Comment devenir RH en startup sans venir du monde Startup ? 🙃

DerniĂšre mise Ă  jour : 6 juil.

Avec Julie CarriĂšre, Head of People Developpement chez SINGULART





Julie CarriĂšre est Head of People Developement Ă  SINGULART, une galerie d'art en ligne qui vend des Ɠuvres d'art Ă  l'international dans plus de 100 pays, et reprĂ©sente des artistes internationaux prĂ©sents dans plus de 100 pays. Quand Julie est arrivĂ©e Ă  Singulart il y a deux ans et demi, ils Ă©taient 25, ils sont dĂ©sormais 140. Et surtout, quand Julie est arrivĂ©e chez Singulart elle dĂ©couvrait le monde des startups aprĂšs une premiĂšre carriĂšre menĂ©e dans des entreprises traditionnelles.


LE PARCOURS PROFESSIONNEL DE JULIE

Julie a commencĂ© Ă  travailler il y a douze ans en tant que recruteuse tech, un mĂ©tier qu’elle a exercĂ© pendant presque 6 ans en sociĂ©tĂ©s de services IT et finances. DĂ©sireuse de se rapprocher des salariĂ©s, elle rejoint ensuite une filiale de la SNCF, une PME composĂ©e d'agents SNCF et de salariĂ©s du privĂ©. Responsable dĂ©veloppement RH, elle continue Ă  recruter mais entre surtout de plein pied dans un job de RH : mise en place un budget de formation, d'un plan de formation pour 100 personnes, gestion des salariĂ©s au quotidien sur trois sites diffĂ©rents, dans un environnement nouveau qui est celui du ferroviaire, et donc le secteur public.


AprĂšs 2 ans, elle rencontre VĂ©ra Kempf, la fondatrice de Singulart. A cette Ă©poque, en 2019, VĂ©ra Ă©tait en train de faire sa premiĂšre levĂ©e de fonds, la sĂ©rie A, et le business plan prĂ©voyait une recruteuse IT. Le match Ă©tait parfait pour Julie : les valeurs humaines de Singulart lui correspondaient, le fait d’avoir une femme comme fondatrice, et de nouveaux dĂ©fis en perspective dans le monde start-up.


Elle a donc rejoint Singulart en fĂ©vrier 2020, juste avant l’arrivĂ©e du Covid et le premier confinement. Au bout d’un mois, elle est devenue Responsable RH, avec juste une stagiaire. Son expĂ©rience passĂ©e l’a beaucoup aidĂ©e, pas uniquement le recrutement mais aussi la mise en place d'un service, gĂ©rer des gens
 Mais il y avait aussi beaucoup de choses nouvelles, liĂ©es notamment au fait que les employĂ©s dans les bureaux parisiens qui gĂšrent les artistes, les ventes, la livraison des Ɠuvres, sont principalement des Ă©trangers. Pas moins de 28 nationalitĂ©s diffĂ©rentes y travaillent, et il a donc fallu pour Julie :

  • parler anglais au quotidien,

  • gĂ©rer des problĂšmes administratifs nouveaux comme par exemple crĂ©er des numĂ©ros de sĂ©curitĂ© sociale, envoyer des mails concernant les impĂŽts, etc


AprĂšs une sĂ©rie B, Ă  60 millions d'euros rĂ©alisĂ©e en novembre dernier, Singulart entre dans une nouvelle phase avec notamment la restructuration de l'Ă©quipe RH. Depuis peu, une VP People et une Head of TAM (Talent Acquisition Manager) ont rejoint l’entreprise, et donc Julie dĂ©laisse dĂ©sormais le recrutement pour un nouveau poste, qui va consister Ă  uniquement gĂ©rer les gens une fois qu'ils sont dans l'entreprise jusqu'Ă  leur sortie.


IDÉES REÇUES SUR LES START-UPS


Avant de rejoindre le ferroviaire, Julie avait dĂ©jĂ  postulĂ© auprĂšs de start-ups mais n’avait reçu que des refus. Elle imaginait que son parcours classique lui fermait la porte de ce monde. Ses ami(e)s qui Ă©taient en start-ups avaient dĂ©jĂ  un rĂ©seau, Ă©taient connectĂ©s, avaient un langage et une posture qu’elle n'avait pas. Elle s'Ă©tait alors construit quelques solides idĂ©es reçues :

  • Il faut ĂȘtre diplĂŽmĂ© d'une grande Ă©cole

Julie avait pour idĂ©e qu'il fallait avoir un certain type de diplĂŽmes pour accĂ©der aux start-ups, puisque les CV des startuppers indiquent gĂ©nĂ©ralement une grande Ă©cole d’ingĂ©nieurs ou de commerce.


Pour Julie finalement, c’est plus ou moins vrai, cela dĂ©pend des start-ups et des founders. Si un fondeur vient d'une certaine Ă©cole et qu'il a aimĂ© cette Ă©cole, il peut avoir tendance Ă  vouloir recrĂ©er cela. C’est dommage selon Julie, car c’est rester dans l’entre-soi et c’est priver l’entreprise d'une certaine diversitĂ© et d'ouverture d'esprit.


Chez Singulart les founders et certains Head of ont de trĂšs bons diplĂŽmes, mais quand ils embauchent quelqu’un, ce n’est pas liĂ© Ă  son diplĂŽme, d’ailleurs Julie ne regarde jamais les diplĂŽmes sur les CV.

Finalement, le problĂšme des diplĂŽmes est beaucoup plus large que cela, il peut toucher aussi bien une start-up que toute autre entreprise, PME ou grands groupes. Cela n’a rien Ă  voir avec le milieu start-up, mais il est plutĂŽt symptomatique d’un aspect de la culture française : la culture de l'Ă©litisme. Par exemple, dans les grands groupes du CAC40, passĂ© un certain niveau, il n'y a plus que des polytechniciens. En start-up, on retrouve un peu cela avec les profils du style HEC. La culture anglo-saxonne de carriĂšre est beaucoup plus orientĂ©e compĂ©tences qu'en France. Heureusement aujourd’hui certaines start-ups sont beaucoup orientĂ©es compĂ©tences, comme LiveMentor, Singulart, etc.

  • Il faut avoir connu l’hypercroissance

Julie pensait qu’avoir connu l’hypercroissance Ă©tait quasiment un prĂ©-requis pour pouvoir entrer en start-up.


D’ailleurs, souvent la photo type qui illustre une start-up sur Linkedin ou Welcome to the Jungle, ce n’est plus la photo baby-foot d’il y a quelques annĂ©es, mais la photo de groupe avec le mĂȘme sweat logotĂ© pour tout le monde, et Singulart n’y Ă©chappe pas. Cela symbolise le cĂŽtĂ© un peu tribal, et il n’y a rien de mal Ă  ça, mais aussi le cĂŽtĂ© hypercroissance : c’est plus problĂ©matique car cela entretient la fausse croyance que le succĂšs d'une start-up se mesure au nombre, et si ce n'est pas la taille de la levĂ©e de fonds c'est au nombre de people. Pourtant il existe de nombreux contre-exemples, certaines start-ups font un chiffre d'affaires incroyable en Ă©tant trĂšs peu nombreux. Il est prĂ©fĂ©rable de recruter moins mais mieux, et aider les gens de l’entreprise Ă  grandir aussi vite que la boĂźte grandit plutĂŽt que de recruter constamment de nouvelles personnes.


Julie prĂ©fĂšre revoir son plan de recrutement tous les trois mois en fonction du business, et donc elle assume totalement le fait qu’ils soient parfois dans l’hypercroissance, et parfois non. Comme toute entreprise, la croissance doit se faire en fonction des besoins mais aussi de la trĂ©sorerie et ce, mĂȘme si elle a fait des levĂ©es de fonds. Il faut savoir rester pragmatique et ne pas recruter Ă  tout-va des postes parce que la start-up a levĂ© 100 millions, et se retrouver finalement avec des gens qui n'ont pas de vrai travail avec des noms de jobs qu'on ne comprend pas derriĂšre. Chez Singulart, mĂȘme si elle trouve qu’elle scale trop tard, Julie recrute des gens pour qu'ils aient un vrai travail et qu'Ă  la fin de la journĂ©e ils aient la satisfaction d'avoir accompli des choses.


C’est vrai que la croissance des start-ups est beaucoup liĂ©e aux levĂ©es de fonds, contrairement aux autres types d’entreprises, et que cela peut gĂ©nĂ©rer cette course Ă  l’hypercroissance pour augmenter rapidement la valeur de l’entreprise. Mais toutes les start-ups ne sont pas financĂ©es par levĂ©e de fonds, certaines sont auto-financĂ©es. Et la course Ă  l'hypercroissance n'est pas forcĂ©ment un axe de rĂ©ussite, et heureusement, contrairement aux idĂ©es reçues, beaucoup de start-ups en sont conscientes et ne font pas de l’hypercroissance tout le temps.


  • Il faut avoir grandi dans le milieu startup


Julie avait l’impression qu’il fallait avoir “grandi” en quelque sorte dans le milieu start-up dùs le post-diplîme, et donc avoir suivi un certain type de parcours professionnel.


MĂȘme si certains RH en sont en effet Ă  leur 3Ăšme ou 4Ăšme start-up, Julie constate que peu n'ont pas aussi une expĂ©rience hors startup et sont passĂ©s par de grands groupes, PME, sociĂ©tĂ©s de services



Les fonctions et les mĂ©tiers RH en start-ups sont rĂ©cents, et trouver des RH qui ont une rĂ©elle expĂ©rience prĂ©alable en start-up est difficle. Et finalement, c’est une chance pour les start-ups car en prenant des gens talentueux venant de grands groupes, ceux-ci vont apporter leur expĂ©rience pour structurer la fonction people.


La difficultĂ© principale pour les nouveaux RH en start-up, c’est de s’adapter Ă  la croissance rapide, et faire grandir les Ă©quipes en consĂ©quence. Quand Julie est arrivĂ©e chez Singulart, elle ne savait pas faire, elle ne savait pas quand recruter, elle le faisait trop tardivement et Ă©tait fatiguĂ©e. Finalement, c’est Jessica Djeziri d’Ornikar qui l’a rassurĂ©e. Elle lui a dit que c’était tout Ă  fait normal, qu’elle avait vĂ©cu aussi cette situation de scaler trop tard, et que la prochaine fois elle saurait. Et que si on lui disait de recruter, il fallait y aller mĂȘme si elle n’avait pas l’habitude. C’est d’ailleurs pour cela que Jessica a crĂ©Ă© une communautĂ© RH, pour aider les autres dans ce type de difficultĂ©s. Maintenant, c’est mĂȘme Julie qui se retrouve parfois Ă  rassurer d’autres RH de petites start-ups qui grandissent trĂšs vite.

  • Il faut ĂȘtre expert.e name dropping

Les ami(e)s de Julie qui Ă©taient en start-up Ă©taient sur Twitter, faisaient des soirĂ©es network et allaient Ă  des events, choses qu’elle ne connaissait pas. Elle avait aussi remarquĂ© qu’ils semblaient connaĂźtre une masse de gens considĂ©rables et faisaient du name dropping Ă  longueur de conversation. Elle se sentait complĂštement perdue...


Quand elle est arrivĂ©e chez Singulart, c'Ă©tait trĂšs difficile pour elle, car lors des confĂ©rences pendant le confinement, tout le monde se connaissait et citait des noms qu’elle ne connaissait pas. Elle se sentait un peu bĂȘte, elle essayait de noter tant que bien mal les noms des gens et des start-ups dont ils parlaient, pour pouvoir faire des recherches aprĂšs. A la fin, elle a assumĂ© et demandait c’est qui, c’est quoi, ils font quoi ? Elle assume aussi de ne pas tout retenir, et se concentre sur les gens qu'elle connait "en vrai", notamment ceux qui ont pu l'aider.


Il y a donc un premier type de name dropping, qui est toxique car il ne s’agit que de snobisme, consistant Ă  citer des gens, en gĂ©nĂ©ral juste par le prĂ©nom, simplement pour impressionner.


Mais il y a un deuxiĂšme type de name dropping qui est beaucoup plus positif, c’est de citer des gens qui sont vraiment des rĂ©fĂ©rences et sont inspirants dans le milieu, et si on s’y intĂ©resse Ă  ces personnes, cela pourra Ă©normĂ©ment aider Ă  progresser sur tel ou tel sujet.


D’ailleurs, Julie ne fait du name dropping que pour les premiĂšres personnes qui l’ont aidĂ©. C’est notamment sur le slack de France Digitale d’Antoine Chauffrut qu’elle a trouvĂ© de l’aide qui a vraiment Ă©tĂ© prĂ©cieuse lorsqu’elle avait des difficultĂ©s : Christelle KalipĂ© de Mangopay et Leetchi qui l’a aidĂ©e Ă  crĂ©er des parcours de carriĂšre, mais aussi Christelle Djeziri d’Ornikar citĂ©e prĂ©cĂ©demment, ou encore Virgile Raingeard de Figures.


Le milieu RH en start-up est un petit monde, oĂč beaucoup de monde rencontre des difficultĂ©s, mais tout le monde se serre les coudes, sans aucun jugement mĂȘme quand on est dĂ©butant. Julie a vraiment Ă©tĂ© trĂšs agrĂ©ablement surprise de l’entraide dans cette communautĂ©, et de la bienveillance qui y rĂšgne. Elle n’avait jamais vĂ©cu cela auparavant, elle avait pour idĂ©e que les start-ups Ă©taient concurrentes et ne discutaient pas entre elles, mais c’est tout l’inverse, mĂȘme les founders parlent entre eux. Cette communautĂ© est dĂ©sormais vraiment une aide au quotidien pour elle.


LES DIFFÉRENCES ENTRE LE MÉTIER RH EN START-UP ET HORS START-UP


Au-delà des aspects un peu anecdotiques, comme les anglicismes trÚs présents en start-ups, notamment au niveau des titres des fonctions de postes, quelques différences sont à noter.

  • Ce qui ne change pas

Le job reste vraiment le mĂȘme : faire la paye, les contrats de travail, les promesses d'embauches
 Les problĂ©matiques restent aussi les mĂȘmes : la gestion des gens, les problĂšmes de communication etc, et ce, mĂȘme avec 28 nationalitĂ©s diffĂ©rentes. Les outils sont Ă©galement globalement les mĂȘmes.


La seule diffĂ©rence, c’est la rapiditĂ© avec laquelle le job doit ĂȘtre fait, surtout Ă  certaines pĂ©riodes oĂč c’est difficile, et oĂč le recrutement peut prendre du retard.

  • Ce que les startups font mieux

1) Des recrutements plus matures


Julie a trouvĂ© les recrutements en start-up trĂšs matures : ils sont vraiment bien structurĂ©s, avec notamment les score cards. Et cela se comprend, vu le nombre de personnes Ă  recruter, le recrutement doit ĂȘtre vraiment bien fait, c’est mĂȘme un sujet sur lequel les start-ups sont gĂ©nĂ©ralement Ă  la pointe.


2) L'implication et le vision des founders


Julie a pu constater que les founders sont des gens qui lisent beaucoup et se remettent en question réguliÚrement. CÎté RH, ils sont trÚs matures sur leur vision, les valeurs et la culture d'entreprise. Ils ne savent pas faire l'opérationnel mais elles les trouvent beaucoup plus impliqués sur les sujets RH que d'autres entreprises, et pouvoir interagir avec ses founders sur des sujets stratégiques est vraiment appréciable pour Julie.


Tout cela est liĂ© au fait que la culture est vraiment importante en start-up, c’est leur colonne vertĂ©brale, et elle doit ĂȘtre solide surtout en pĂ©riode d’hypercroissance.

  • Ce que les startups font moins bien

1) La fidélisation des collaborateurs


Le turnover en start-up est plus important que dans un grand groupe ou dans une PME classique. C’est un peu le propre des start-ups, les personnes y viennent pour 2 ans et partent aprĂšs. Au contraire, les grands groupes ont gĂ©nĂ©ralement des programmes de fidĂ©lisation qui sont Ă©prouvĂ©s. Pour Julie, la question de la rĂ©tention des collaborateurs est un gros sujet, car il s’agit en rĂ©alitĂ© de gestion des compĂ©tences : quand quelqu’un part, elle perd non seulement une personne mais elle perd des compĂ©tences et elle perd un historique.


Cela peut s’expliquer par le fait que dans les dĂ©buts des start-ups, le focus se fait sur la survie, et cela passe en prioritĂ© par les clients, la rentabilitĂ© et la croissance. Les enjeux du recrutement et ensuite de la rĂ©tention sont abordĂ©s plutĂŽt dans un deuxiĂšme temps en gĂ©nĂ©ral. Cependant, certaines start-ups qui sont maintenant assez grandes, avaient compris dĂšs le dĂ©but qu'elles devaient faire les deux en parallĂšle, trouver les bonnes personnes pour recruter, et en mĂȘme temps mettre en place tout de suite des programmes de fidĂ©lisation : crĂ©er des grilles de salaires, crĂ©er des parcours de carriĂšre, etc.


Quand Julie est arrivĂ©e chez Singulart, il existait quand mĂȘme un dĂ©but de grille de salaires, dont le but Ă©tait l’équitĂ© et d’éviter les inĂ©galitĂ©s hommes / femmes. Mais elle n’avait pas les clĂ©s pour expliquer aux gens pourquoi certains Ă©taient Ă  un certain level et d’autres Ă  un autre level. La communication sur ce sujet est un travail de longue haleine, et il lui a fallu un an pour y arriver pour y arriver, ce qui est trĂšs long en start-up, ce qu’elle considĂšre peut-ĂȘtre comme son plus gros fail d’un point de vue rĂ©alisation de projets.


D’une maniĂšre globale, on rentre dans une phase un peu plus mesurĂ©e pour les start-ups en termes de croissance, et la rĂ©tention va sans doute devenir un sujet de plus en plus important pour la performance sur du plus long terme. Recruter pour uniquement remplacer des gens qui partent ne permet pas de faire de croissance.


Il y aura bien sĂ»r toujours du turn-over, le plus important c'est que ce soit dĂ©sirĂ©. Certains talents auront envie de partir parce que l’entreprise change, en effet une start-up Ă  ses dĂ©buts avec 10 personnes n’est plus la mĂȘme aprĂšs une phase de croissance et 100 personnes Ă  son bord. Tout l’enjeu est de rĂ©flĂ©chir Ă  comment faire en sorte que les gens aient envie de rester et de dĂ©couvrir le prochain challenge.


2) La maßtrise du droit et la dette sociale qui en résulte


Le grande difficultĂ© pour un premier RH qui arrive dans une start-up avec un historique dĂ©jĂ  avancĂ©, c’est de mettre Ă  jour toute la partie contrats de travail etc. Si une start-up va vite dans l'opĂ©rationnel, et donc croĂźt rapidement et recrute beaucoup de monde, et qu’elle recrute un RH trop tard, l’historique Ă  rattraper sera tel que cela va le plomber pour avancer. Julie a eu de la chance, car les deux fondateurs Brice et VĂ©ra ont Ă©tĂ© bien conseillĂ©s Ă  la base par Denis Fayolle, elle a Ă©tĂ© embauchĂ©e suffisamment tĂŽt pour avoir un historique minime Ă  rattraper.


Du coup, quand Julie est arrivĂ©e, elle a mis en place des rĂšgles simples faites pour perdurer, une base qui permettra de faire une refonte plus facilement le jour oĂč ce sera nĂ©cessaire. Elle a donc commencĂ© par du droit, et mis en place la base administration du personnel avant de s'attaquer au reste.


Les start-ups ne sont pas toujours vraiment Ă  jour sur la partie juridique, surtout au dĂ©but. Cela peut se comprendre, pour un founder, toutes les rĂšgles de droit donnent l’impression d’ĂȘtre des freins pour avancer. D’oĂč l’importance pour un RH de se mettre Ă  jour d’un point de vue lĂ©gal en arrivant dans l’entreprise.


LES CONSEILS DE JULIE

  • Pour les profils qui aimeraient rejoindre le monde des start-ups

1) Ne pas dĂ©sespĂ©rer : si la personne ne reçoit que des rĂ©ponses nĂ©gatives, qu’elle va en entretien et qu’on lui dit qu’elle n’a pas le bon mindset, elle doit continuer. Simplement ce n’était pas la bonne entreprise ni le bon poste pour elle. Et un jour, ce sera le bon poste dans une autre entreprise. Julie recrute beaucoup de gens qui n’ont jamais Ă©tĂ© dans les starts-up auparavant, et c’est une tendance gĂ©nĂ©rale aujourd’hui, les start-ups sont beaucoup plus ouvertes sur des profils autres que start-up.


2) S’intĂ©resser au monde des start-ups : c’est un monde qui est touffu et qui a ses codes, et faire l’effort d’explorer ce monde en prĂ©alable, en lisant par exemple Maddyness ou Welcome to the Jungle, permettra de donner un excellent message de motivation aux recruteurs.


3) Eviter absolument les fausses images sur les start-ups, c’est rĂ©dhibitoire lors des entretiens. Dire par exemple que l’on quitte un grand groupe Ă  cause de la pression, pour trouver une ambiance plus cool, cela ne passera pas
 La pression est diffĂ©rente, mais il y a aura aussi de la pression. Il faut montrer qu’on sait dans quoi on se lance.


4) Etre prĂȘt.e Ă  faire des sacrifices : en quittant un grand groupe, il ne faut pas s’attendre Ă  trouver les mĂȘmes avantages dans une start-up de 30 personnes, ni le mĂȘme salaire. Pour Julie, plus la boĂźte est petite, plus c'est difficile d'ĂȘtre trĂšs bien payĂ©, et plus il va falloir beaucoup travailler probablement. Mais en Ă©change, il est vraiment possible de trouver un job qui a plus de sens dans une entreprise qui a aussi plus de sens, et donc de s’épanouir dans une entreprise dans laquelle on se sent bien.

  • Pour les profils start-ups afin qu’il s’ouvrent en dehors de ce monde

1) Les gens qui viennent d’ailleurs peuvent apporter Ă©normĂ©ment de valeur au monde des start-ups, Julie le constate au quotidien avec ses recrutements. Il faut garder l’esprit ouvert, pour un mĂ©tier donnĂ©, quelle que soit l’entreprise, le mĂ©tier reste le mĂȘme. Si n’y a pas d’expertise technique prĂ©cise, il n'y a pas besoin d’aller chercher chez le concurrent, ni dans le mĂȘme secteur d’activitĂ©.


2) Il ne faut donc pas hĂ©siter Ă  voir des profils diffĂ©rents, d’une part cela permet au recruteur d’affiner rĂ©ellement son besoin, surtout si c’est pour un nouveau type de poste. Et d’autre part, le fit parfait peut parfois avoir lieu avec une personne qui n’était pas envisagĂ©e au dĂ©part



Vous pouvez retrouver et contacter Julie CarriĂšre sur Linkedin,

et le site de Singulart ici: https://www.singulart.com/


Les ressources recommandées par Julie :

  • Lire ce qu’écrivent les gens inspirants sur Linkedin, en particulier tous ceux qu’elle a citĂ©s dans cet article