PIVOTER EN ÉQUILIBRE SUR LA LIBERTÉ ET LA RESPONSABILITÉ

Mis à jour : oct. 20

François de Fitte, CEO de PopChef








PopChef, est un des leaders de la food tech en BtoB, spécialiste de la livraison de repas pour les entreprises par le biais de deux types de services : la livraison de repas pour réunions et la création de "cantines digitales" pour lesquelles PopChef installe un frigo connecté qui est rempli chaque matin avec des plats du jour.


Chacun se sert, ouvre le frigo, le referme et nous arrivons à détecter en direct ce qui a été pris dans le frigo. Il y a un système de scan intelligent. Les tarifs sont compétitifs et peuvent bénéficier d'une subvention employeur. Cette innovation permet à n'importe qui de lancer son restaurant d'entreprise en quelques heures dixit François de Fitte, CEO de PopChef.


Pop Chef existe depuis 2015, a levé plus de 10 millions d’€, et emploie plus d’une cinquantaine de salariés.


L'ART DU PIVOT


A l’origine, Pop Chef était spécialisé dans la livraison de repas aux particuliers, bien avant que DELIVEROO ou UBER Eats n'existent. Deux ans plus tard, fort d’une quarantaine de salariés, de quelques centaines de livreurs en auto-entrepreneur, PopChef livrait quelques milliers de repas par jour. Mais à la suite de la défection d’un investisseur, l’entreprise a du faire face un problème de cash burn très élevé.


« On avait deux options. L'option une, c'était d'arrêter la boîte tout de suite et de rendre le peu de cash qui nous restait aux investisseurs, aux fournisseurs, aux livreurs, aux salariés et la deuxième option c'était en fait de se dire « ok qu'est-ce qu'on peut faire avec le peu de cash qui nous reste ?


En l'occurrence 3 mois de cash. Qu'est-ce qu'on peut faire avec ça ? Et donc on a décidé de pivoter, de complètement changer de modèle, mais de réutiliser certains actifs à savoir l'algorithme de livraison. Et puis les quelques très bons salariés historiques qui étaient là depuis le début, qui avaient un vrai savoir-faire sur ce marché. On est passés de 40 à 8 salariés. On a doublé leurs BSPCE puisque la boîte ne valait plus rien et qu’il valait mieux parier sur l’avenir que sur le présent."


PopChef pivote en passant d'un modèle BtoC à un modèle BtoB. Les prix moyens augmentent de 50 %. L'entreprise perd tous ses clients et recommence à zéro.


"On a pris nos téléphones à 8 et on a appelé nos 50.000 clients BtoC pour tenter de les convaincre de nous accompagner en BtoB. Nous avons vécu une période extrêmement compliquée puisque nous avons perdu 99 % de notre chiffre d'affaires en 15 jours.


Et ce qui est beau dans cette histoire en fait, c'est que 2 ans plus tard PopChef atteignait de nouveau la même taille et aujourd'hui on est même deux fois plus gros qu'avant le pivot en termes de chiffre d’affaires. Et nous sommes désormais 50 dans la boîte."


LES TROIS VALEURS DE LA RENAISSANCE


"Quand tu passes de 40 à 8, c’est très violent. Pour toi comme pour les salariés qui perdent tous leurs collègues, tous leurs amis, etc. Tu es pourtant obligé d'avoir une vraie réflexion pour garder une équipe réduite mais motivée. Concrètement si les 8 qui sont restés partaient, l'aventure était finie. Il fallait absolument les garder.


On a réussi grâce à trois piliers. Le premier, c'est la transparence. Sans transparence s’ils avaient senti qu’on avait caché des choses et que la boîte s'était plantée sans qu'ils ne comprennent pourquoi, on aurait été accusés d'être de mauvaises gestionnaires et tout le monde serait parti.


Le deuxième pilier est la prise de contrôle par les salariés.


Et le 3e pilier, c'est la dichotomie entre responsabilités et libertés."


En fait, ces valeurs étaient déjà là, en grande partie parce qu'on a recruté des gens qui avaient notre âge, 25/27 ans et on ne se voyait pas leur imposer des process RH alors que nous n'y connaissions rien.


La réalité est qu’on a tout de suite pris des gens qui étaient meilleurs que nous avec qui on pouvait donc être en confiance et on a tout de suite mis en place cette logique de transparence, de prise de responsabilité et de liberté.


1) LA TRANSPARENCE :


Si tu n’es pas transparent avec tes salariés, tu ne peux pas derrière leur donner du contrôle parce qu’ils ne savent pas où chercher les informations. Donc nous rendons toutes les informations extrêmement accessibles.


Ça se traduit par un Google Drive qui est accessible, il n’y a aucune partie cachée dans le Google Drive. Ça se traduit également par le fait de donner tous les chiffres à tout le monde chaque semaine.


On a un Metrics meeting hebdomadaire où tous les directeurs de la boîte partagent les tableaux de bord. Ensuite, on fait un compte-rendu des chiffres essentiels (CA, croissance hebdo,…) qui sont adressés à toute l'entreprise, y compris aux livreurs et aux stagiaires.

Volontairement, les données potentiellement angoissantes comme le cash burn, ne sont pas partagées. C’est au fondateur de porter l’angoisse. Ce qui ne veut pas dire être opaque, cacher les choses mais préserver les équipes du stress non constructif.


2) LA PRISE DE CONTRÔLE :


C'est un peu le corollaire de la transparence. En clair, moi je ne suis pas capable d'être partout et je veux ne pas être indispensable à ma boîte. Les directeurs de pôle sont donc en autonomie.


Cette prise de contrôle se résume très bien par une citation d'Antoine de Saint-Exupéry :


« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fait naître dans le cœur des hommes et femmes le désir de la mer ».


Mon rôle, c'est essentiellement d'insuffler une vision et de leur laisser ensuite la responsabilité de la manière d’exécuter cette vision-là. Au final, c’est pour ça qu'on recrute des gens qui sont meilleurs que nous parce qu’ils sont meilleurs que nous pour exécuter cette vision".


François de Fitte ajoute deux corollaires importants :


L’ACCEPTATION DE L’ERREUR :


"A chaque point RH, tous les 6 mois, nous posons systématiquement la même question : Quelles sont les erreurs que tu as faites sur le dernier semestre ? Si la réponse est "aucune" , à priori, il y un problème, c'est que le salarié n’a pas pris assez de risques. Personne ne fait aucune erreur, sauf s'il est trop prudent et le fait de poser la question permet de dédramatiser l'erreur et donc d'encourager la prise de risque

LE DIRECTLY RESPONSIBLE INDIVIDUAL :


C’est un concept qui a été créé par Steve JOBS que nous reprenons à l’identique. Peu importe la complexité d'une tâche, tu auras un seul et unique responsable. Pourquoi ? Parce que quand tu commences à nommer 2 responsables pour une tâche, tu dilues la responsabilité.


Par exemple s’il faut changer la marque de PopChef, ça signifierait changer de logo, ce qui aurait des implications fortes en marketing et en com, mais aussi tous les autres pôles de la boîte, y compris en tech. Évidemment on pourrait dire que le responsable, c'est la com pour les logos, c'est la tech pour le nouveau site web, le marketing pour les offres...


Avec le DRI, nous choisirions de n'avoir qu'un seul responsable et nous irions jusqu'à lancer un appel à candidature pour être sûrs d'avoir le candidat le plus motivé par le projet.


Cette méthode évite le système du U inversé qu'Elon MUSK a banni des ses entreprises. Dans ce système, on imagine que le N-1 de la com veut demander quelque chose au N-1 de la tech.


Il va d’abord aller demander au directeur de la com, qui lui va demander au N+1 de la tech qui va faire redescendre l’information. Au final, on aura mobilisé 4 personnes alors qu’on aurait pu avoir une discussion très rapide entre les deux responsables concernés. Le DRI, ça casse un peu ça puisque la personne qui est DRI peut accéder à n'importe qui dans la boîte.


3) LA DICHOTOMIE ENTRE RESPONSABILITÉ ET LIBERTÉ :


Ce concept a été développé par Viktor Frankl, un psychiatre réputé, rescapé des camps de concentration qui a habité aux Etats-Unis. Il est devenu très célèbre et a même proposé de créer une statue de la responsabilité sur la côte Ouest des Etats-Unis pour contrebalancer la statue de la liberté présente sur la côte Est.


L’idée est toute simple : plus on donne de liberté à un salarié, plus il devient responsable.


Chez Popchef, il y a beaucoup, beaucoup de liberté. Par exemple les vacances sont illimitées chez nous. Les notes de frais sont sans justificatifs. C’est à toi de décider combien tu dépenses. Si tu veux acheter un Mac, on ne va pas t’imposer un Mac d'occasion ou un autre, c’est toi qui décides de quel Mac tu as besoin. Tu as énormément de choses comme ça qui peuvent choquer, parfois même mes investisseurs. Mais quand on montre les chiffres, on voit que ça marche. Côté vacances, il n’y a que 4 jours posés en plus de la moyenne. Chez nous, le télétravail est en illimité, les horaires sont libres aussi.


Pour que cela fonctionne, nous avons créé un cadre très clair pour qu'un salarié sache ce que signifie « être responsable ». On lui explique où va la boîte et quelle est sa mission à lui, à charge pour lui de l'accomplir comme il le souhaite. Chaque trimestre, chacun a sa mission, claire, quantifiée, binaire. A la fin du trimestre, l'atteinte de l'objectif doit être simple à déterminer.


Le salarié a donc toute liberté pour parvenir au but fixé, mais il est libre dans un cadre qui a été fixé et défini clairement et collectivement. pour mettre en place ce cadre, nous avons utilisé un framework ou un aoristique hyper-fort : OKRs (Objectives and Key Resultats.


LE CONTACT : françois@popchef.com


LE LIVRE : Dream team de Ludovic GIRODON, un analyste et ami de François de Fitte. "Il fait le tour de tous les différents sujets du management en ayant interrogé beaucoup de RH à identifier les bonnes pratiques"



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