IA en RH : ce qui marche vraiment

Avec Mathilde Le Coz, DRH de Forvis Mazars

Mathilde Le Coz, DRH de Forvis Mazars

Depuis presque cinq ans, Mathilde Le Coz est la DRH de Forvis Mazars, un des leaders des prestations intellectuelles (commissariat aux comptes, expertise comptable, conseil) qui compte près de 6 000 salariés en France et plus de 40 000 dans le monde. Mais son parcours est loin d'être classique : après avoir commencé en finance et audit, elle a saisi une opportunité de basculer vers les RH il y a une quinzaine d'années. Une reconversion qui lui a donné un regard décalé sur la fonction, avec une approche très data-driven et orientée ROI.

Forvis Mazars, c'est aujourd'hui une boîte qui a doublé de taille depuis le Covid, avec une moyenne d'âge de 29 ans, entre 1 500 et 2 000 recrutements par an, et un taux de turnover de 20% - plutôt satisfaisant pour le secteur. Une croissance qu'ils appellent de l'hypercroissance, mais version ETI plutôt que startup ! Mathilde pilote également le Lab RH en tant que présidente depuis plus de quatre ans, un écosystème dédié à l'innovation RH, qu'elle soit technologique ou sociale.

Dans cet épisode du podcast du Human Factor de Yaniro, Mathilde, qui a orchestré pendant une décennie la révolution tech RH chez Forvis Mazars tout en pilotant l'innovation RH au Lab RH, nous livre son retour d'expérience sur :

IA en RH : ce qui marche vraiment sur le terrain

Ou comment passer de 35 000 à 220 000 candidatures avec la même équipe

Un sujet brûlant d'actualité quand on sait qu'entre les promesses marketing de l'IA et la réalité du terrain, il y a souvent un gouffre. Mathilde nous livre un retour d'expérience ultra-concret sur 10 ans de transformation digitale, de l'automatisation des process jusqu'à l'IA générative. Elle démonte les idées reçues, partage ses échecs comme ses réussites, et surtout nous montre comment faire plus avec moins - le défi quotidien de 99% des équipes RH. Un épisode avec de nombreux exemples pratiques pour comprendre ce qui marche vraiment et comment s'y prendre.

I. LES FONDATIONS : COMPRENDRE L'INNOVATION RH ET L'IA

Avant de plonger dans le concret, Mathilde pose les bases : impossible de parler d'IA en RH sans d'abord comprendre de quoi on parle vraiment et surtout, repenser sa manière d'aborder la fonction RH.

1. Définir les termes : innovation RH, tech RH et IA

   
   

Pour Mathilde, pas question de nager dans le flou artistique quand on parle d'innovation RH. Elle pose d'emblée les bases :

"L'innovation RH n'est pas que la technologie et l'IA. L'IA, pour moi, est un nouveau pan technologique qui s'offre à nous. Moi, je le pense vraiment comme des outils, comme d'ailleurs beaucoup d'autres technologies."

L'innovation RH, c'est bien plus large que la tech. Ça englobe les nouvelles pratiques, les nouvelles attentes sociétales, les nouveaux enjeux RH qui émergent. Repenser les modèles organisationnels, le partage de la valeur, les nouveaux modèles de décision dans les organisations - tout ça, c'est de l'innovation RH.

L'IA s'inscrit dans cette logique comme un outil parmi d'autres, au service de l'expérience collaborateur et candidat. Pas une finalité, mais un moyen d'améliorer des process ou d'offrir de nouveaux services, surtout quand il faut passer à l'échelle dans de grandes organisations. D'ailleurs, pour Mathilde, l'IA n'est pas si nouvelle que ça :

"Pour moi, l'IA est l'aboutissement déjà depuis plusieurs années où en fait, moi je n'ai pas l'impression que c'est nouveau. L'intelligence artificielle au sens pouvoir se reposer sur des outils qui traitent un certain nombre d'informations, de données pour nous aider à la prise de décision ou pour robotiser ou automatiser des tâches, ce qui est le premier niveau et c'est une sorte d'intelligence artificielle quelque part, mais créée par l'homme et la femme : ça existait déjà depuis longtemps."

Ce qui change vraiment avec l'IA générative, c'est cette simplicité de dialogue entre un individu et une IA. Avant, l'IA était "cachée" dans les outils, encapsulée dans des solutions SaaS. Maintenant, on a un lien direct, plus de transparence, et c'est pour ça qu'on a l'impression de la découvrir.

2. L'approche "client first" : repenser les RH comme du marketing

De la finance aux RH : une reconversion qui forge un mindset différent

Le parcours de Mathilde explique beaucoup sa manière d'aborder les RH. Venue de la finance et de l'audit, elle débarque dans les RH avec une approche “naïve” mais efficace :

"Ne venant pas du sérail RH, il y a, mais en fait, c'est quoi la mission ? À quoi ça sert ? Qui on adresse ? Et comment on saura qu'on a bien fait notre travail ?"

Cette approche "RH pour les nuls" lui fait découvrir une fonction qui fait peur, souvent associée à l'autorité, isolée. Un choc pour quelqu'un qui venait des métiers opérationnels où elle avait "des copains partout" et travaillait en équipe.

Le déclic ? Se rendre compte que si la fonction RH n'est pas aimée, c'est qu'il y a un problème. Pas question de faire un bullshit job où tout le monde se demande à quoi tu sers.

Sa vision du rôle de DRH tranche avec la perception traditionnelle :

"Moi, je pense que le DRH est le représentant de tous les salariés. S'il y a bien un représentant des salariés, c'est le ou la DRH. Je pense que c'est ça son rôle en premier lieu."

Une vision à contre-courant de l'image classique du DRH comme "bras droit de la direction".

Personas, satisfaction client et expérience utilisateur

Face à ce constat, Mathilde adopte une approche marketing des RH. Elle se pose les bonnes questions :

• Qui sont mes clients ?

• Qu'est-ce qui va dire qu'on a fait du bon travail ?

• Comment mesurer la satisfaction ?

"Dans les RH, on peut s'auto-convaincre comme on veut, mais il y a quand même le retour qu'on travaille pour des gens, et donc ce sont les gens qui nous disent si on leur apporte de la valeur ou pas !"

Concrètement, ça veut dire designer des personas, expérimenter avec eux, mesurer la satisfaction des clients internes. Parce qu'en RH, il y a la réalité ET la perception - et la perception compte tout autant.

Le choix stratégique du "best of breed" vs SIRH intégré

Cette philosophie client first impacte directement les choix technologiques. Plutôt que d'opter pour la facilité d'un SIRH tout intégré, Mathilde fait le choix du "best of breed" :

"On a une approche 'best of breed' et en fait, on va aller chercher des solutions sur des usages métiers très spécifiques. Et l'enjeu premier était d'améliorer l'expérience, en fait, de nos candidats et de nos collaborateurs."

Ce choix peut paraître plus compliqué pour les RH (il faut connecter plein d'outils entre eux), mais il est guidé par l'expérience utilisateur. Si tu ne trouves pas d'outil suffisamment pertinent pour améliorer l'expérience candidat dans un SIRH classique, tu vas chercher la meilleure solution du marché sur ce point précis.

Tous les choix d’outils sont co-décidés avec les utilisateurs - équipes RH, clients internes, ou même candidats. Car il n’y a qu’eux pour savoir ce qui est pertinent, agile, avec le bon UX design.

Cette approche crée une architecture IT sur-mesure : un ATS optimisé pour l'expérience candidat, des outils de paye spécialisés, des solutions d'onboarding dédiées... Le tout reconnecté via un Core RH qui fait le lien entre tous ces outils.

II. LA STRATÉGIE DU PASSAGE À L'ÉCHELLE : DE L'AUTOMATISATION À L'IA GÉNÉRATIVE

Chez Forvis Mazars, la révolution IA ne s'est pas faite du jour au lendemain - c'est l'aboutissement d'une décennie de transformation où chaque étape a préparé la suivante, avec des résultats qui impressionnent.

L'évolution technologique chez Forvis Mazars : 10 ans de transformation

Digitalisation d'abord, IA ensuite

Chez Forvis Mazars, l'IA n'est pas arrivée dans un désert technologique. Mathilde insiste sur ce point : avant de pouvoir tirer parti de l'IA, il faut avoir posé les bonnes fondations.

"Pour utiliser de l'IA, il faut d'abord avoir des process, il faut d'abord avoir de la donnée claire. "

"Est-ce que les process sont pensés données ? Et ça, c'est un sujet auquel j'apporte beaucoup d'importance, parce que la donnée, oui, mais si elle n'est pas en qualité et si on ne pense pas les process pour récolter la bonne donnée de qualité en amont, en fait, on peut mettre de l'IA par-dessus, mais ça ne va pas donner grand-chose."

La réalité de Forvis Mazars ? Ils ont d'abord digitalisé leur fonction. Même en tant qu'ETI avec des flux importants, ils n'ont pas les moyens d'un grand groupe du CAC 40. Résultat : "Il y a encore beaucoup de choses que je fais sur Excel", avoue Mathilde.

Mais ce qui semble être une contrainte s'est révélée une force. Elle a poussé l'équipe à devenir très agile avec les outils, à penser data dès le départ, à être en veille permanente.

"L'IA a été d'autant plus facilitée, ça a été vu comme une énième étape."

La contrainte comme moteur d'innovation

Cette nécessité de faire avec moins a créé un terreau fertile pour l'innovation :

"Je ne dis pas que l'innovation ne vient que de la contrainte, mais en fait, nous, on était contraints. On n'a pas eu le choix, en fait, quelque part."

Exemple concret : la marque employeur. Avec un budget ridicule face aux concurrents, impossible de travailler avec des agences. La solution ? Les réseaux sociaux en mode "fait maison" :

"On a fait des vidéos un peu trash, enfin drôles, surtout dans une industrie pas fun. Et en fait, ça a fait le buzz qui fait qu'aujourd'hui, Forvis Mazars se retrouve dans les benchmarks des plus grandes boîtes sur la marque employeur, même du côté des agences de com' et des grands corporates."

Résultat : Forvis Mazars est devenu un pionnier de la marque employeur sur les réseaux sociaux. Par contrainte, pas par choix.

L'importance de la data clean et des process pensés données

La transformation a commencé par repenser les process en mode data-driven. Pas question de faire ses process puis de se dire après "Ah mince, j'ai oublié la data !"

Au début, l'équipe faisait l'inverse : ils avaient leurs process métier, puis passaient 3 mois par an à "se palocher" pour remettre la data en qualité et produire des tableaux de bord. Une vraie galère. Aujourd'hui, c'est l'inverse :

"Ce n'est pas comme ça qu'il faut faire. C'est : quelles données on veut collecter et comment j'adapte mes process. Aujourd'hui, on repense tous les process à l'envers en disant : la data, on en a besoin tout de suite et extrêmement qualifiée. On ne va pas prendre de temps de la retravailler après.'"

Le deal avec les équipes : vous devez être data-driven dès l'amont, dans vos gestes métiers quotidiens. En contrepartie, l'IA va tout automatiser - plus besoin de faire ses tableaux croisés dynamiques et ses analyses Excel.

Un shift mental pas évident pour les équipes RH, dont le cœur de compétences porte plutôt sur l'humain, le psychologique, le juridique, que sur les outils et la data.

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Cas concret : révolutionner le recrutement avec les outils

Le contexte : gérer une croissance explosive

Les chiffres donnent le vertige : Forvis Mazars est passé de 35 000 candidatures par an à 220 000 aujourd'hui. Dans le même temps, pour autant, l'équipe de recrutement n'a pas été multipliée par 6 !

Le défi était de recruter des jeunes diplômés très volatiles dans un secteur (les cabinets) qui n'attire plus comme dans les années 80. Une population exigeante sur l'expérience digitale, pour qui une boîte "has-been" technologiquement peut donner l'image d'une entreprise peu moderne dès la première interaction.

Du "Doctolib du recrutement" aux chatbots intelligents

Premier exemple concret : la prise de rendez-vous. Avant, il fallait des assistantes RH pour appeler les candidats, demander leurs disponibilités, appeler les recruteurs... Un job pas très passionnant il faut l’avouer, et impossible à scaler.

La solution ? Un "Doctolib du recrutement" avec un outil de prise de rendez-vous automatisée :

"Le candidat, quand il est reçu via l'ATS, reçoit un SMS : ‘Bonjour Julien, on est trop ravis’. Il a trois créneaux, il prend rendez-vous, ça va directement dans l'agenda du recruteur."

Résultat : une expérience top pour le candidat, pas besoin d'embaucher X assistantes RH, et surtout la possibilité de passer à l'échelle quand on passe de 35 000 à 220 000 candidatures.

Deuxième exemple : la réponse personnalisée aux candidats. Plutôt que de laisser les équipes recrutement noyer sous les réponses à envoyer, ils travaillent avec des partenaires spécialisés pour automatiser les réponses tout en gardant de la personnalisation.

L'idée : libérer du temps pour que les recruteurs puissent se concentrer sur leur valeur ajoutée - repenser l'expérience d'entretien, débriefer avec les opérationnels, faire du closing en vendant la boîte.

Une architecture de 23 startups et la question des business models

Aujourd'hui, Forvis Mazars travaille avec un collectif de 23 startups dans son architecture IT, dont les deux tiers sont dédiés au recrutement. Une approche "best of breed" poussée à l'extrême, mais qui permet d'avoir les meilleurs outils sur chaque usage.

Mais Mathilde soulève un point important : la scalabilité des prestataires eux-mêmes :

"Je questionne aussi parfois les business models des solutions technologiques. On attend une scalabilité, c'est-à-dire faire beaucoup, démultiplier en fait la valeur produite par rapport aux moyens donnés, quelque part dans les prestataires ou les solutions avec lesquelles on travaille, on attend un peu la même chose. Ça ne peut pas être quelque chose uniquement linéaire, sinon à la fin, on externalise un gouffre financier."

Tout est ROIsé et data-driven. Ils mesurent le coût de chaque canal de recrutement, les taux de conversion, le temps de traitement... Parce que plus ils grossissent, plus il faut aller vers les canaux les moins chers et les plus efficaces.

• L'IA générative : de l'efficience individuelle au potentiel de l'IA agentique

  
  

Benchmark automatisé et création de contenu

Avec l'IA générative, on change de registre. On n'est plus sur la scalabilité de process métier, mais sur l'efficience individuelle.

Exemple concret : rédiger une fiche de poste. Avant, les équipes RH allaient sur tous les sites pour se benchmarker - Welcome to the Jungle, AXA, etc. - et faisaient tout "à la petite mimine". Maintenant : "Tu dis : je veux me benchmarker à ça, ça et ça !' Ça le fait quasiment automatiquement et après, on le challenge."

Pareil pour les messages d'approche personnalisés sur LinkedIn pour chasser, ou pour rédiger des accords d'entreprise. L'IA générative fait gagner du temps en créant du contenu en benchmarkant une masse d'informations.

Vers les "skills-based organizations" avec l'IA agentique

Mais le vrai potentiel, Mathilde le voit dans l'IA agentique. Aujourd'hui, ils sont en discussion avec plusieurs partenaires (Maki, Talent Spark…) pour passer en skills-based organization.

"L'IA agentique, c'est la seule manière, j'ai peut-être tort, mais moi je suis convaincue que c'est la seule manière de passer à l'échelle ce que j'appelle une vraie 'skills-based organization', et non pas juste un référentiel de compétences dynamiques."

Pourquoi ? Parce que sinon, ça voudrait dire démultiplier par 10 ou 20 les équipes RH pour faire ce qu'ils veulent faire. Pas possible ! L'idée : développer des agents virtuels qui vont aider tout au long de la vie du collaborateur :

• Aider les managers à faire leurs feedbacks

• Aider à fixer des objectifs

• Aider les gens à valider leurs compétences

• Aider les candidats à trouver la bonne offre

  
  

L'objection classique : "C'est de l'IA, c'est pas humain". Là, la réponse de Mathilde est cash :

"Aujourd'hui, c'est pas fait. Alors on va se détendre ! Je trouve qu'il vaut mieux le faire que pas du tout. Dans une boîte où il y a des milliers, des centaines de milliers de gens, tous les RH ne connaissent pas de manière individuelle tous les salariés. Ce n'est pas vrai."

Donc une approche pragmatique : mieux vaut une aide IA que pas d'aide du tout ! Ou encore : IA en RH : ce qui marche vraiment c'est d'essayer... Surtout quand on sait que les équipes RH ne peuvent pas physiquement accompagner individuellement tous les collaborateurs dans les grandes organisations.

III. LE MINDSET POUR RÉUSSIR : SORTIR DE LA COMPLIANCE POUR EMBRASSER L'INNOVATION

Pour Mathilde, tous les outils du monde ne serviront à rien sans le bon état d'esprit - et c'est là que ça devient intéressant, parce qu'elle met le doigt sur un vrai problème de la fonction RH.

1. Les ingrédients du growth mindset en RH

   
   

Risk-taking vs risk-aversion

Mathilde ne mâche pas ses mots quand elle décrit son approche :

"Je ne suis pas du tout risk averse. Alors, je suis peut-être même trop risk taker ! Et heureusement, j'ai mon adjointe qui, elle, a vraiment profil beaucoup plus juridique, me dit : warning, warning, warning !"

Ce qui l'intéresse, c’est de mesurer le risque plutôt que l'éviter. Comprendre sa probabilité, son ampleur. Parce que des risques, il y en a partout, mais parfois la probabilité est quasi nulle et l'ampleur ridicule.

"Ce qui est sûr, c'est que, moi, j'aime la transfo, j'aime tout changer, et ça ne me pose aucun problème de dire : j'ai fait ça, ça a échoué, je recommence différemment. C'est-à-dire que je ne vais pas du tout le prendre comme : ah j'ai merdé."

Le problème qu'elle identifie ? Le droit social rend les RH risk-averse par définition. Dans un environnement réglementaire, "il ne faudrait rien faire, tout est risque". Un frein énorme à l'innovation. D'ailleurs, sur ce sujet, pour Mathilde, on est face à un système qui ne reflète plus la manière dont les gens veulent organiser leur travail aujourd'hui :

"Le droit social devient très limitant. Je pense qu'il va mourir aussi. On est aujourd'hui englués dans un environnement réglementaire qui n'est pas du tout à la page avec l'époque dans laquelle on vit. Je pense que ce truc-là va exploser."

L'expérimentation comme méthode de travail

Pour Mathilde, l'expérimentation fait partie du job :

"Parfois, j'ai plus l'impression de faire de la recherche appliquée qu'être RH, au sens : voyons ! Et ça, si ne marche pas, on refera différemment."

Cette approche "jeu de l'expérimentation" n'est pas donnée à tout le monde. Ça demande d'être à l'aise avec l'idée de se planter, de recommencer, de tout changer. Un mindset qu'elle trouve plus facile quand on ne vient pas du sérail RH traditionnel.

Son background finance / audit l'aide : "Tu mesures les risques, tu appréhendes les risques des boîtes, tu contrôles". Le sujet risque n'est pas un problème, c'est juste quelque chose à appréhender et mesurer.

2. Comment développer une approche innovante ?

Sortir de sa zone de confort et aller chercher l'inspiration dehors

Pour Mathilde, l'innovation ne vient pas de l'intérieur :

"Souvent, on me dit, mais Mathilde, elles viennent d'où tes idées ? Mais je suis allée les chercher, je les ai piquées à d'autres."

L'innovation, ce n'est pas forcément inventer quelque chose qui n'existe pas. C'est souvent changer ses pratiques par rapport à un mode de fonctionnement normé. Prendre une manière de faire qui existe dans un autre métier ou département et l'adapter aux RH.

Concrètement, ça veut dire quoi ?

• Sortir  : être au Lab RH, dans des cercles, avec ses pairs

• Se former : toute l'équipe s'est formée au design thinking, aux méthodes d'idéation depuis plus de 10 ans

• Concourir : faire participer les équipes à des concours pour montrer que leurs innovations ont de la valeur

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C'est un attendu managérial chez elle : "C'est une attente pour mes équipes qu'elles passent du temps ailleurs".

Recruter des profils diversifiés et non-issus du sérail RH

Le recrutement de Mathilde est volontairement atypique :

"Je recrute aussi des profils très, très diversifiés. J'ai beaucoup de reconversions professionnelles. C'est beaucoup de jeunes qui n'ont pas fait d'études RH. J'ai très peu de gens qui ont fait une formation RH."

Pourquoi ce choix ? Parce qu'elle trouve que la formation RH traditionnelle n'apporte pas cette approche innovante. Pour elle, faire des RH aujourd'hui, c'est être autant expert des enjeux RSE, d'éthique, technologique, que data.

La pique est assumée : "Souvent on me dit, tu es une RH atypique. Moi j'ai envie de dire, mais pourtant j'ai l'impression que c'est ça de faire une RH aujourd'hui ?"

Et face à ceux qui lui disent qu'elle n'est pas une "vraie DRH" parce qu'elle n'a jamais fait de PSE ou géré des syndicats, sa réponse est claire : "Dans ce cas-là, je n'en suis pas une !"

3. Embarquer ses équipes dans la transformation

Formation, concours et événements d'inspiration

Embarquer une équipe dans cette approche, c'est tout sauf évident. Mathilde a dû être créative :

• Événements d'inspiration réguliers sur la tech

• Concours pour valoriser les innovations des équipes - "Mine de rien, ça encourage le changement. Ce n'est pas pour dire qu'on est meilleur. Moi, je l'utilise vraiment comme un levier de change interne."

• Formation continue de toute l'équipe

• Envoi des collaborateurs dans des événements externes

  
  

L'idée : montrer que ce qu'elles font a de la valeur, que leurs "petits copains" dans d'autres boîtes trouvent ça top. Un levier de conduite du changement très efficace.

Management par l'enthousiasme et la sécurisation du changement

Le secret de Mathilde ? Transmettre un enthousiasme :

"Je pense que j'arrive à transmettre un enthousiasme. Donc, quand ton lead il est enthousiaste, tu as envie, je pense. En tout cas, ça sécurise."

Cette sécurisation psychologique est cruciale. Les équipes ont besoin de savoir que leur manager assume les expérimentations, même quand ça se plante.

Le principal défi, il est donc surtout de changer un mindset profondément ancré. Alexis met le doigt sur un point crucial lors de l'épisode : beaucoup de RH adoptent une posture de "compliance" par défaut. La question qu'ils se posent ? "Quelle est la bonne manière de faire ?" ou "Qu'est-ce qu'il est possible de faire dans le cadre ?"

Le problème de cette approche, c’est que ça crée des "bons élèves" qui cherchent les bonnes pratiques à copier plutôt que de développer un growth mindset orienté vers "Qu'est-ce qui est possible ? Qu'est-ce qu'on pourrait imaginer ?"

Pour Mathilde, les RH sont pourtant une des fonctions les plus riches :

"Il y a du juridique, il y a de la data, il y a de l'IT, il y a de la gouvernance. C'est aussi les sujets de gouvernance interne, de positionnement. Il y a beaucoup de projets. Pour à la fin, amener du bien aux gens. La mission, elle est noble aussi de fait."

Un terrain de jeu où, quand on l'explore vraiment, on ne peut pas s'ennuyer. Mais ça demande de sortir de la zone de confort de la compliance pour embrasser l'innovation.

EN CONCLUSION

L'aventure de Mathilde chez Forvis Mazars nous montre une chose : l'IA en RH, ce n'est pas de la science-fiction, c'est du pragmatisme. Pas besoin d'attendre d'avoir le budget de Google ou l'équipe de Netflix pour commencer. Il suffit de se poser les bonnes questions : qu'est-ce qu'on fait, pour qui, et comment on mesure qu'on a réussi ? Une fois qu'on a ça, les outils suivent naturellement.

Alors, prêts à sortir de votre zone de confort RH ? Comme le dit si bien Mathilde, la fonction RH est "une des plus riches" qui soient - entre data, tech, gouvernance et impact humain. Arrêtez de chercher la "bonne pratique" à copier et commencez à expérimenter. Allez piocher des idées ailleurs, formez-vous, faites des tests, plantez-vous, recommencez. L'innovation RH n'attend que vous - et vos collaborateurs vous en remercieront !

Vous pouvez contacter Mathilde sur LinkedIn

Et suivre les actualités du Lab RH pour rester à la pointe de l'innovation RH. Elle sera notamment présente à Vivatech où elle anime des learning expeditions pour les DRH qui veulent se former sur l'IA, ainsi qu'aux événements organisés par le Lab RH.

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