Créer et faire vivre sa culture

Mis à jour : mai 19

Avec Célia Dorr, Chief People Officer chez ContentSquare






Célia Dorr est Chief People Officer chez ContentSquare depuis 4 ans.

Elle partage ici l'importance de la construction et du maintien de la culture dans une entreprise en perpétuel changement. Entre hypercroissance, internationalisation et acquisitions, comment ne pas se perdre en route ?

Créée en 2012 par Jonathan Cherki, ContentSquare est une plateforme d’Experience Analytics qui a pour but d'aider les marques à créer les meilleures expériences digitales sur leurs sites web, mobile et apps. Elle fournit à ses clients les données leur permettant de déchiffrer le comportement de leurs visiteurs et des recommandations pour améliorer leur taux de conversion et leur chiffre d’affaires.


La société vient également de lancer une fondation qui a pour mission de favoriser l’accès au digital pour tous et notamment les personnes en situation de handicap.


Lorsque Célia a rejoint l’aventure, ContentSquare réunissait 110 collaborateurs, principalement français. 4 ans plus tard, l’entreprise emploie 800 collaborateurs sur plus de 8 sites à travers le monde et compte plus de 700 clients.


Dans ce contexte d’hypercroissance et de développement à l’international, comment faire vivre et maintenir la culture d’une entreprise en perpétuelle évolution ? Célia nous aide à relever le défi !


Construction de la culture chez ContentSquare

La culture, qu’est-ce que c’est ?


Selon Célia, la culture d’une entreprise c’est à la fois :

  • Ce qui est commun à un groupe, ce qui le soude, le rassemble, les traditions.

  • Ce qui le différencie, les traits distinctifs d’un groupe, ce qui le rend unique.


En sciences humaines, la culture est définie comme la somme des règles implicites de comportement, des croyances et du passé qui unit un groupe et auxquels il faut adhérer sous peine d’être exclu du groupe.


Une bonne culture rassemble donc mais elle est aussi un peu clivante.


La genèse et l'ADN de ContentSquare


La personnalité du fondateur


Impossible de comprendre la culture de l’entreprise sans revenir à la source…


Jonathan Cherki, le jeune fondateur/CEO, a créé ContentSquare au sein de l’incubateur de l’ESSEC. C’est son projet de vie et il en est à la fois le fondateur et le premier vendeur. Sa personnalité influence fortement la culture de sa startup. Il lui apporte un esprit très commercial (ADN sales), son goût du challenge et son ambition extrême.


Les valeurs phares


Chez ContentSquare règnent un esprit de famille, l’envie de créer quelque chose de très fort ensemble et “d’avoir du fun”, l’esprit d’équipe (team spirit) et l’enthousiasme.

Des seniors ont été recrutés pour faire grandir l’entreprise.

Jonathan Cherki veut être un pionnier. Par goût du challenge et par ambition, l’équipe a pris beaucoup de risques qui sont plutôt perçus comme des opportunités (“take risks” vs “take chances”).


Comment consolider la culture ?


Il y a 4 ans, alors que Jonathan Cherki s'apprêtait à partir aux Etats-Unis, il a fallu formaliser la culture et les valeurs de ContentSquare avec l’aide d’un prestataire, afin de garantir la pérennité de l’entreprise.


Pour l’anecdote, on a conseillé à Jonathan Cherki de se préparer à partir d’ici un an, il est parti le jour même !


Ce travail s’est fait en deux temps :

  • Création d’une méthodologie de travail : le master plan.

Il a fallu définir la mission de l’entreprise et la vision à court, moyen et long terme. Pour la vision à court terme (6 mois), on définit les résultats intermédiaires à atteindre chaque mois.

Cette méthodologie est basée sur l’empowerement (la responsabilisation), et l’ownership (l’engagement) des sujets dans une organisation très flat, donc chacun est encouragé à prendre de la place.

  • Formalisation des valeurs

Elles ne sont pas venues du fondateur mais des équipes qui ont été invitées à exprimer leurs valeurs individuelles et les valeurs perçues chez ContentSquare.

Ce travail a mis en lumière 5 valeurs principales :

  • Team spirit : l’esprit d’équipe, la force du collectif;

  • Uniqueness : on célèbre les différences, il y a plus de 50 nationalités dans les bureaux;

  • Enthousiasme : travailler dur mais dans la joie et l’excitation ;

  • Créativité : l’innovation est importante et il faut toujours avoir une longueur d’avance

  • Ambition : c’est une valeur forte du fondateur et des personnes dont il s’est entouré : “Where there's a will, there's a way”.

Réflexions croisées sur la culture

  • Culture = valeurs ?

Selon Célia, “Les valeurs, c’est une expression de la culture. La culture est beaucoup plus large parce que beaucoup de choses sont implicites.”


Elle considère que les valeurs sont très affichées et nous servent de guide tandis que la culture n’est pas toujours palpable, elle se vit.

  • Influence du fondateur

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise culture. La culture et les valeurs sont intrinsèquement liées à la personnalité du fondateur.


Chez ContentSquare par exemple, Jonathan a une personnalité de fonceur/compétiteur que les défis énèrgisent. Par conséquent, son entreprise va naturellement recruter des gens qui sont attirés par ce type de fonctionnement, jusqu’à créer un tout cohérent.


Une fois consolidée, la culture est de nouveau chahutée par la croissance et les acquisitions.


Pour développer le sujet de l’alignement entre valeurs et branding, rendez-vous sur le podcast “My Own Leadership” de Yaniro avec Anthony Bourbon de Feed

Comment se manifestent ces piliers culturels dans chaque processus de l'organisation ?

Chez ContentSquare, l’objectif est de créer de meilleures expériences digitales donc l’équipe RH raisonne en termes d’expériences.

L’expérience salarié

  • La marque employeur

Selon Célia Dorr, il faut communiquer en toute transparence sur qui on est pour attirer les “bonnes” personnes et ne pas mentir sur sa proposition de valeur.

  • Le recrutement

Dans le process de recrutement, chaque étape de l’expérience candidat a été conçue autour des valeurs culturelles de l’entreprise (ambition, enthousiasme, team spirit (Candidate success partners)...)


L’évaluation des valeurs du candidat (cultural fit).

“Si on voit que la personne ne s’y retrouvera pas en termes de culture, ça ne marchera pas”, affirme Célia Dorr. “On préfère 10 fois renoncer à un excellent professionnel plutôt que d’avoir quelqu’un qui ne va pas être bien dans notre environnement”.


L’anecdote qui illustre le recrutement : le Chief Revenue Officer a dit au Marketing Director, West Europe: Le vrai challenge - qui fera ou pas la clef de nos succès - c’est de recruter des "good guys".

Une culture peut être un paradis pour les gens qui y adhèrent mais un enfer pour les autres, c’est pourquoi il faut être transparent sur ce qu’on offre aux candidats.

  • L'onboarding

Il est très important de communiquer sur la culture tout au long du process pour immerger les nouveaux venus.

Le programme d’onboarding est conçu sous forme d’expériences. Par exemple, tous les mois, avant le Covid, les newbies venus du monde entier étaient rassemblés une semaine à Paris pour les Rockets Days: Team Spirit, moment de fun, accès aux Execs, présentation des enjeux et ambitions, de la culture de ContentSquare, cultural workshops...

  • Les process de performance

“La performance n’est pas que la réalisation de purs objectifs business. C’est aussi comment on travaille ensemble”, assure Célia. Ainsi les notes de performance sont modulées par rapport à l’incarnation des valeurs, au comportement des équipes, au fait de montrer l’exemple.

La reconnaissance passe par des recognition programs basés sur les valeurs.

Enfin, les valeurs de ContentSquare se traduisent aussi par des éléments plus concrets comme la volonté d’avoir des bureaux incroyables dans les villes les plus attractives.

Les difficultés de l’application des valeurs au quotidien

  • En ce qui concerne la performance, il peut être difficile pour un manager d’accepter de sous-évaluer un très bon performer pour des questions d'adéquation aux valeurs.


  • L’autre difficulté porte sur le leadership program destiné aux représentants de l’entreprise. A son lancement, il est apparu que les managers n’avaient pas clairement conscience de ce qu’on attendait d’eux.

“On a réuni nos managers, organisé des workshops, et défini ce qu’étaient nos piliers du management et du leadership chez ContentSquare [en se basant] sur nos valeurs”, raconte Célia.

A cause de sa croissance rapide, ContentSquare est actuellement en retard sur ses programmes de développement pour les managers mais l’équipe dirigeante veut travailler sur un index pour mesurer la qualité de leur management.

Sur d’autres zones plus informelles, au contraire, l’intérêt de la culture et des valeurs n’est pas évident alors que le risque de désalignement est fort.

  • La communication doit être très alignée avec la culture. Il faut faire ce qu’on dit (“Walk the talk”) et avoir le bon ton, la bonne approche, pour informer, engager...

  • La prise de décision : ce qui est valorisé en interne vs ce qui est moins apprécié.

Le style ContentSquare

  • work hard/l’ambition (abondance de projets). “Sur les deux dernières années, on a fait 4 acquisitions, on a lancé notre fondation, on a lancé notre incubateur de startups à Paris, donc on dit qu’on est ambitieux, on fait des choses ambitieuses”, déclare Célia.

  • Pour illustrer sa méthodologie team spirit et collaborative, ContentSquare fonctionne en mode projet (vs hiérarchique). Quand le COO fait les onboarding programs il démarre la session par une diapositive “Fuck the org chart”. Ce qui importe, c’est l’impact et l’engagement de la personne.

  • L’accessibilité, une certaine culture de l’informel : on ne se formalise pas. Les gens sont accessibles, tout le monde peut prendre la parole quel que soit le type de moment/réunion, le niveau de poste...

  • Chacun peut avoir un impact. Il y a de superbes exemples de personnes qui ont grandi dans l’entreprise.

  • Une certaine manière d’innover avec le Hackathon (marathon de programmation annuel)


  • Une manière de vivre ensemble qui doit être en adéquation avec le discours. Concernant son approche WFH (Working From Home), ContentSquare ne veut pas être une entreprise full remote car les leaders veulent investir dans la vie de bureau et les moments ensemble !

  • Et le... play hard (moments de détente) :


  • Des culture crews ont été créées sur chaque site de l’entreprise. Elles sont constituées de volontaires qui disposent d’un budget pour animer la vie du bureau et qui font aussi remonter certains sujets à la direction.

  • Les traditions/moments forts de l’entreprise, comme le kick-off annuel. Avant le Covid, toutes les équipes du monde entier étaient rassemblées une fois par an pour un moment festif.

  • D’autres petits rendez-vous comme les Friday beer, des apéros informels, des team buildings entre équipes...

Quelques initiatives qui se sont soldées par un échec

  • Les culture crews sont justement nées de suggestions des équipes pour améliorer des initiatives qui avaient été prises par les dirigeants pour leur faire plaisir.

  • Sur la partie reward : chez ContentSquare, personne ne s’attribue un succès seul. Par conséquent, l’entreprise a du mal à faire valoir la reconnaissance collective aux Etats-Unis, où la culture du reward est forte mais au niveau individuel.

ContentSquare n’hésite pas à être en décalage avec les tendances RH du moment si cela n’est pas aligné avec sa culture. Même sur des sujets sensibles traités actuellement (diversité, équité, inclusion), les dirigeants ont d’ores et déjà décidé de ne pas faire de compromis.

Comment mesurer l’impact de la culture et vérifier son alignement ?

L’impact de la culture se traduit de différentes façons et on peut l’évaluer à l’aide de certaines métriques.

  • L’ENPS (Employee Net Promoter Score) est un outil de mesure RH en vogue qui mesure l’engagement des employés.

  • ContentSquare travaille aussi avec Culture Amp qui fait une pulse survey tous les 6 mois. Cela lui permet d’évaluer l’adéquation des employés aux valeurs grâce un engagement scorer.

  • Glassdoor est également un bon indicateur pour regarder la réputation de l’entreprise, les points de frustration et les éléments qui plaisent aux équipes.

  • L’adhésion à la culture peut aussi se traduire par la participation des équipes aux events internes : culture crews events mais aussi aux rendez-vous business.

Tous les mois, Jonathan Cherki organise un fireside pendant lequel tous les salariés peuvent poser des questions anonymes et obtenir des réponses en live.


Le nombre de questions reçues, la participation, les volontaires pour DE&I committees (Diversity, Equity, Inclusion), les WFH taskforce… sont autant de signes positifs d’engagement.

  • Les initiatives individuelles, comme ces salariés qui ont proposé de couper leur salaire pendant le Covid.

Comment conserver sa culture en hypercroissance ?

L’hypercroissance est une rupture, un chaos, qui rend la culture d’autant plus précieuse qu’elle représente le socle et les fondations de l’entreprise.

Comment la garder?

  • Avant tout, la culture doit être incarnée, notamment par les leaders. Ainsi elle se crée et surtout se maintient.

  • Il est aussi essentiel de la communiquer sans cesse en donnant des exemples et des anecdotes. Il faut d’ailleurs faire évoluer ces anecdotes qui racontent la culture pour que les gens s’y reconnaissent (ex: Team Spirit: de la vie au bureau, élans de solidarité en période de Covid).

  • Célia insiste sur la nécessité de ne pas faire de compromis malgré la pression du temps et de la croissance.

  • Il est primordial de se référer sans cesse à la culture dans chaque nouveau projet, de se demander si on est cohérent et aligné.

  • Surtout...il faut être à l’écoute et ne pas hésiter à se remettre en question.

Comment réussir l'internationalisation d'un point de vue culturel ?

“Sur ce point-là, on a appris en marchant. Ce n’est pas facile d’aller à l’international et on a commis des erreurs”, constate Célia Dorr.

L’entreprise a rencontré des difficultés de recrutements aux USA où la culture est beaucoup plus individualiste alors que ContentSquare mise sur l’esprit d’équipe. Il a fallu faire comprendre cette valeur et expliquer que c’est le succès collectif qui compte.

En Israël, l’organisation d'évènements comme le kick-off annuel devait tenir compte du shabbat qui commence le vendredi, inclure de la nourriture casher...

Mais les équipes de ContentSquare grandissent dans chaque pays avec des profils internationaux donc les chocs culturels sont partout. L’entreprise a plus de 50 nationalités en interne donc il faut éduquer sur les différences culturelles.

C’est pourquoi Célia organise dans l’onboarding program un atelier destiné aux nouveaux arrivants pour les rendre conscients des différences culturelles.

Il est indispensable d’accepter de se faire aider en toute humilité. Puis il faut faire l’audit de son nouveau territoire pour en comprendre les modes de fonctionnement. Ensuite, on peut soit expliquer les différences, soit évoluer. “Et c’est ça le “culture add” par rapport au “culture fit”, conclut Célia, parce qu’on s‘enrichit de tout ça.”

Une autre technique qui a fait ses preuves chez ContentSquare consiste à envoyer des ambassadeurs-clés à chaque fois qu’on s’implante dans un pays, des personnes qui connaissent à la fois la culture locale et la culture mère de l'entreprise

Un entrepreneur doit-il être “coachable” pour favoriser l’intégration harmonieuse dans une autre culture?


On entend par “coachable” une personne très ouverte, capable de recevoir des retours, qui n’a pas beaucoup d’égo mais a confiance en elle.

Célia Dorr considère que les qualités indispensables pour s’ouvrir à l’international sont l’ouverture d’esprit, l’agilité et l’adaptabilité aux chamboulements provoqués par la vitesse.

Quelle méthodologie pour réussir l'intégration d'autres structures d'un point de vue culturel ?

L’acquisition est un exercice difficile car l’entreprise et les équipes existent donc on a peu de marge de manœuvre. Sur les deux dernières années, ContentSquare a fait l’acquisition de 4 entreprises, en particulier de l’entreprise Clicktale qui était de la même taille, ce qui a généré l’énorme défi de passer de 300 à 600 personnes.

“Il n’y a pas de miracle, il faut y passer beaucoup de temps”, conseille Célia.

L’acquisition, plutôt vécue comme une fusion, a fait l’objet d’un masterplan avec un gros focus sur la culture.

Les DRH de Clicktale et ContentSquare ont mené ensemble un audit de culture préalable.

Pour cela, ils ont interviewé des membres clés des deux entreprises pour comprendre la culture de chaque structure (valeurs, style managérial, process de prise de décision, rituels clés, personnes les plus admirées ou successful…).

Ainsi, ils ont pu mettre en lumière les synergies et les écarts.

Cette visibilité leur a permis, au moment des annonces et de l’intégration des équipes, d’avoir des points de vigilance mais aussi d’expliquer qui est chaque entité, d’où elle vient, pourquoi il y a ces écarts et où elles vont se retrouver.

Ce même process a été répété pour toutes les acquisitions ultérieures.

Selon Célia, la priorité est l’intégration des équipes !

Cette intégration passe par des détails mais “devil is in the details”, cite la CPO. Par exemple, les bureaux de Clicktale sont à Tel Aviv et il a fallu complètement redécorer les locaux aux couleurs de ContentSquare, ajouter des goodies, le logo… pour créer un sentiment d’appartenance..


Qui est chargé du processus d’intégration ? (RH, directions générales, tiers…

En amont des intégrations, ce sont plutôt les équipes de direction et les équipes people qui sont mises dans la confidence.

Enfin, dans une approche très collaborative, quand il y a des éléments à creuser, on implique les équipes.

Est-il nécessaire de faire évoluer sa culture ?

Sachant que l’adéquation aux valeurs est évaluée en permanence, que ce soit au moment de l’onboarding, quelques mois après la prise de poste, dans les pulse surveys, au moment des rewards, ou même pendant les exit interviews, ContentSquare n’a pas eu besoin de revoir ses valeurs pour fusionner avec Clicktale.


En résumé :

Avant tout, il faut être conscient de qui on est, l’assumer, l’expliquer, le communiquer toujours dans un souci de transparence, d’honnêteté et d’authenticité.

Les dos and don’ts :

  • Il ne faut pas penser qu’on sait tout, donc il faut se faire aider sur les sujets d’intégration culturelle à l’international ou de culture d'entreprise.

  • Il ne faut pas forcer les choses, donc il faut être curieux et s’adapter à tout niveau.

  • Il ne faut pas penser que le sujet de la culture est évident et que notre culture et nos codes sont évidents pour les autres, donc il faut y passer du temps, s’appuyer sur ses ambassadeurs, répéter en permanence qui on est et pourquoi on fait les choses comme ça

  • Le plus important… incarner! (values vs virtues)

Retrouvez Célia Dorr sur LinkedIn

Les ressources recommandées par Célia :

Le livre “The Culture Map (Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)” de Erin Meyer


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