Avec Valentine Mandon, People Operations Manager chez JOKO
Joko est une application complète de shopping qui regroupe dans une seule application tous les services et fonctionnalités pour accompagner les utilisateurs dans leur expérience d'achat : comparaison des prix et des produits, jusqu'au paiement et même au-delà.
Créée en 2018 par trois cofondateurs ingénieurs, Joko a un fort ADN tech et produit, une culture qui va influencer toutes les équipes de l’entreprise et notamment l’équipe people. Joko compte désormais plus de 35 employés en CDI. Revendiquant plus d’un million d'utilisateurs, Joko ambitionne de se développer à l'international en 2022, et prépare une nouvelle levée de fonds.
Valentine Mandon, aujourd'hui People Operations Manager, a fait des études en sciences politiques, et c’est par une expérience en VC (Venture Capital) qu’elle est entrée dans le monde des start-up. Elle a commencé chez Joko, en stage, il y a un an comme bras droit de Xavier Starkloff (CEO), où elle a notamment touché aux sujets people et produits. Elle est désormais en charge de trois grands sujets :
people operations : en interne il s’agit de la stratégie recrutement
culture d'entreprise
et surtout expérience et développement employés.
A la fin de son stage, Valentine s’est retrouvée à une croisée des chemins, entre la partie people et la partie produits, et a beaucoup hésité entre les deux. Alors qu’à priori cela n'a rien à voir, elle s’est aperçue qu’il y avait en fait de nombreuses similitudes entre les deux, et finalement a pu combiner en partie les deux sujets.
De par ces similitudes, l’idée générale chez Joko, c’est de se servir de la méthodologie produit comme d’une méthodologie de management de projet, pour aider à gérer les sujets people et en particulier le sujet d'expérience employé.
Pour commencer cette comparaison produit / people, même si cela peut paraître un peu étonnant, on peut voir ses candidats et ses candidates comme des prospects, et les collaborateurs et collaboratrices comme les utilisateurs et utilisatrices non pas du produit mais de l'entreprise.
Qu’est ce que le product management ? Comment est-il organisé et comment les méthodologies chez Joko viennent l’accompagner ?
Le product management consiste à orchestrer et définir les évolutions produits dans une entreprise. D’une entreprise à une autre, les produits tout comme les méthodologies peuvent extrêmement varier : par exemple on ne vend pas un produit tech comme on va vendre des lampes dans un magasin. Mais cela reste quand même du product management dans les deux cas, car au final le produit est un bien de consommation, qu’il soit digital ou pas.
D’une manière générale, derrière l'utilisation d'un produit quel qu'il soit, prenons l’exemple d’un produit tech, des personnes travaillent pour :
comprendre les comportements des utilisateurs, les demandes, les feedbacks,
analyser des tests utilisateurs, des bugs report ou des suggestions,
potentiellement étudier des hypothèses vues chez d'autres entreprises, etc.
Ces pistes d'amélioration du produit doivent ensuite rentrer dans un entonnoir, un parcours qui permet de travailler ces améliorations de manière rigoureuse.
Le produit chez Joko étant un produit tech, le product management va donc essentiellement reposer sur :
la gestion de l'expérience utilisateur sur l'application,
la gestion des fonctionnalités
Et avec un million d'utilisateurs, on est chez Joko sur des sujets qui sont très quantitatifs. L'objectif final étant vraiment de maximiser leur expérience sur l'application, on va aller par exemple :
tester des choses,
faire des buzzer interviews,
essayer de voir d'une manière quantitative quelles sont les évolutions des comportements sur l'application.
Il est vraiment intéressant de comprendre les fondamentaux et les méthodologies de la partie product management pure et dure, puisque cette logique va nous éclairer sur le mimétisme qu'on va trouver ensuite sur la partie people, et comprendre comment on peut faire du people comme un Product Manager.
L'enjeu principal des métiers tournés autour du produit, c’est de faire le tri dans les idées qui pourraient être implémentées. Pour une application comme Joko par exemple, le but principal étant de réinventer l'expérience shopping pour les utilisateurs, il peut y avoir des milliers de choses qu’il serait possible d’implémenter. On va donc :
les lister et vérifier qu'elles sont alignées avec la vision et les valeurs de Joko,
ensuite les prioriser,
puis les explorer,
et enfin suivre leur implémentation une fois qu’elles ont été mises en place.
Chez Joko, quels sont les grands axes de la gestion l'expérience employé / product management ?
Tout d’abord, notons que le métier people est en pleine transformation, aujourd'hui on a la chance de pouvoir automatiser de plus en plus toutes les tâches un peu répétitives, ou en tout cas administratives des métiers RH. Cela libère du temps pour des sujets vraiment très qualitatifs, comme le sujet de l’expérience employés, des méthodes émergent et permettent désormais de créer de la valeur pour les employés.
Et par ailleurs, contrairement au schéma classique d’entreprises où les employés restent et y font carrière, tenus notamment par leur salaire, dans les start-ups certains profils sont très recherchés, et il existe une compétition très forte pour embaucher les meilleurs talents : profils tech, market, produits, ou profils rares de métiers émergents…
Et c’est une génération qui attend plus que du salaire, elle attend du sens, du plaisir, de l'expérience, un équilibre entre différents temps de vie, etc. Il faut donc désormais traiter son entreprise comme un produit que les gens ont plaisir à utiliser, et que les gens veuillent continuer à utiliser faute de quoi ils partiront. On le voit dès le process de recrutement, ces talents sont de plus en plus exigeants sur ces questions là, ils vont même souvent challenger l'entreprise pour comprendre quel est son impact à l’échelle de la société, quelles sont les initiatives qui vont dans ce sens en interne, quelles sont les méthodologies de travail en interne… En particulier, l'apprentissage est une des choses qui ressort le plus dans ce que les gens viennent chercher dans l’écosystème start-up.
L'idée principale est de s'inspirer de la méthodologie du product management, qui est rigoureuse, pour nous aider à être efficace et à prioriser sur tous les sujets de l’environnement people. Sachant que c'est aussi un work in progress qui ne s'arrête jamais. A ce propos, même si cela peut paraître évident, une étape de base et prioritaire est bien sûr d'avoir un ou une Product Manager, pour gérer efficacement et rigoureusement tous ces process.
On dit product management, mais au final cela revient à parler de project management car on va partir d'une idée jusqu'à son aboutissement en tant que produit, et tout ce cheminement va être rythmé par une méthodologie de travail en particulier. C'est pour cela que chez Joko, on a tendance à comparer le people et le produit, dans le sens où le produit du people, c'est l’expérience employé du début à la fin : ce pourquoi les employés ont signé avant de venir chez Joko, leur expérience au quotidien, mais aussi tous les temps forts de leur expérience en tant qu'employé, par exemple : la revue de la performance, les one and one avec leur manager, les rituels de l'entreprise, leur onboarding, leur offboarding, etc.
Chez Joko, on compare produit et people selon deux grands axes :
En terme de vision : un Project Manager a deux grands objectifs :
fluidifier l'expérience des utilisateurs sur l'application,
et créer de la valeur pour eux.
D'un point de vue people, on va être alignés exactement sur la même vision que pour les produits :
fluidifier l'expérience de l'employé : faire en sorte qu'il ait un environnement de travail qui soit propice à l'excellence, propice au dépassement de soi et surtout à son développement,
créer de la valeur pour lui : faire en sorte que Joko soit non seulement son lieu de travail, mais surtout un lieu où il va pouvoir s'épanouir, où il va pouvoir avoir un vrai bien-être, et surtout avoir une courbe d'apprentissage qui soit très forte.
En terme de méthodologie : comme sur la partie produit, en people il y a des milliers de choses qu'on aimerait implémenter, on se retrouve donc avec les mêmes enjeux, et on distingue 3 grandes étapes :
la priorisation : sur 100 000 choses qu'on aimerait mettre en place, quelles sont les trois qu’on va mettre en place ce mois-ci.
puis la méthodologie d'exploration en profondeur de ces sujets : aller chercher l'information, faire du benchmark…
Une fois l’action mise en place, prendre le feedback auprès des équipes afin de l'améliorer ensuite.
ETAPE 1 : LA PRIORISATION :
Au niveau des outils, en people chez Joko on utilise principalement Notion : c’est un outil, une base de données interne extrêmement puissante et très modulaire, qui va permettre d’organiser l’information (par exemple avec des liens hypertextes entre différentes pages), de créer des outils, comme des backlogs, des roadmaps… qui vont beaucoup aider à la priorisation des items :
le backlog : c’est comme une to-do-list géante de toutes les choses qu’on aimerait implémenter dans la vie des people. Dès que quelqu’un a une idée, il la met dans le backlog. C’est important finalement d'avoir cet unique lieu où on va pouvoir checker toutes les choses qui semblent pertinentes et qu’on aimerait bien implémenter à terme.
La roadmap : c'est un outil de visualisation à plus long terme, pour voir à six mois quels vont être les grands chantiers côté people et donc de pouvoir prioriser, pondérer son emploi du temps selon les grands chantiers et les deadlines. L'idée c'est vraiment d'être pragmatique pour ensuite être le plus efficace possible.
En produit, pour sélectionner les priorités, on applique une méthodologie très rigoureuse, avec un système de calcul entre à la fois :
un score de complexité de la chose à mettre en place,
un score d'urgence, à quel point cet élément une priorité,
et score d'impact, quel va être l’impact de la mise en place de ce nouvel élément.
Et donc par exemple si on a un item très urgent, avec un très fort impact et qui va prendre peu de temps à mettre en place en terme de complexité, il va bien sûr être priorisé.
En people, sur ce sujet en particulier, on ne peut pas vraiment faire de copié-collé, cela a été testé chez Joko et le résultat était une usine à gaz. Finalement, l’approche retenue est tout simplement de se poser les bonnes questions et avoir du bon sens.
Tous les 15 jours, lors d’une réunion avec le CFO et le CEO, sont décidés quels éléments du backlog seront priorisés pour les prochaines semaines. Pour sélectionner ces items mis en priorité, plusieurs facteurs peuvent être pris en compte,par exemple :
les deadlines impondérables, administratives ou autres. Par exemple, tous les 6 mois, la revue de la performance doit être prête à temps.
les besoins des employés : en prenant le pouls régulièrement des équipes, si quelque chose ressort en particulier, on essaye d’avoir un plan d'action. Il est donc important de dégager du temps sur le people, et donc les interactions avec les employés : prendre le temps de les écouter, discuter avec eux, interagir. Des surveys réguliers sont également mis en place pour prendre le pouls de manière plus structurée auprès des équipes.
Un exemple de besoin employé qui était remonté chez Joko : un seul rendez-vous par mois avec son manager pour donner et recevoir du feedback, ce n’était pas suffisant pour certains, qui ressentaient vraiment le besoin de recevoir du feedback de manière plus structurée et plus souvent. Il a donc été décidé que c’était une priorité à l’échelle de l’entreprise, et cela a été mis en place (appelé le 360 feedback).
ETAPE 2 : EXPLORATION, IMPLÉMENTATION :
Une fois que l’item du backlog a été catégorisé, l’idée générale c’est de partir d'une feuille blanche. Pour cela, on ouvre une page Notion, et on pose de nombreuses questions à propos de cet item. C’est une méthodologie très intéressante car elle permet de faire à peu près n'importe quoi à condition d’être assez rigoureux dans le cheminement de réflexion pour implémenter le sujet choisi.
Pour reprendre l’exemple de 360 feedback, voilà le type de questions qui peuvent être posées :
Déjà, qu'est ce que c'est ? Chacun peut en effet en avoir des perceptions différentes
Ensuite, y a t’il d'autres entreprises qui l’ont implémenté, est ce que ça a marché ou pas ?
Pourquoi on veut le mettre en place chez Joko ? etc…
C'est important de se poser cette série de questions, parce que ce cheminement permet de se rendre compte par exemple que ce qu'on avait décidé au début, ne répond peut-être pas aux besoins de base, dans ce cas qui était d’avoir plus de feedback dans l'équipe. Ici, la réflexion a penché vers l’implémentation du 360 feedback, mais dans d'autres cas on peut rebondir sur quelque chose de complètement différent.
Donc toutes ces questions, au départ dans le désordre, vont être traitées et répondues de manière structurée les unes après les autres, avec les plus importantes au début. En effet, souvent les questions sont interdépendantes, la réponse à l’une répond à d’autres. Et répondre à ces questions va justement aider à explorer l’ensemble du sujet, à aller comprendre comment ça fonctionne ailleurs, les points positifs, les points négatifs, pourquoi ça nous aiderait chez Joko etc.
Ensuite, on peut faire un test sur une seule partie de l'équipe par exemple, et si ça marche on peut envisager de l’implémenter à grande échelle auprès de tous les employés.
Autre exemple concret chez Joko, une idée qui cette fois n’a pas implémentée au final : les congés illimités. C’était une tendance dans d'autres entreprises, on a donc commencé à explorer cet item, avec ce cheminement de réflexion : partir de la feuille blanche, et se poser les questions suivantes : qu'est-ce que les congés illimités, comment ça marche techniquement, comment les positionner spécifiquement avec PayFit, quels sont les retours des autres entreprises qui ont tenté d’implémenter ça ? Sur cette question, on est allé chercher des feedbacks par un Slack qui s’appelle Force Talent, une mine d'or pour trouver des retours de gens qui ont expérimenté des choses, et éviter de faire les mêmes erreurs. Pour les congés illimités, les feedbacks était assez mitigés, il faut déjà de base une culture des congés qui soit très saine : par exemple certains employés au final en prendront encore moins que d'habitude par autocensure, pour ne pas déplaire…
Donc finalement plutôt que d’instaurer cela, on est plutôt allé dans la direction suivante : que tout le monde soit à l’aise avec ce thème des congés, qu’il n’y ait pas de tabous autour de ça. Par exemple, des petits reminders ont été mis en place auprès de l'équipe pour les encourager à prendre leurs jours restants, ou mettre des photos de leurs vacances sur le slack, etc…
Donc même si l’idée des congés illimités est séduisante sur le papier, c’est très complexe à mettre en place et ce n'est pas forcément quelque chose qui fonctionne bien. Il faut donc toujours repartir du besoin, de la valeur à apporter, et ne pas se laisser emporter par le côté “exotique” de la pratique.
ETAPE 3 : LE SUIVI DES IMPLÉMENTATIONS
L’idée générale est d'impliquer les employés, de prendre le pouls en permanence, de leur poser des questions, savoir ce qu'ils en pensent, pour qu’au final ils soient alignés avec la proposition de valeur qu’on leur fait. Pour cela, on va beaucoup utiliser les surveys, les enquêtes, les questionnaires, en amont mais aussi sur la partie full up des implémentations, sur la partie collecte de feedback, et cela dès qu’on entame un gros chantier. Ces petits questionnaires très rapides, qui consistent à demander ce qu’ils en pensent, si cela leur plaît, et surtout que peut-on faire pour s'améliorer, sont maintenant très ancrés dans la culture de l’entreprise.
Pour conclure, des conseils pour les personnes qui auraient envie d'intégrer tout ou partie de ces pratiques dans leur métier ?
C’est une méthodologie en management de projet qui est simple, très accessible, mais qui doit être menée de façon scientifique, rigoureuse. Il ne faut pas vouloir tout mettre en place d'un coup, y aller par étapes, par exemple commencer avec un backlog pour lister toutes les choses qu’on veut mettre en place. Ensuite progressivement on peut mettre en place une méthodologie pour prioriser les choses, en concertation avec d'autres personnes de l’entreprise car il est important que sur la roadmap il y ait un alignement d'une équipe à une autre, et notamment avec les cofondateurs en général sur les sujets people.
Et pour conclure, une chose importante à ne pas oublier, ce sont les interactions humaines. L'humain est très important, il faut vraiment prendre le temps d'écouter les gens, passer du temps avec eux notamment sur des moments un peu informels. Car on aura beau mettre en place tous les surveys qu’on veut en interne, rien ne vaut les one and one pour capter vraiment la subtilité de ce que les gens ressentent. Si l’approche méthodologique, quasi scientifique, peut sembler à priori “froide”, il faut garder à l’esprit que le but initial est de rendre la vie chez Joko la plus belle possible et enrichissante possible pour toutes les personnes qui y travaillent.
Vous pouvez retrouver Valentine sur Linkedin,
et le site de Joko à cette adresse : https://www.hellojoko.com/
Les ressources recommandées par Valentine :
“Work Rules” de Laszlo Bock
Articles de Jessica Swa
ET MAINTENANT ? DÉCOUVREZ LES SECRETS RH DES PLUS BELLES STARTUPS SUR LE WIKI YANIRO 👇
Pour découvrir les meilleures pratiques RH des plus belles Startups sans passer par la lecture de 100+ articles, demandez votre accès gratuit au Yaniro Wiki.