale.

LE MODÈLE HOLISTIQUE DE LA CROISSANCE


Contexte


La vision holistique, et donc la mission et la vision propres à Scalezia, sont nées des expériences entrepreneuriales de Benoît, qui lui ont permis de décortiquer un grand nombre de business.


Benoît n’a jamais été salarié, il a eu des expériences dans des entreprises mais il n’a jamais eu l'occasion de poursuivre une carrière stricto sensu. Par la force des choses, il s’est très vite retrouvé freelance, d’abord comme journaliste puis très vite comme Business Developer dans le growth B2B, ce qui l’a conduit à créer une première agence (Groowster) - qui obtenait des résultats impressionnants en matière d’acquisition de clients, de growth outbound, donc de tout ce qui était automatisation de la prospection.


Cependant, malgré l’afflux de demandes qu’ils généraient pour leurs clients, il a constaté que les clients ne parvenaient pas closer, c’est-à-dire à convertir ces leads en ventes. La frustration latente - des 2 côtés - qui en découlait, l'a amené à réaliser que l'acquisition de leads était insuffisante si les autres aspects de l'entreprise étaient dysfonctionnels, à l’image d’un panier percé. Tout est interconnecté : la façon de gérer le flux de travail, la façon de vendre, l’offre et le positionnement de son produit, le marketing, la partie people (savoir capter les bons talents pour scaler), etc.


Pour Benoît, le modèle classique de "faire à la place" du client n’avait aucun sens : cela ne permettait pas une capitalisation à court, moyen et long terme des compétences essentielles à la croissance de l'entreprise cliente. Il a pris conscience qu’il était crucial que les entrepreneurs aillent eux-mêmes chercher leurs opportunités plutôt que de les déléguer à quelqu'un, et devaient internaliser toutes ces compétences clés constitutives de leur croissance, afin que celle-ci soit durable sur le long terme.


Car une entreprise, c’est :

  1. la somme de ses compétences,

  2. et la moyenne de ses talents.

À partir de ce constat, ils ont développé le modèle holistique de Scalezia au fil des années, qui est devenu une approche complète, où la croissance de l'entreprise est considérée dans son ensemble, intégrant tous les aspects cités précédemment. Jusqu’à présent, ce modèle a été testé sur plus de 400 entreprises avec d’excellents résultats, la croissance holistique s'opère ! Cette approche réunit le meilleur des 2 mondes, car elle permet aux clients à la fois :

  • de réaliser des gains à court terme, avec le même résultat que s’ils faisaient à leur place,

  • tout en capitalisant sur leur montée en compétences à long terme.

Au cœur de cette équation de croissance, ils ont rapidement compris que les humains jouent un rôle essentiel, alors que cette partie people est souvent négligée ou reléguée au second plan. Scalezia a choisi de renverser cette tendance en la transformant en une variable de premier plan, pour en faire un véritable accélérateur de croissance. Ils ont appliqué cette philosophie en interne - avec succès - et la promeuvent désormais auprès de leurs clients.


METTRE EN PLACE UN.E RH


Contexte


Forts de ces convictions, Benoît et ses associés ont donc décidé de prendre quelqu’un pour s'occuper des people, à partir de 10 personnes.


Quelles sont les coulisses de cette décision ?


Pour s'assurer de prendre des décisions cohérentes entre elles, Benoît explique que leur processus de prise de décision se base sur des principes fondamentaux et sur de la logique, plutôt que de se laisser influencer par des analogies ou des événements ponctuels comme dans la plupart des entreprises.


Comme évoqué précédemment - une entreprise étant la somme de ses compétences et la moyenne de ses talents - construire la réussite à long terme de Scalezia va déjà consister à s'assurer d'avoir les bonnes personnes aux bons endroits aux bons moments. Puis que ces personnes-là restent suffisamment longtemps. Il est donc nécessaire de créer un environnement favorable, une culture d’entreprise forte, pour que les employés soient motivés non seulement à rejoindre l'entreprise, mais aussi à y rester. C’est finalement une vision très marketing, où on envisage la carrière au sein de Scalezia comme un produit à part entière.


Cette ambition-là étant posée, ils se sont demandé à ce stade s’ils avaient les compétences nécessaires pour gérer cette dimension des ressources humaines. La réponse était clairement non. Même s’ils avaient assuré pour recruter les premiers collaborateurs malgré leur inexpérience en la matière :

  • Ils avaient des lacunes dans leurs connaissances en matière de gestion des personnes ;

  • Et ils se sont rendu compte que le coût d’opportunités - c’est-à-dire le temps et les efforts nécessaires pour se former et gérer ces questions (notions administratives, de process etc…) - se serait fait au détriment de leur capacité à apporter une valeur maximale à l'entreprise.

Ils ne se voyaient donc pas continuer à reléguer au second plan leur métier, leurs expertises, le temps d’assurer cette gestion - comme le font souvent les entrepreneurs qui attendent d’atteindre leur 50e employé (typiquement) avant de prendre un RH.


L’humain étant une variable essentielle et centrale pour eux dans l'équation de croissance à court, moyen et long terme, ils ont donc choisi de structurer cette dimension le plus tôt possible.


Par ailleurs, ayant fait des choix culturels et managériaux très forts - voire avant-gardistes - pour Scalezia (full télétravail, gestion des congés, etc), ils avaient peu d'exemples à suivre en France. Ils avaient donc besoin qu'une personne puisse combler ce vide en apportant ses compétences, mais aussi son expertise juridique pour s'assurer que tout soit en conformité avec la législation.


Concept de Scale Mess Debt


Scalezia se fonde beaucoup sur le modèle mental, ou plutôt le framework du "Scale Mess Debt" théorisé par l'entrepreneur Sam Ovens, pour décrire et comprendre les étapes de croissance d’une entreprise. Globalement, il théorise la croissance de l'entreprise comme étant une dynamique, non pas linéaire, mais cyclique comprenant 3 phases :


La phase de "scale"l'entreprise croît et prospère. Tout va bien.


La phase de "mess" où des problèmes et du désordre surgissent en raison de la croissance rapide : les process commencent à ne plus suffire, et un décalage structurel se crée entre la réalité des courbes (donc l'argent que génère l’entreprise, le nombre de clients, le nombre de personnes dans la boîte, pour subvenir à cette demande), et la réalité des process et de la structure.


Et enfin la phase de "debt" où ce différentiel, tous ces problèmes cumulés se cristallisent sous forme de dette (technique, humaine, financière…). C’est souvent une dette relative à des différences d'état d'avancement entre les différents piliers de l’entreprise, par exemple :

  • un gros décalage entre la qualité des ventes, qui est bonne, et la qualité du marketing qui est vraiment mauvaise. Et donc au bout d'un moment, la demande générée ne suffit pas à répondre aux objectifs de croissance, ce qui crée bien évidemment des problèmes…

  • ou sur un sujet people : la courbe de CA est bonne, mais par contre il y a un turn-over énorme, et l’entreprise se retrouve avec une note très mauvaise sur Glassdoor.

Pour repérer une phase de dette, il faut regarder les courbes relatives aux métriques positives (comme l’augmentation du CA, l'augmentation de headcount…) : lorsqu’il y a de la dette, elles commencent à s'aplatir, puis à stagner voire à décroître. Il est alors fondamental à ce moment-là de se poser, de payer ses dettes, d'échafauder une nouvelle structure, et c’est seulement à la suite de cela que la croissance pourra repartir. Et un nouveau cycle de Scale Mess Debt se met alors en place...


Premiers pas de Louise : découverte d’un modèle où la fonction RH est centrale


Théoriquement, à l’arrivée de Louise, il aurait donc été logique qu'elle trouve du mess. Mais ce n'était pas le cas, tout était fonctionnel, grâce à Christian qui avait réussi les premiers recrutements de façon relativement instinctive, en l’absence de process et de certaines automatisations.


Par contre - et c’est ce challenge qui l’a d’ailleurs attirée - il y avait beaucoup de choses à construire chez Scalezia, avec une volonté forte de structurer et développer davantage. Le défi résidait :

  • dans la manière de structurer, développer et documenter les intentions et les pratiques existantes ;

  • et, leur vision se démarquant des normes habituelles (par exemple full remote et gestion du temps), il fallait trouver les bons moyens, les bons process pour nourrir et développer ce future of work - toujours en accord avec le Code du Travail.

Arriver en tant que responsable RH dans une équipe de 10 personnes peut surprendre, surtout si on a une vision étroite et restrictive de cette fonction. C’était d’ailleurs un peu le cas pour Louise, qui était habituée à des ratios beaucoup plus élevés (1 pour 100, voire 200 ou 300), et se demandait donc quel rôle elle pourrait jouer dans une petite structure comme Scalezia.


Cependant, son questionnement a été rapidement levé pendant les phases de pré-onboarding. En effet, le rôle de la fonction people chez Scalezia n’est pas considéré comme une verticale, une entité distincte dans l’organigramme, comme c’est souvent le cas traditionnellement. Au contraire, elle est représentée comme un cercle qui entoure et soutient l'ensemble du business. C'est vraiment une fonction complètement intégrée, qui touche à tout et qui parle à tous. De plus, dans cet organigramme les autres piliers de l'entreprise ne sont pas étanches, mais au contraire interconnectés.


Et c’est aussi le modèle qu'ils cherchent à promouvoir et à étendre auprès de leurs clients - un modèle qui reflète complètement cette idée qu'une entreprise est la somme de ses compétences et la moyenne de ses talents, avec le rôle central accordé aux RH.


COMMENT ASSURER LA COMMUNICATION ENTRE LES DIFFÉRENTS PILIERS DE LA CROISSANCE CHEZ SCALEZIA ?


Louise explique que dans l'approche holistique, il y a plusieurs dimensions principales qui permettent le maintien et la structuration de cette communication entre les différents piliers de la croissance :


Une dimension holistique de l’individu


Chez Scalezia, l'individu est considéré d’une manière globale, non seulement en tant qu'employé mais aussi en tant qu'ensemble de composantes. Cela s’est traduit concrètement par un ensemble de dispositifs visant à équilibrer la vie pro / vie perso, ainsi que donner un sens au quotidien (notamment, la learning culture est très forte chez Scalezia et participe à ce modèle).


L'importance de l’information


L'information est vraiment importante, puisque pour avoir une vision globale et avoir l'occasion de participer de cette vision, il faut avoir le niveau d'information suffisant.


Pour maintenir ce niveau d'information, ils ont mis en place différentes solutions :

  • Des canaux de discussion Slack qu’ils alimentent et sur lesquels ils développent l'interaction, adaptés à tous les sujets : gouvernance, quotidien métier, remote, mais aussi sur le modèle holistique, etc.

  • Des rituels d'équipe : certains sont plus structurels, organisationnels, comme les Weekly, les Flash infos ; et d’autres qui concernent plutôt la montée en compétences, comme les Roleplay et l’Advisory School.

  • Une documentation de leurs process, y compris les schémas mentaux évoqués par Benoît qui relèvent de l'ordre décisionnel, sur l’outil Notion.

Pour Louise, il est important d’être transparent envers les équipes concernant les questions liées à la mise en place du modèle holistique. Car si ce modèle holistique fonctionne effectivement très bien dans une petite équipe, il pose des défis à mesure que l'effectif augmente. Il est crucial de trouver un équilibre entre :

  • ne pas polluer l'équipe d'informations d'un degré d'information trop important,

  • et en même temps s'assurer que ces informations restent accessibles à tout le monde en cas de besoin.

Les canaux Slack et l’outil Notion sont très utiles dans cet objectif.


Maintenir la connexion


Il est également primordial de maintenir la connexion entre les équipes elles-mêmes, mais aussi entre chacun des pairs au sein de la structure - ce qui est un défi complexe dans un environnement full remote.


Tous les outils de partage d'informations évoqués ci-dessus participent bien sûr à maintenir cette connexion.


Mais pour maintenir une connexion plus informelle - fondamentale dans un contexte de full remote - ils utilisent l’univers en ligne Gather, qui ressemble à un jeu vidéo mais qui n’est pas un gadget. C’est un métaverse où les employés peuvent recréer un espace virtuel pour interagir, communiquer en utilisant des avatars. Ils recréent ainsi des interactions virtuelles un peu “similaires” à celles d'un environnement de travail physique.


LES CHALLENGES POUR MAINTENIR LE MODÈLE HOLISTIQUE EN CROISSANCE


Quand une entreprise se développe, bien souvent son organisation se complexifie, ce qui peut typiquement engendrer les problèmes suivants :

  • Le silotage : les différents piliers de la croissance de l'entreprise (people, Sales…) s’éloignent les uns des autres, et même s’ils continuent à soutenir l'édifice, ils ne parviennent plus à collaborer, ce qui crée des silos.

  • Ou pire : il se crée une forme de priorisation, avec une organisation dans laquelle Benoît deviendrait le boss intouchable, et Louise en dessous deviendrait son exécutante. On arriverait à un système drivé par le contenu et par le marketing, mais plus par les people.

Comment faire pour que le modèle holistique perdure ?

  • Comprendre le Scale Mess Debt, et anticiper

Pour Benoît, il s’agit d’abord de bien comprendre le framework du Scale Mess Debt, pour intégrer le fait que c’est quelque chose de cyclique, et qu’il n’est pas possible de s’en extraire.


Une fois que ceci est bien intégré, l’objectif va être d'anticiper au maximum. Deux cas de figure sont possibles :


Soit l’entreprise lève beaucoup d'argent, et va pouvoir spliter ses équipes en une équipe qui va produire la croissance, et une équipe derrière qui va travailler dur pour résoudre les problèmes. Au final, cela va linéariser la courbe.


Soit elle n’a pas ces moyens financiers car c’est une entreprise bootstrap comme Scalezia, et le seul moyen dans ce cas est d’anticiper les problèmes.


Pour réussir à anticiper ces problèmes :

  • Ils s'efforcent d'avoir toujours un quarter (deux quarters idéalement), d'avance sur les problèmes, ce qui demande une vraie gymnastique intellectuelle pour savoir quels problèmes anticiper ou non.

  • Ils essaient de rester le plus simple possible, pour ne pas se créer de problèmes inutilement.

  • Toutes les semaines - et c’est même devenu l’un de ses OKR - Benoît travaille avec les équipes (un call par équipe + un call global qui rassemble toute l’entreprise) pour identifier les problèmes qu'elles rencontrent et les frictions qui les empêchent de progresser, et qui nécessitent vraiment d'être adressés et résolus. Car à mesure que l'entreprise se développe, les enjeux deviennent plus complexes, l’inertie temporelle augmente, il faut donc être de plus en plus vigilant et précis dans sa capacité à repérer les écueils potentiels qui pourraient se présenter dans les mois à venir. Les équipes ayant “le nez dans le guidon”, le rôle de Benoît est vraiment là pour aider les équipes à prendre du recul et leur apporter une autre perspective pour identifier les problèmes sous-jacents.

L’objectif final est de miser sur les effets cumulés : en diminuant tous ces petits problèmes au cours du temps, à terme cela va permettre d'anticiper et de diminuer la prochaine phase de mess et de dette. C'est vraiment un travail d'anticipation, de prise de hauteur constante, et d'empathie énorme.


Pour Louise, intégrer cette approche au sein des équipes passe aussi par la connexion qu’elle évoquait précédemment. Il est important que les équipes partagent sans tabou les problèmes, même s'ils semblent mineurs, car cela aura un effet sur ces effets cumulés. Pour créer cette connexion entre les équipes, et donc éviter le silotage, ils ont mis en place :

  • d’autres rituels que ceux animés par Benoît, pour qu’il ne soit pas le seul lien entre les pôles d’activités, surtout lorsque les effectifs augmentent. Ce sont des rituels entre les équipes, par exemple entre les équipes Content et Sales.

  • et prochainement des BU (Business Units) par projet (plutôt que par métier) pour maintenir la synergie entre les métiers et créer une mixité dans les réflexions qu’ils engagent.


Pour vérifier que les échanges et la synergie entre les équipes fonctionnent, Louise se rend à plusieurs reprises dans la journée sur Gather. C’est un indicateur visuel très utile pour elle.


Faire fonctionner le tandem CEO / DRH


Lorsqu’une entreprise se développe, il peut se produire de plus en plus une asymétrie d'information entre les profils horizontaux (le CEO - sur les sujets généraux de l’entreprise) et verticaux (le DRH - sur le pilier people). Par exemple, le DRH peut penser qu’il est temps de se focaliser sur les career path, alors que le CEO pense plutôt à former les managers dans une logique de people growth. Le risque de frictions augmente donc.


L’avantage de se focaliser sur un framework commun tel que le Scale Mess Debt, c'est que c’est une langue commune qui va donc guider des actions communes entre différentes personnes de l'entreprise. C’est une manière d’harmoniser les data set horizontaux et verticaux, et de voir où en est dans Scalezia (si on est par exemple aux portes du mess) et d’arriver à des conclusions communes.


Pour aller dans ce sens, Louise et Benoît ont mis en place des rituels, des temps de partage, qui leur permettent de communiquer et d’avoir le nez dans le “même mess”. Et généralement, bien que ce soit rapporté par des indicateurs éventuellement différents, la conclusion à laquelle ils arrivent est la même.


Par exemple, suite à l’augmentation des effectifs, l’idée évoquée précédemment de mettre en place des canaux de discussion transversaux entre les équipes (d’abord entre l'équipe Advising Ops et l'équipe Sales, ensuite entre d’autres équipes) est venue d’une observation à la fois :

  • de Louise, sur la partie plutôt horizontale, qui a relevé sur le terrain une frustration ;

  • et de Benoît, sur une vision plus verticale, plus globale, qui a identifié un besoin en lien avec le business, pour améliorer le parcours client.

Ils se sont tous mis autour de la table pour discuter, et ont partagé sur les indicateurs de cette même source de difficulté. Finalement, ils y ont apporté une réponse commune très simple, celle de mettre en place ces rituels de discussion inter-équipes. Et ceci dans l'attente du travail qu’ils mènent actuellement sur la création de BU.


Au final, Louise ne note pas de dissonance dans le tandem People / CEO - que ce soit avec Benoît, Jules, Christian ou le reste de l'équipe. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’ils sont alignés sur la même vision du future of work, et sur le positionnement de Scalezia (sur l'épanouissement de l'équipe, sur l’envie d’être un acteur prolifique de la croissance d'entreprise pour la partie business) et tout cela était très clair pour elle dès le départ. C’est d’ailleurs cela qui l’a attirée vers ce job. Cela facilite énormément les choses pour se mettre d’accord sur les priorités, et les décisions qui en découlent.


Cela montre bien l'importance de traiter ces problèmes rapidement, d'agir efficacement pour les résoudre pour éviter l’accumulation de mess et de dette, ce qui permet de continuer à avancer et de maintenir une croissance plus linéaire. Louise apprécie d’ailleurs beaucoup cette réactivité qu’elle a trouvée en start-up, un aspect très prégnant chez Scalezia.


Une approche horizontale


Pour Benoît, l'approche horizontale chez Scalezia est vraiment importante, ils luttent même contre toute verticalité. Il ne souhaite surtout pas tomber dans le syndrome de la "tour d'ivoire" où l'entrepreneur a sa vision complètement déconnectée de la réalité, il fait donc tout pour rester connecté. Tous les membres de l'équipe sont donc encouragés à s'exprimer, à condition qu'ils défendent leurs opinions. Les discussions peuvent être animées, mais elles sont toujours bienveillantes.


C’est pour cela qu’ils ont récemment fait un atelier sur la réinterrogation de leurs valeurs, et il souhaite proposer cette discussion sur les valeurs de façon régulière. Le but, c’est que les valeurs affichées soient vraiment vécues au quotidien par les équipes.


Benoît s'efforce vraiment - au-delà de l'écoute, au-delà de ces espaces de discussion - de ne pas imposer les choses de façon unilatérale. Au contraire, il essaie d’être le garant d'une bonne trajectoire, en cadrant les choses mais pas pour les cloisonner, en disant par exemple : regardez on est en train de prendre ces décisions-là, est-ce que vous ne trouvez pas que là on est en train de dévier un petit peu de telle valeur ? Est-ce que là vous ne trouvez pas qu'on est en train de rentrer en inadéquation avec l’un de nos partis pris ? Etc.


Au final, il s’assure que les décisions soient cohérentes dans leur ensemble, il peut bien sûr avoir son propre avis, mais il est parfaitement contradictible.


Maintenir ce modèle holistique est-il possible à grande échelle ?


On pourrait penser - et Benoît entend souvent cette réflexion - que le modèle holistique est facile à maintenir à 25, mais que plus l'effectif augmente, plus ça risque d’être compliqué à gérer.


Pour Benoît, cette affirmation n’est pas recevable : ce modèle peut scaler. En effet, une entreprise qui a toujours fonctionné comme ça, nécessairement elle va apprendre à scaler de par, et avec, ce mode de fonctionnement. Si ce mode de fonctionnement est perfectionné et perpétué sur une échelle de temps donnée, il n’y a aucune raison que ça ne fonctionne pas. A contrario, si un entrepreneur pense qu’à 200 personnes ce n’est pas possible, c’est qu’à 25 ce n’était déjà pas possible non plus.


En fait, ce sont des pensées limitantes qui nuisent aux entreprises. Benoît a donc vraiment à cœur :

  • de montrer l’exemple à travers du contenu comme ce podcast ;

  • mais aussi de prouver aux gens par la logique et par l'exemple de Scalezia, qu'en fait ils se posent les mauvaises questions et se créent alors des problèmes.


Il faut donc avoir confiance dans les process, et dans ce cas, il sera possible de construire des entreprises de taille plus importante que Scalezia en suivant ces principes. Et ce n’est pas parce que c’est difficile, que cela demande des efforts, qu’il ne faut pas le faire…


Le tout, c’est de s'appliquer à maintenir cette cohésion en interne, et s'assurer de faire rentrer les bonnes personnes. C'est pour ça qu'ils sont extrêmement vigilant dans leur process de recrutement, et un critère primordial c'est le culture fit : les candidats se retrouvent-ils dans cette culture-là, dans leur mode de fonctionnement ?


Louise ajoute que l’ambition de Scalezia n'est pas de devenir une entreprise de 200 ou 300 personnes. Ils souhaitent se donner les moyens de préserver ce qu'ils ont construit, en continuant à appliquer les principes discutés dans ce podcast - ce qui serait peut-être plus difficile à maintenir s’ils étaient vraiment nombreux.



RH / CEO : 5 secrets pour former un duo d'enfer


Conseils de Louise aux RH


Pour Louise, développer une excellente relation avec son CEO passe par une réelle écoute partagée, quitte à mettre en place des temps ritualisés si c’est nécessaire dans un premier temps pour installer ces bonnes habitudes.


Il est également important selon elle de faire l’effort de décomposer les sujets sur cette grille de lecture très holistique, pour trouver les points de convergence entre les aspects horizontaux et verticaux.


Progresser dans une relation efficace entre le CEO et le RH nécessite des efforts et du temps. Mais c’est une véritable intention, une conviction commune de départ. D'ailleurs si le CEO choisit son RH, l’inverse est aussi vrai : le RH choisit aussi son CEO. Et c’est pour cette raison que Louise a vraiment trouvé sa place chez Scalezia. Même s'ils n’ont pas encore toutes les réponses, ils les trouveront car ils ont mis en place les moyens, les bonnes habitudes, relativement tôt, pour y parvenir.


Conseils de Benoît aux CEO


Pour Benoît, il est vraiment important de co-créer un culture deck, avec les valeurs, la mission, la vision, la raison d'être, les rituels etc, de l'entreprise. Il faut vraiment prendre le temps de le faire, et le faire bien.


Il souligne aussi l'importance pour les founders de mettre leur ego de côté, pour ne pas laisser cet ego verticaliser les relations… Sinon ça devient vite un sacerdoce pour l’entreprise. Cela va permettre :

  • de donner toute leur place aux RH,

  • de laisser les intelligences fusionner et créer de belles choses,

  • et de favoriser une communication franche, transparente et saine au sein de l'entreprise. S’il advient à un moment donné une sorte d'aseptisation de la parole dans l’entreprise, a fortiori avec le RH, c'est le début des ennuis…


Se priver de ce coût d'opportunités fera qu'à un moment donné, l’entreprise finira par stagner, voire mourir.

En résumé, en tant que founder, prenez vraiment conscience de ce que vous avez de plus qualitatif à apporter à l'entreprise, comprenez vraiment ce sur quoi l'entreprise vous attend. Ce n'est pas une liste indéfinie de tâches, ce sont 2, 3, ou 4 points clés. Concentrez-vous à 99% sur ces tâches-là, devenez le plus opérant possible sur le sujet, et pour le reste faites confiance aux gens, nourrissez-vous de leurs compétences pour monter en compétences au fil du temps.

C'est quoi SCALEZIA ?


Scalezia, qui va fêter ses 3 ans d'existence, a été fondée par Benoît en collaboration avec Christian François et Jules Gardair.


La promesse de Scalezia est d'accompagner les entreprises, et plus spécifiquement les entrepreneurs, dans leur chemin vers la croissance grâce à une approche complète, globale et pédagogique qui leur est propre : la méthode holistique de la croissance. La particularité de cet accompagnement est de faire AVEC le client (c’est-à-dire en collaboration), et non pour le client (ne pas faire à sa place). Cette méthode se ressent non seulement dans les accompagnements qu'ils proposent, mais aussi dans la manière dont ils abordent la culture de l'entreprise en interne.


Louise a rejoint Scalezia - et le monde start-up - en octobre 2022 après 3 années au sein d'une grande entreprise du CAC 40. À son arrivée, l’entreprise comptait à peine 10 salariés, aujourd'hui ils sont 25, avec encore 4 postes à pourvoir d’ici la fin de l’année.


Benoît a 3 grandes casquettes chez Scalezia :

  • Il est responsable de la partie contenu, interne et externe,

  • ainsi que de la définition de la stratégie globale de l'entreprise, et donc de tout ce qui va être constitutif de ce qu'il faut faire pour atteindre leurs objectifs.

  • Son dernier rôle consiste à identifier les bons problèmes, à les prioriser, puis à les adresser aux personnes adéquates en interne pour les résoudre.

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Vous pouvez retrouver Benoît et Louise sur Linkedin

Site web de Scalezia : https://www.scalezia.co/


Ressources recommandées par Benoît :


Ressources recommandées par Louise :



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