Engagement : mesurer la vibe interne grâce à l'eNPS

Avec Kevin Bourgeois, Président et co-fondateur de Supermood

Ingénieur data scientist, Kevin Bourgeois est le président et co-fondateur de Supermood, une entreprise créée il y a maintenant 7 ans. Il nous parle Engagement et comment mesurer la vibe interne grâce à l'eNPS, ou réussir en s'appuyant sur de la data on peut essayer de comprendre comment les collaborateurs et collaboratrices vivent l'entreprise au quotidien.

DÉFINITION DE L’eNPS ET DE L'ENGAGEMENT

L’engagement collaborateur :

Selon Kevin, l'engagement est un terme qui a été inventé pour des besoins marketing, mais appliqué côté people, on pourrait comprendre cette notion ainsi :

• Est-ce qu’un collaborateur va être motivé sur le long terme à donner à son entreprise ?

• donc est-ce qu'il va être performant ?

• Est-ce qu'il va être engagé dans le sens : je donne et je promeus mon entreprise ?

Cet engagement passe souvent par 3 axes : est-ce que je suis engagé...

1. ...envers l'organisation elle-même ?

2. ...envers le groupe (management, collègues) ?

3. ...et envers mon métier ?

Pourquoi est-ce important ? Tout simplement parce qu'un fort engagement, tel qu’il est mesuré aujourd'hui notamment par l'eNPS, est lié :

• à un faible turnover,

• à un maximum de productivité,

• à un faible taux d'absentéisme, etc.

L’eNPS :

À la base, l’eNPS est inspiré du NPS. Le NPS, ou Net Promoter Score, est un outil de marketing, une métrique qui a été inventée en 2004 par le cabinet de consulting Bain. Ils ont notamment travaillé pour des entreprises de retail, et c'est Apple qui a popularisé le NPS. Pour ce faire, ils ont posé une vingtaine de questions aux clients, et regardé laquelle était la plus corrélée à un acte d'achat (ou de promotion, ou un acte de réachat etc). Et c’était celle-ci : je recommanderais Apple à un ami (à un collègue, ou à un membre de ma famille etc). Ils ont donc constaté que plus les gens répondaient favorablement à cette question, plus ils rachetaient (le but étant bien sûr d’éviter le churn), Ils ont réussi à créer des panels de consommateurs classés ainsi :

• ceux qui répondent 9 ou 10, avec la certitude qu'ils recommandent et rachètent ;

• ceux qui répondent 7 ou 8, ils ne recommandent pas forcément, mais ils ne vont pas non plus changer de marque, ils vont juste remettre en jeu la marque pour un réachat

• et ceux qui mettent 6 ou moins ne rachètent pas.

L’eNPS est l'adaptation, presque copiée-collée, du Net Promoter Score côté salarié, le “e” étant pour "employee", avec cette fois comme phrase-clé :

Je recommanderais mon entreprise comme une entreprise où il fait bon travailler.

La méthode de calcul est la même que pour le NPS, car le comportement d'un collaborateur est à peu près le même que celui d'un consommateur. Par contre ici, le but recherché (à la place du churn pour le NPS) est la rétention des collaborateurs. A noter que le benchmark est beaucoup plus bas pour l’eNPS, ce qui indique qu'on est généralement beaucoup plus sévère en général avec son entreprise qu'avec une marque externe.

L’eNPS (comme le NPS) est noté entre -100 et 100 et se calcule ainsi : c'est le pourcentage de gens qui répondent 9 ou 10, moins le pourcentage de gens qui répondent entre 0 et 6. Donc par exemple pour avoir un eNPS de 30, il faut avoir 40% de gens qui répondent 9 ou 10, et 10% qui répondent entre 0 et 6.

Ce n’est donc pas si facile d'avoir des eNPS au-dessus de 50 et un eNPS au-delà de 20 est considéré comme très bon. Sur les 250 clients de Supermood, le maximum est de 70, ce qui est exceptionnel. En France, le benchmark moyen est autour de 0. Plus précisément, il est de :

• -5 pour les grands groupes,

• +8 pour les ETI,

• et autour de 20 en start-up.

LES PARAMÈTRES QUI INFLUENT L’eNPS

Il existe des milliers de paramètres qui peuvent influer sur l’eNPS. Il faut voir le score d’eNPS comme la météo, cela donne juste une température, donc on sait simplement s'il fait chaud ou froid. Là pour l’eNPS on sait si les gens sont engagés ou pas, mais pas les raisons de cet engagement. Des milliers de variables peuvent influer sur la température : où on se trouve sur la carte, est-ce qu'il y a des nuages, etc... C'est pareil avec l'engagement, mais globalement on constate 3 grandes masses qui influent :

1. la relation à l'organisation,

2. à son groupe (donc aux humains)

3. et à son métier.

En tant qu'employeur, généralement on a plus de leviers sur l'organisation et le groupe que sur le métier. En effet c'est dur de faire aimer son métier à quelqu'un s'il ne l’aime pas… Il existe de très nombreux sous-leviers d'engagement :

• les valeurs de l'entreprise, le sens, la mission, la vision, la stratégie...

• la reconnaissance, le lien entre les collègues, le lien avec le management…

• le côté bien-être, santé mentale, etc.

L’eNPS a la vertu d'être une métrique chapeau qui fait la moyenne de tout cela. Quand on veut améliorer son eNPS, il faut travailler sur des sous-leviers qui vont être complètement différents selon les entreprises, les secteurs, les générations, etc.

COMMENT METTRE EN PLACE LA MESURE DU MOOD INTERNE

L’adage dit : on ne peut pas améliorer ce qu'on ne mesure pas. Alors en tant que RH ou founder, comment inclure la mesure de la vibe interne, l’eNPS dans le pilotage de son entreprise ?

Étape 1 : la prise de conscience

Cela commence toujours par cette prise de conscience qu’il est difficile et très stressant de piloter dans le noir, d’avoir zéro visibilité et de ne se fier qu'à des feelings. Dans les scale-ups ou les start-ups, cette prise de conscience vient souvent des fondateurs ou du premier DRH. Dans les grands groupes, cela peut venir :

• de la direction aussi, par exemple : j'ai des transformations à faire qui sont plus ou moins rapides, plus ou moins violentes, il me faut une boussole,

• ou du corps managérial : je n'ai pas assez d'outils pour manager, j’ai l’impression que ça va (ou que ça ne va pas), mais ce n'est que du feeling et ça ne me suffit pas pour piloter.

En tant que dirigeant, savoir exactement si ses collaborateurs se sentaient bien ou non a vraiment changé la vie de Kevin. Sinon il pouvait se réveiller la nuit en imaginant que tout le monde allait démissionner le lendemain... Le fait d'avoir des métriques rassure énormément :

• si tout va bien, on peut dormir tranquille ;

• et si les résultats ne sont pas bons, on sait qu’il existe des sous-leviers d'engagement sur lesquels il est possible de jouer pour améliorer la situation.

Et cela permet de hiérarchiser, trier ce qui a un impact conséquent sur le mood interne, de ce qui n’en a pas vraiment. Si on prend l’exemple du baby-foot - le cliché start-up - on a pu mesurer qu’en fait, il augmente la reconnaissance entre pairs ou le lien social dans l'équipe des commerciaux, mais pas du tout dans l'équipe des dev, et peut-être plus pour les hommes que les femmes si on continue dans les clichés, etc. C’est donc intéressant, car un des intérêts de mesurer, c’est de pouvoir mettre un budget en face d'un impact : si le baby-foot a coûté 800€ mais que la satisfaction n’a augmenté que très localement et de façon peu durable, cela ne vaut pas vraiment le coup.

Étape 2 : communiquer sur la démarche

Ensuite, il faut communiquer aux collaborateurs sur la démarche, en expliquant que :

• ce n'est pas une démarche lourde,

• que Supermood est simplement un moyen de communication qui permet de prendre le feedback du terrain, de façon confidentielle et régulière,

• que cela reste un outil, et pas plus (comme toujours, un outil en lui-même ne change pas la vie, mais c’est ce qu’on en fait).

Cela permet aussi de montrer que prendre du feedback est important pour la direction, pour le management, pour les RH, mais aussi pour le salarié. En effet, à un moment donné les résultats sont partagés, et le salarié il va pouvoir se situer, en se disant par exemple :

• Tiens ce problème je l'ai, mais en fait je suis le seul à l'avoir, donc c'est normal qu'il ne soit pas priorisé. Du coup je vais en parler juste à mon manager ;

• Ou à l’inverse : ce problème est vraiment transverse dans l'entreprise, il faut absolument l'attaquer.

Avoir du feedback c’est bien, mais il faut comprendre que connaître la météo ne va pas forcément permettre d'agir du jour au lendemain. Pour réagir, il va falloir aller encore plus loin et cibler des plans d'action. Donc on communique, ensuite on crée.

Étape 3 : choisir un panel de questions

La plateforme Supermood permet de piocher parmi plus de 800 questions ! Il y a des centaines de modèles, et donc en fonction de son contexte, on va choisir un petit panel de questions qui sera remonté aux collaborateurs. Cela peut aller :

• d’un audit simple, global et exhaustif en 10 questions permettant de prendre le pouls de ce qui se passe. Mais il n’est pas précis dans le sens où on ne saura pas si les gens se sentent reconnus ou non ;

• à un autre modèle plus spécifique sur la reconnaissance, qui permet de creuser et comprendre si ce sont des sujets par exemple de reconnaissance fiduciaire, intrinsèque ou autre.

La plateforme va ensuite tout analyser automatiquement, et donner les résultats selon les données démographiques que l’on souhaite : différences entre équipes, différences entre générations, etc. Elle va également analyser les commentaires (car on peut demander des suggestions ou des précisions aux collaborateurs) avec une IA qui crée des résumés qui pourront ensuite être partagés aux managers, au DRH, à la direction etc.

Supermood permet donc d’approfondir les sujets souhaités et au final d'avoir une image plus fine. Supermood n’est pas utilisé uniquement en réaction à des choses négatives (départs, fusion acquisition…), même s'ils accompagnent beaucoup là-dessus. La plateforme permet aussi d’aborder des sujets d'innovation, où tout le monde peut proposer ses idées d'amélioration, de process etc.

En fait Supermood recrée des conversations, et comme de vraies conversations dans la vraie vie, elles doivent avoir lieu, que ça aille bien ou que ça aille mal. La mission de Supermood est vraiment d’offrir cette possibilité de changer la gouvernance des entreprises pour qu'elles soient plus tournées vers l'humain. Et ceci, tout simplement grâce au fait de se parler.

Avant, pour des entreprises de plusieurs centaines ou milliers de personnes, il était impossible que tout le monde se parle en même temps. Désormais la technologie le permet, il est possible de se parler de façon structurée, confidentielle (pour qu'il n’y ait pas de répercussion négative si on critique), avec une information qui circule en interne de manière fluide. Aujourd'hui on n'a plus aucune excuse pour parler régulièrement à son corps social, une direction ne peut pas avancer dans le noir, il faut qu'elle ait des inputs du terrain très régulièrement.

Les audits sociaux, qui étaient quelque part un peu déshumanisant, sont donc complètement dépassés : une fois par an, les employés devaient passer 40 minutes à répondre à 150 questions, pour dire comment ça allait. Ensuite les réponses étaient analysées sous 4 mois, puis éventuellement 6 mois plus tard il pouvait y avoir des plans d'action... Pour Kevin, c’est façon de faire ne sert strictement à rien.

Étape 4 : auditer régulièrement

Pour une start-up ou une scale-up, quelle serait la fréquence idéale pour monitorer le mood interne ?

Kevin va donner 2 réponses : la première, c’est que la fréquence n’a aucune importance. Supermood a suivi 30 000 salariés pendant un an, et s'est rendu compte que sonder toutes les semaines, tous les 15 jours, tous les mois ou tous les trimestres, ne changeait quasiment rien sur le taux de réponse. Il y avait une variation de seulement 3% sur le taux de réponse, qui est de 70% en moyenne. Conclusion : quelle que soit la fréquence, ça n'a pas d'impact sur le taux de réponse.

Ce qui importe, c'est :

1. Qu'est-ce que vous pouvez en faire ? Il ne sert à rien de se parler tous les jours si le rythme d'action est à 6 mois.

2. Est-ce que ça a un intérêt pour le collaborateur ? C'est-à-dire est-ce que les questions sont pertinentes pour le collaborateur, est-ce qu’elles font partie de sa vie ? Si l’entreprise a des choses intéressantes à demander à ses collaborateurs, sonder tous les jours n'est pas un problème. Kevin a l’exemple d’une entreprise qui a refait toute sa marque employeur en 2 mois, et pour cela ils ont sondé toutes les semaines leurs collaborateurs parce qu’ils avaient cette volonté de co-construire leur marque employeur. Ils ont eu un taux de réponse extrêmement fort parce que c'était intéressant pour le collaborateur, il était très content de participer à une démarche qui allait être valorisée en plus à l'extérieur par l'entreprise.

Maintenant, et ce sera la deuxième réponse, il ne sert à rien de prendre la température tous les jours. Par contre, consacrer 30 secondes une fois par mois, ce n’est pas un problème. Kevin recommande, quand on est juste sur un eNPS global, de sonder entre tous les mois et tous les trimestres :

• Tous les mois, c'est un peu rapide pour mesurer des évolutions, mais par contre ça donne au moins une boussole aux managers. En effet, si en janvier ils ont tel score et qu’ils mettent en place des actions avec un objectif à 3-4 mois, au moins dès le deuxième mois ils pourront savoir s’ils vont dans la bonne direction ou pas.

• Au niveau d'une très grande scale-up, si on sonde tous les 3 ou 6 mois, ça permet d'avoir des milestones qui sont atteignables en objectif. Mais cela signifie aussi que pendant ce laps de temps, le manager va avancer dans le noir.

Étape 5 : le plan d’action

À un moment donné, il faut aller au-delà de la mesure de la température, les résultats eNPS doivent servir à construire quelque chose.

Mais tout d’abord, il faut vraiment différencier l'objectif de la mesure. Par exemple, si on a l’objectif d'augmenter le nombre de visiteurs à un million sur son site internet, on a besoin d’aller mesurer toutes les semaines sur Google Analytics pour voir ce qui se passe. C'est le même principe entre eNPS et objectifs.

Les meilleurs résultats qu’a pu constater Kevin chez les clients, c'est quand le plan d'action, de communication est mis en place, et qu’il consiste simplement à regarder son eNPS régulièrement et en parler avec son équipe pour comprendre les résultats. On va donc voir son équipe en disant : on est 40/100, ou -18/100, qu'est-ce qui ferait que vous mettriez 10 sur 10, mais aussi pourquoi vous n’avez pas mis 0 ? Car il est aussi important de comprendre ce qui est bien fait et les forces de l'entreprise, que ce qui ne va pas. C'est le plan le plus simple et le plus efficace, qui peut être soit piloté au niveau managérial, ou au niveau des OKR, peu importe tant que c’est fait.

En tant que dirigeant, en scale-up ou en start-up, Kevin recommande de suivre chaque mois l’évolution, parce que tout peut changer très vite. Au niveau des grandes entreprises, on est plus sur un rythme au trimestre ou au semestre.

Exemple d’un cas réel : chez Supermood, bien sûr, ils utilisent leur propre outil en interne. Et même s’ils auraient aimé avoir un score eNPS de 100 toute leur vie d'entreprise, ça n’a pas été le cas : il y a 2-3 ans, ils se sont rendu compte que leur eNPS était de -30. Ce n’est pas affolant en tant que tel, le benchmark pour les start-ups étant autour de 0. Mais quand on s’appelle Supermood, c’est tout de même embêtant… En réaction, ils ont implémenté de nombreuses choses intéressantes ou innovantes pour les employés : vacances illimitées, plus d’autonomie, formations… Mais l’eNPS ne bougeait pas. Et donc au bout d'un moment ils ont compris qu'il fallait changer quelque chose de cœur dans l'entreprise. Ils ont donc fait une grosse transformation dans l'entreprise, humainement compliquée, en se séparant de 30% des effectifs. Ils sont donc passés de 45 à 30 de façon assez brutale, en 2 mois, pas pour des raisons économiques mais vraiment pour des raisons culturelles. Pendant cette transformation, l’eNPS a été mesuré (auprès de tout le monde, même ceux qui partaient) et chose assez incroyable, l’eNPS a fait un bond et est monté à 0. Et dans les mois qui ont suivi, ils ont atteint des niveaux d’eNPS extrêmement élevés, vers les 70 !

• Première conséquence : en tant que dirigeant, c’était très motivant pour Kevin, car il savait qu’il allait dans le bon sens, il avait une métrique qui augmentait et qui était complètement corrélée à ce qui se passait dans l’entreprise.

• Deuxième conséquence : sa charge mentale était réduite et il pouvait dormir plus sereinement. La transformation était une vraie réussite, les collaborateurs qui sont restés y adhèrent et sont aujourd'hui beaucoup plus heureux chez Supermood qu’ils auraient pu l'être il y a 2 ans. On pourrait se dire qu’en retirant les gens qui mettaient 0, c’est normal de se retrouver à 70. Mais ce score tient toujours depuis la réorganisation, ce qui est une preuve que les gens se sentent bien sur le long terme.

• Troisième conséquence : ils se sont rendu compte que certains process anciens qui avaient été mis en place et ne marchaient pas, se sont mis à bien fonctionner après la transformation. Et cela s’explique parce que ce sont d'autres personnes qui les animent, parce que de toutes petites choses ont changé dedans et ont provoqué un déclic, etc. Depuis, dès qu’ils implémentent un petit quelque chose, ils le mesurent, et sur les centaines qu’ils ont testés, environ 30 ont marché. Ils n'auraient pas la mesure, certains auraient vite été abandonnés. Ils ont donc maintenant pris ce réflexe d'interroger les collaborateurs sur plein de sujets, c’est ce qu’ils appellent les mooders.

Avoir un outil de mesure de l'interne, qui permet de voir comment ça se passe et comment les choses évoluent, c'est donc une manière de s'assurer d'avoir une croissance saine, et donc pérenne. Quitte à - si le score est vraiment bas - vraiment regarder les choses en face, voir ce qui ne va pas, et changer les choses en profondeur si nécessaire, et pas seulement avec des mesures de saupoudrage qui changent très peu le score. Kevin juge même, à l’heure actuelle, que c’est complètement irresponsable de ne pas mesurer ce qui se passe en interne.

Autre exemple concret chez Supermood : à un moment donné, ils ont eu besoin de recréer leurs valeurs, parce qu’elles étaient mal - ou pas - appliquées. Quatre valeurs sont sorties, mais pour ne pas que le même problème se reproduise, ils ont fait particulièrement attention dans le process à définir comment elles seraient appliquées. Et grâce aux questionnaires sur la création de ces valeurs, ils ont constaté que l’une d’entre elles remportait moins d'adhésions, ils ont donc pu très vite la retravailler. Sans cette mesure, la 4ème valeur serait donc restée des années et n’aurait servi à rien. Et ce processus ne leur a pris qu'une heure ! En une heure, on peut donc changer fondamentalement la culture de l'entreprise, parce qu’on peut mesurer, se rendre compte des éventuels problèmes, et itérer rapidement. Cela donne de la visibilité objective sur les choses.

LES LIMITES DE L’eNPS

Surinvestissement et burn-out

On pourrait aussi penser qu’un fort engagement réduit les risques psychosociaux, mais c’est à nuancer car quelqu’un qui a un fort engagement ne va pas forcément bien, même si cela paraît contre-intuitif. En effet, quelqu'un qui est désengagé va partir en bore-out, par contre le burn-out vient d'un surengagement, c'est-à-dire que la personne est tellement engagée dans l’entreprise qu’elle finit par s’y consumer.

Ne pas incentiver au résultat

Il faut absolument décorréler le côté objectif du côté rémunération ou incentive. Mettre une prime au score est le meilleur moyen de détruire l'objectivité des résultats obtenus : si vous demandez à vos managers un score d’eNPS de 50 minimum, ils vont les avoir très vite parce qu’ils vont demander à leurs équipes de bien noter… Les résultats ne reflètent alors plus la réalité.

Plutôt que de se focaliser sur une métrique dans l'absolu, il est beaucoup plus judicieux d'incentiver :

• soit sur un taux de réponse afin que les gens s'expriment tous,

• soit à une progression du score, car les managers s'orientent alors plutôt vers une évolution, ils vont toujours veiller à s'améliorer.

Bien comprendre et exploiter les catégories

L’une des limites de l'eNPS, mais qui est aussi une richesse et une force, c'est que les gens sont mis dans des cases. Ils sont classés en 3 catégories :

1. les ambassadeurs = ceux qui ont donné une note de 9 ou 10 ;

2. les passifs = ceux qui ont donné une note de 7 ou 8 ;

3. et les non-ambassadeurs = ceux qui ont noté 6 ou moins.

Bien sûr, l’idée ici est d’essayer de faire remonter les passifs et les non-ambassadeurs dans les catégories supérieures. Mais cela demande un peu de stratégie, on ne retourne pas quelqu'un du jour au lendemain. La grande erreur serait d'essayer de faire passer les non-ambassadeurs directement à ambassadeurs. Cela ne marche pas, parce que les leviers pour faire passer quelqu'un de 3 à 7 ne sont pas les mêmes que pour faire passer quelqu'un de 7 à 10 :

• Pour convertir un non-ambassadeur en passif, généralement les leviers nécessaires sont plutôt extrinsèques, comme le salaire ou d’autres petits avantages.

• Pour faire passer quelqu'un de passif à ambassadeur, on va plutôt jouer sur la motivation, donc des aspects plus intrinsèques comme la mission, le sens, les valeurs, la stratégie, la carrière au sens très large, etc.

Et il faut toujours garder à l’esprit que le score eNPS ne donne que la météo, il faut aller plus loin pour mesurer les sous-leviers d'engagement qui donnent ce score. Par exemple, si tout le monde note un audit social ou un questionnaire employé à 10 sur 10 - ce qui semble montrer que tout va bien - mais que l’eNPS global est 10 sur 100, cela ne signifie pas que l’eNPS ne fonctionne pas. C’est tout simplement que le questionnaire en question n’aborde pas les bons sujets, ou qu’il manque quelques questions qui auraient eu des mauvaises notes. Il faut donc aller plus loin que la météo pour pouvoir mettre en action.

Ne pas licencier un manager avec un mauvais eNPS dans son équipe

Licencier un manager avec un mauvais eNPS dans son équipe est également une mauvaise idée. Quand on creuse les sous-sujets, on se rend compte souvent que le manager n'a pas toutes les manettes pour améliorer l'engagement de ses équipes. Certes, il en a beaucoup, mais pas toutes. Un exemple classique en start-up : beaucoup de collaborateurs rejoignent une start-up parce qu'ils veulent avoir une avancée très rapide, que ce soit au niveau de leur carrière ou en termes d'apprentissage. Mais si la start-up stagne et que les collaborateurs n’évoluent pas hiérarchiquement pendant 1 an ou 2, c'est l'ensemble de l'entreprise qui est fautive, ce n’est pas à cause du manager (qui n'arriverait pas à motiver les personnes de son équipe par exemple).

Poser les bonnes questions quand les choses vont moins bien

Une autre limite peut être vécue en tant que salarié : une entreprise faisant tout pour être transparente et pour que ses employés soient contents, les mois où ça se passe moins bien, quelle que soit la raison (par exemple un nouveau manager qui fait quelques dégâts), elle peut être tentée de minimiser ces moments-là. Et donc ne pas présenter les indicateurs qu’il faudrait aux employés pour ne pas avoir de mauvaise note… Or, c'est une très mauvaise idée, il faut avoir le courage d’engager les discussions nécessaires quand les indicateurs ne sont pas au beau fixe, pour pouvoir améliorer les choses.

Ne pas survaloriser la démarche eNPS

Il ne faut pas survaloriser l’eNPS : c’est une démarche qui permet simplement de prendre la température, cela ne doit pas devenir une top priorité. Donner 30 secondes par mois suffit, il ne faut pas y consacrer tout son temps.

IMPORTANCE DE L’ACCOMPAGNEMENT

Pour toutes ces raisons, Supermood met beaucoup l’accent sur l’accompagnement de ses clients. Mesurer le mood interne est un engagement envers la transparence et il faut communiquer là-dessus.

C’est important de faire comprendre que Supermood n’est qu'une étincelle, le but aussi c’est de créer des conversations dans la vraie vie ensuite. Il faut trouver du benchmark, il faut discuter humainement. L’eNPS reste simplement une métrique, un indicateur seul ne peut pas apporter une réponse, c'est une porte d'entrée vers une exploration.

D'ailleurs, Supermood ne s'engage jamais à l'amélioration d'un eNPS. En moyenne, leurs clients gagnent en moyenne 20 points dès la première année, ce qui est assez énorme. Mais certains clients en perdent 30. Pourquoi ?

Un exemple pour comprendre : il y a quelques années, Supermood a été mis en place chez un client en pleine crise économique, qui a entraîné un plan social avec 5000 personnes à licencier. Forcément, dans ce contexte la note ne peut que baisser (donc pour des raisons économiques et pas pour des raisons culturelles). Mais malgré tout, le client était très content car déjà, sans Supermood il aurait perdu probablement 60 points, mais surtout parce que cet outil lui a permis de conserver le dialogue dans une phase extrêmement difficile. Et quand on dialogue, on se comprend mieux. De plus, en affinant les résultats, il a pu constater très concrètement que certaines équipes étaient beaucoup plus touchées que d'autres au niveau des risques psychosociaux. Le client a donc pu réallouer les forces de médecine du travail ou de psychologue du travail de certaines équipes à d'autres, et donc limiter ces risques.

EN CONCLUSION

Mesurer la vibe interne est donc aujourd’hui absolument crucial, et c’est même irresponsable de ne pas le faire. Kevin conseille de le faire dès le début. Même s’il n'est pas possible d'engager certains frais au début, il existe des solutions intermédiaires, comme Typeform qui permet de faire des sondages gratuitement, ou le faire tout simplement à la main.

Quand vous commencez, Kevin recommande d’en faire un rituel, et quoi qu’il se passe, quel que soit le score, partagez-le. Sinon dès qu'on a des mauvais résultats, la tentation est très forte de ne pas partager les résultats, et ça c'est complètement déceptif pour les collaborateurs.

Certes, cela prend un petit peu de temps, mais si le rituel est programmé, il faut compter une demi-heure par mois. Et le jour où vous avez besoin d'accompagnement, de passage à l'action, de gagner encore plus de temps, d‘approfondir, faites appel à un prestataire comme Supermood, qui facilite tout cela et forme aussi les managers. Vous en retirerez de nombreux bénéfices.

SUPERMOOD, C'EST QUOI ?

Supermood est une plateforme SaaS de feedback collaborateur, qui va permettre d’augmenter les feedbacks des gens sur le terrain, afin de donner des métriques et de la visibilité sur toutes les transformations dans les entreprises. Supermood compte actuellement 45 employés, et travaille surtout avec de grandes entreprises françaises et internationales.

Vous pouvez contacter Kevin :

• par mail : kevin@supermood.fr

• ou sur Linkedin

Site web de Supermood : https://www.supermood.com

Ressources recommandées par Kevin :

• Le livre What You Do Is Who You Are : How to Create Your Business Culture de Ben Horowitz

• Le podcast Guerres de Business de Wondery

Outils recommandés par Kevin :

• Supermood bien sûr

• et ChatGPT, qui peut permettre de gagner du temps en tant que RH (inspiration pour des questions d’interviews, des fiches de poste…)

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