6 priorités RH pour une start-up en hypercroissance

Dernière mise à jour : 12 avr.

Avec Hugo Perrier, Chief People Officer chez Partoo




Partoo est une start-up qui accompagne à la fois les grandes enseignes comme les petits commerçants dans la gestion de leur visibilité en ligne, pour les rapprocher de leurs clients au quotidien. Il s'agit de logique drive to store, qui passe par de nombreux outils de visibilité en ligne comme Google Maps Business, Trip Advisor, et maintenant Facebook, Instagram etc.


Sur ces plateformes, Partoo :

  • met à jour les horaires d'ouverture,

  • réceptionne les avis utilisateurs et les messages,

  • développe une stratégie de participation invitant les clients et prospects à laisser des avis.

Partoo booste le SEO de ces magasins et développe la qualité de leurs contacts clients. Fort de son succès, Partoo se développe désormais à l'international (Espagne, Italie, Amérique latine, Inde, et autres) avec de belles ambitions de croissance.


La structuration People d’une start-up en hypercroissance est une question clé. Pour Hugo, cette phase d'hypercroissance est aussi une phase de focus. En effet, dans ces moments-là, un des principaux risques dans la fonction RH qu'il occupe serait de se défocuser extrêmement rapidement, à cause :

  • des très nombreuses sollicitations en tant que RH par exemple pour valider telle ou telle chose pour aujourd’hui, pour demain…,

  • des innombrables sujets qu'il est possible d’aborder,

  • et de tous les autres qui font envie.

Il faut donc savoir choisir un petit peu ses combats, ses points d'équilibre. Et dans cet objectif, Hugo en tant que RH préconise de s'obliger à répondre régulièrement à ces questions :

  • Qu’est-ce qui va avoir le maximum d'impact,

  • Sur quoi il est possible de faire une différence dans cette étape d'hypercroissance où les choses bougent très fortement,

  • Garder le regard sur le long terme et se dire : ce que je suis actuellement en train de mettre en place, qu'est-ce que ça va changer dans 1 an, 2 ans, 3 ans…

Hugo partager ici son retour d'expérience à travers ce qu’il a défini comme les “M6”, les 6 “maxi priorités” du Head of People dans une start-up en hypercroissance.


En préambule, on pourrait définir l’hypercroissance par des effectifs qui, approximativement, doublent en un an. Cela peut se produire quand de nouveaux pays sont ouverts, lors de rachat ou de fusion avec d'autres structures, des levées de fonds, etc. Dans tous les cas, le nombre de personnes nécessaire pour porter la croissance financière ou économique de l’entreprise augmente très vite. C’est le cas chez Partoo, qui grandit de 90 à 100 % par an.


Un des aspects importants à prendre en compte pour Hugo dans l'hypercroissance, c’est que cet afflux massif de personnes va engendrer un mix de génération au sein de l’entreprise. Et finalement très rapidement les nouveaux vont être plus nombreux que tes anciens, la définition des anciens va donc changer. Il va donc être nécessaire de préparer l’entreprise à ce changement de génération.


M1 : STRUCTURER SON ÉQUIPE RH


Qui dit hypercroissance dit financements : une start-up en hypercroissance sait où elle veut aller, elle a les fonds nécessaires pour soutenir la charge niveau people et répondre à son objectif de croissance.


Il convient donc avant tout de structurer son équipe RH, et structurer son stack RH pour bien s'outiller.


Le mantra d'Hugo : il faut d'abord chercher des recruteurs / recruteuses, pour enrichir vite les autres équipes. Pour le Head of People, c’est la même logique : d’abord s’assurer d'être dans de bonnes conditions (et pour le faire, c'est tout de suite), se dire quelle est la structure nécessaire maintenant, et quelle est la structure à venir ensuite. C'est la première priorité pour Hugo.


Hugo estime que le pourcentage en effectif RH nécessaire dans une scale-up se situe entre 4 et 6%. Cela lui semble un bon repère, même si bien sûr cela dépend du business model, du type de profil à recruter etc, car bien souvent les équipes RH sont très en-dessous de ce chiffre. C’est pourtant d’après lui le ratio qui permet de délivrer un bon service aux managers et un bon service aux équipes.


D’après son expérience, au fur et à mesure que la start-up s’agrandit, certains postes deviennent nécessaires dans l’équipe RH :


A 30 salariés, il faut :
  • un HR Manager : pour Hugo le HR Manager, si tout se passe bien, sera le futur Head of HR, qui est là pour mettre en place les premiers process, le stack RH, les premières datas RH, et accompagner les collaborateurs dans cette phase de scaling avec les premières formations, les premiers workshop en interne. C’est une fonction généraliste en fait.

  • un Workplace Manager, terme qu’il préfère à celui de Office Manager, car la vie de travail se fait aussi chez soi et au bureau. Et c’est faire en sorte que le workplace, dans son sens physique et dans son sens un peu symbolique, soit à l'image de la culture. Le Workplace Manager est la personne dont l'étoile du nord est le NPS des salariés : comment faire pour que les salariés soient engagés, aient envie de rester, donc en grande partie c'est le bien-être au travail, la vie de bureau, la communication interne...


A 50 salariés, il faut :
  • un Talent Acquisition (selon la culture, on peut aussi préférer que celui-ci arrive avant les Office Work Place Manager). Au départ c'est important que ce soit un profil très généraliste, après dans certaines entreprises très rapidement ça va être quelqu'un focalisé sur les recrutements tech, mais ça dépend des besoins de chaque organisation


Et au-delà de 100 salariés, en hyper croissance, il faut :

commencer à réfléchir aux piliers RH. Hugo a mis en place les 4 pôles suivants (à adapter selon les besoins) :

  • Pôle 1 : le Talent Acquisition

  • Pôle 2 : les HR Obs : ce sont toutes les expertises plus techniques de RH, comme le légal, la data RH, le Comp & Ben, le volet paye, administration RH, etc.

  • Pôle 3 : People Experience : c'est le trajet du collaborateur dans l'entreprise, de l’onboarding en passant par sa formation, ses évolutions et jusqu'à son offboarding. Donc c’est la partie de suivi, d'accompagnement du manager, d'accompagnement des équipes, d'écoute, et de développement des compétences. Hugo est en train de le développer pour que ce soit splité plutôt par métier des équipes, et avoir ainsi des HR Business Partners qui connaissent très bien le métier et soient intégrés dans les équipes. Cela apporte une cohérence encore plus forte et un accompagnement des métiers encore plus fort.

  • Pôle 4 : Impact et Culture : selon les entreprises et leur dimension, la dimension RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) est intégrée ou non dans l'équipe People. Pour Hugo, il était très important que ce soit dans son équipe People, parce que cette dimension est faite pour les employés en tant qu'êtres humains. Et pas du tout comme on le voit parfois pour de la comm’ ou pour les clients. Chez Partoo on trouve dans ce pôle par exemple la Workplace Manager, la personne aussi qui gère tout ce qui va être impact sociétal / environnemental / sujets de diversité / solidarité, qui sont des thématiques très importantes dans cette start-up.

M2 : ACCOMPAGNER LES FOUNDERS


Qu’on soit le premier RH ou que l’on succède à quelqu'un qui avait eu cette fonction RH (Hugo a vécu les 2 situations), un accompagnement des fondateurs et fondatrices de ces start-ups ou scale-ups est absolument nécessaire. En effet, au début il y a un besoin d'étalonnage entre le Head of HR et les fondateurs, notamment :

  • Savoir ce qu’on attend du RH,

  • Quelle est la vision partagée de ce métier,

  • Comment on définit le scope RH,

  • Jusqu’où on peut et on veut aller,

  • Quelles vont être les priorités RH,

  • Qu’est-ce que le RH peut demander s’il a besoin de faire bouger les choses,

  • S'il y a des arbitrages à faire, les founders sont-ils d’accord pour que le RH les fasse,

  • A quel moment certaines décisions sont purement RH, et à quel moment elles ont besoin d’être co-construites, etc.

C'est une phase qui est très importante parce que, selon les founders, la définition du métier RH, du métier People va être très différente : certains vont avoir une vision qui va être sur des fonctions très administratives, d’autres sur une vision axée recrutement, et d'autres pour qui la fonction va être extrêmement élargie jusqu'à aller à des notions d'impact, même parfois de gestion d’organisation au global et de gestion de synergies etc.


Concrètement, pour Hugo cette phase a consisté à :

  • montrer sa roadmap à 12 mois,

  • montrer son organigramme cible,

  • et voir déjà la réaction en évoquant sa future équipe avec peut-être 25 personnes,

  • parler des projets qu’il souhaite mettre en avant dans les 12 prochains mois, et voir aussi la réaction.

Et cela permet déjà de clarifier le scope, les attentes. Même si cela peut paraître vraiment basique, il ne faut pas oublier qu’en hypercroissance il est très facile de se laisser vite emporter dans un flux et de ne pas affirmer ses convictions. Il est vraiment important que les founders puissent cerner très vite qui est ce RH dans leur organisation, parce qu'en particulier dans ce rôle-là, les décisions qui sont prises définissent vraiment l'identité de l’entreprise. Les décisions people vont souvent au-delà de certaines décisions business, elles définissent la culture. Il est donc primordial que le Head of HR comprenne dans les moindres détails la culture et la vision, pour pouvoir être complètement à l'aise sur son scope, et que ses décisions soient complètement alignées à ces valeurs. Mais aussi pour pouvoir être bien compris de ses founders.


Un autre rôle important pour Hugo dans une start-up en hypercroissance, c’est celui de garde-fou sur le cadre légal, un sujet perçu parfois comme ennuyeux ou contraignant, et sur lequel les founders ne vont pas forcément être toujours sensibles. Si Hugo est assez à cheval sur les sujets légaux, c’est que pour lui ça parle d'éthique. La loi, ce sont les règles du jeu de la communauté, et elles doivent être intégrées, pour qu'ensuite les règles qui sont mises en place dans la start-up soient aussi suivies. Car la culture, ce sont des règles et des rituels.


Donc communiquer très tôt, et ensuite régulièrement avec les founders sur le sujet des valeurs, cela permet de s'aligner, de gagner en force et en conviction et de frapper encore plus fort dans son plan d'action et dans ses actions. Bien asseoir sa place en tant que RH et savoir pourquoi son équipe est là est donc vraiment essentiel dans un contexte d’hypercroissance où toutes les équipes vont grandir vite.


Concernant la prise de décisions d'organisation pour aller chercher tel objectif ou telle croissance :

  • dans les débuts d’une start-up, souvent ce sont les founders qui vont les orienter.

  • A partir du moment où il y a un comex, un board, avec des personnes qui sont expertes de leur métier et qui sont en plus de très bons leaders avec parfois des insights très forts, il est logique que les C-levels aient un pouvoir de décision et d’orientation sur leurs équipes.

  • A ce moment-là, founders et Head of People ont un rôle très important : celui de conseiller, de challenger ces décisions. En effet, pour Hugo, la plus grosse valeur ajoutée du métier RH, c’est de savoir challenger, savoir interroger, sans donner de solution toute faite, à la manière d’un coach. Même si c’est intéressant de faire des benchmarks d'organisation, la vraie valeur ajoutée est d’avoir conscience et de se poser ces questions :

  • Pourquoi mettre en place cette organisation ? Pour les gens, pour mieux atteindre les objectifs ?

  • Comment va t’elle évoluer dans six mois, un an ?

  • Cette organisation marche maintenant, mais sera-t-on capable de la faire bouger dans 6 mois, dans 12 mois ?

  • Et est-ce que ça se passera bien quand on la fera bouger ?


Voilà le rôle des RH dans l’organisation selon Hugo et le balancier à avoir entre top managers, RH et founders.


M3 : LE DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS


Une start-up est une structure qui grandit très vite, il y a donc beaucoup d'opportunités pour évoluer rapidement en interne, et de nombreuses personnes rejoignent les start-ups pour cela. Un certain nombre de managers vont être des contributeurs individuels, et quand ils ont prouvé des qualités humaines, de leadership, d'empathie et de coaching, ils vont pouvoir aller à un step managérial, c’est très fréquent.


Ayant ces qualités et ces soft skills de leadership et de management, en général ces managers sont assez peu outillés car on imagine que ces compétences sont innées. Mais ça ne l’est pas. C’est une discipline qui se travaille et se pratique souvent, comme un sport. Mais la pratique avec son équipe ne suffit pas, selon Hugo il faut aussi que :

  • cette pratique soit partagée avec des pairs,

  • elle soit partagée avec des experts dans le domaine,

  • mais aussi avec des lectures,

  • avec des concepts,

  • avec différents types de situations qui permettent de challenger les habitudes, parfois bonnes parfois mauvaises qui sont prises au quotidien.

Et donc le rôle du RH dans une hypercroissance est de :

  • coacher les managers à titre personnel, en étant très proche d’eux,

  • savoir s'entourer de coachs externes, d'organismes de formation compétents,

  • et aussi créer une communauté. Certes les managers ont besoin d'être inspirés par des experts, par des personnes plus expérimentées qu’eux, mais ils ont aussi besoin d'échanger énormément entre eux, de se retrouver régulièrement pour échanger sur les problématiques managériales, sur des cas très concrets qu'ils ont vu. Et cela de façon autonome, même si parfois un coach peut parfois intervenir pour de la théorie. Pour Hugo, créer cette communauté managériale très tôt au sein de la start-up en hypercroissance est vraiment une clé du succès.

Il est important de noter qu’il n’existe pas qu’un seul type de leadership, ce n’est pas forcément quelqu'un d’extraverti comme on peut souvent imaginer, certains sont beaucoup plus discrets mais tout aussi fonctionnels. Et à travers les formations, outils, coachings, partages mentionnés ci-dessus, le but est non seulement de former les managers, mais aussi de les aider à construire un style de leadership qui leur est personnel et qui fonctionne par rapport à l'environnement dans lequel ils sont.


Car un manager peut avoir par exemple tendance à calquer son style de management sur celui de son boss, ou alors à reprendre un style de management qui a très bien marché dans une entreprise précédente. Ce qui est compliqué, c’est que la façon de manager dépend aussi du contexte : entre 2 métiers par exemple, ou entre un Junior et un Head of, les attentes et les besoins sont différents, pas seulement en termes de supervision mais aussi d'inspiration etc. Et ça dépend aussi de la culture de l’entreprise.


D’ailleurs à propos de la culture, il faut vraiment exiger des intervenants externes qu’ils travaillent main dans la main comme des partenaires, qu’ils s'intéressent de manière très approfondie à la culture de l’entreprise. C’est indispensable pour que cela marche, car les cultures des startups en hypercroissance sont tellement importantes et puissantes que la personne doit savoir c'est quoi un manager Partoo, ce qui est valorisé ou ce qui ne l’est pas, ce qui fit avec la culture.


En hypercroissance, faire intervenir des externes peut être intéressant en terme de temps et de confort, mais pour Hugo il est indispensable d’avoir aussi de l’interne (co-développement, création de communautés, ateliers animés par des RH, par d’autres managers ou par les founders) pour s’aligner d’un point de vue culture. L’idéal étant de mixer un peu les deux par exemple avec une académie sur le sujet du management :

  • en prenant le meilleur de pratiques externes, en faisant venir des intervenants,

  • et en même temps en incorporant des expériences ultra spécifiques à l’entreprise, où là on est vraiment dans l'intimité de la culture et de la façon dont sont faites les choses dans la start-up.

M4 : À L'ÉCOUTE DES SALARIÉS


Il faut bien avoir conscience que pendant une période d’hypercroissance, la start-up est comme un organisme vivant qui évolue et grandit très vite. C’est un traumatisme, fait de chocs et de bouleversements, par exemple :

  • La personne arrive dans une entreprise avec 30 salariés, et un an après il y en a 200 ou 300,

  • L’espace de travail était un open space où tout le monde pouvait se voir en face, désormais les personnes sont dispatchées sur 5 ou 6 étages,

  • Il y avait peu de règles, maintenant de nombreuses règles doivent être mises en place,

  • Un seul niveau de management existait, et maintenant il y en a quatre, etc.

Donc beaucoup de choses se développent, et souvent l’erreur est de se dire que l’excitation de l'hypercroissance et la glu de la culture, qui bien sûr est très importante dans ces moments-là, seront suffisantes pour que tout se passe bien. Mais pour Hugo ce n’est pas suffisant, et c'est pour ça que l’écoute des salariés est sa quatrième priorité.


Cette écoute, il faut la mener de manière à la fois micro et macro :

  • La façon micro : c’est la manière de se mettre en disponibilité, le fait que la porte soit toujours ouverte. Hugo compte mettre en place chez Partoo des moments de disponibilité, et vraiment de les banaliser, que ce soit très clair, que ce soit connu de tous, que ça puisse être très discret de le faire aussi. Ces moments de café RH en one-to-one peuvent être ultra importants, mais souvent ils ne sont pas mis en place par peur d’être complètement débordés. Sauf qu’en réalité ce n’est pas le cas : tout le monde ne le fait pas, et généralement c'est toujours bien sizé, les personnes qui viennent voir le RH à ce moment-là vont vraiment avoir un sujet en particulier dont elles veulent parler. Côté RH cela va être très enrichissant et cela va permettre de nourrir le plan d'action.

  • La façon macro : c'est d'accompagner aussi cette écoute par de la data, par des indicateurs, par des outils comme les NPS (Net Promoter Score) :

  • NPS global évaluant le niveau d'engagement et de recommandation que les personnes auraient par rapport à la société,

  • et des NPS thématiques, par exemple Hugo aime bien demander à quel point le salarié est satisfait des stratégies de formation, de la politique de rémunération, de la politique remote, etc.

Pouvoir interroger sur tous ces points-là permet d’avoir une météo qui soit vraiment globale. Et le conseil de Hugo est de ne pas attendre, ces indicateurs à partir de 50 personnes commencent à être valables et la data est utilisable. Et autre avantage très important, certaines choses vont remonter du fait de l’anonymat, qui ne seraient pas remontées dans les cafés RH ou pendant les foires aux questions.


Il existe plusieurs outils digitaux qui sont vraiment très bien et permettent d’être à l’écoute des collaborateurs, comme Officevibe ou Supermood.


Pour les scale-ups qui sont déjà dans une phase où ils sont plus de 200 ou 300, Hugo recommande de s'en servir aussi comme un outil de whistleblowing (lancements d’alertes), qui est un phénomène assez courant dans les entreprises américaines mais peu répandu en Europe. C’est pour lui important, à un moment où l’entreprise grandit, de repérer un comportement qui serait toxique ou néfaste. Car ce type de comportement peut impacter beaucoup plus que sa proportion dans l’effectif global, et le fait qu'il remonte très rapidement permet d’y remédier aussi très rapidement avant que ça devienne un trait culturel. Cela peut se faire via une formation, ou via un correctif pour se dire qu’on ne veut surtout pas que ça rentre dans la culture. Car des micro-comportements négatifs peuvent ensuite créer de grands fleuves.


D’une manière générale, en start-up quand il y a de grosses problématiques comme des harcèlements sexuels, moraux, ou beaucoup de burnouts, il y a globalement deux grands cas de figure :

  • soit c’est lié à un ou une manager très toxique (mal formée, ou personne vraiment problématique pour d’autres raisons),

  • soit des cas qui sont des dérivés de l'hypercroissance, qui ne sont “la faute à personne”, mais c’est un mouvement anti-naturel qui peut faire mal et se manifester de cette manière.

Ces comportements néfastes peuvent réellement être des culture killer, et contre cela, Hugo est partisan de ne rien laisser passer. Non pas dans le sens punitif (sauf si vraiment des choses doivent être sanctionnées, elles le seront), mais plutôt dans le sens éducatif. Et même si cela vient d’une personne bienveillante qui a envie de bien faire, on pourrait avoir tendance à se dire que ce n’est pas très grave, mais non il ne faut pas laisser passer. Il faut lui faire un feedback, il faut faire une communication dessus, ou une formation si besoin. Parce que ces micro-comportements peuvent devenir des maxi-comportements, si plusieurs personnes les observent et constatent qu'il n’y a pas de réaction, cela signifie que c'est ok.


M5 : CRÉER DE LA DOCUMENTATION


Cette priorité, plus technique, Hugo l’aime beaucoup mais elle n’était pas forcément innée pour lui, car dans les grands groupes d’où il vient la documentation est principalement légale, avec beaucoup d'intranet, et parfois divisée dans certains départements.


Hugo recommande vraiment de mettre en place cette documentation dès les débuts, même si l’effectif n’est que de 20 ou 30 personnes, car plus tôt on la met en place, et plus vite on crée une dynamique qui éduque les gens à documenter les choses par écrit, et plus vite ensuite ça scale. On pourrait se dire que le faire très tôt va obliger à tout réécrire plusieurs fois, mais c’est plus simple de faire des updates que de devoir repartir d'une page blanche à chaque fois.


L’important c’est d’avoir une base de documentation dans laquelle il puisse y avoir de l'info statique et de l'info évolutive en même temps. La documentation comprend :

  • le plus souvent des règles,

  • de la connaissance, du savoir et du savoir-faire,

  • des rituels à mettre en place,

L’intérêt principal pour Hugo ne réside pas forcément dans le fait que tout soit écrit, même si c'est très important, c’est surtout que cette documentation révèle plusieurs choses sur l’organisation de la start-up :

  • cela signifie qu'il y a de la transparence,

  • que les règles sont partagées,

  • et qu’elles sont visibles de tous, il n’y a pas de secret autour de ça.

  • Cela entend aussi qu'elles sont les mêmes pour tous, et si certaines sont différentes, c’est également écrit, et donc forcément expliqué. Et quand on comprend, cela donne une cohérence dans la prise de décisions.

Ce sont des vertus vraiment importantes pour Hugo car elles viennent nourrir sa base de convictions RH que sont la justice et l'équité. Et pour lui le travail RH est satisfaisant et bien réalisé quand les gens ont l’impression d’être dans une entreprise juste, où ils sont traités à la juste valeur, et de manière cohérente avec les autres salariés. Et pour toutes ces vertus, Hugo encourage vraiment ses équipes RH et les autres équipes à créer de la documentation. Elle a d’ailleurs été très utile lors de confinements liés à la crise Covid avec cette nécessité de devoir travailler en asynchrone, car elle a permis d’avoir accès à de l'information et de se documenter beaucoup plus facilement et simplement.


Une autre vertu notable de la documentation, c'est d'optimiser le temps RH : Hugo préfère largement être en train de coacher ses équipes, de conseiller les managers, de mettre en place de nouveaux projets, plutôt que de réexpliquer toujours les mêmes process (de revue salariale, ou de revue de la performance par exemple) à de nombreuses personnes. Typiquement la lecture d'un bulletin de salaire, une donnée essentielle pour le salarié, a complètement sa place dans un article de la documentation.


Au niveau des logiciels, Partoo a commencé avec Wiki, mais en ce moment la Knowledge Manager est en train de tester d’autres logiciels pour trouver le plus adapté, et notamment Notion. Chez Cheerz, c’était Confluence qui était utilisé. Il existe également Elium. Pour choisir, tout dépend des besoins :

  • en termes de UX et de simplicité d'utilisation,

  • de gestion des droits et des accès : dans une structure qui grandit, c’est un point qui peut être sensible, car même sur une plateforme de partage, on n’a pas forcément envie par exemple que le draft d’un projet d’anticipation avec le comex soit partagé à tout le monde,

  • de pouvoir voir les interactions : commentaires, likes etc.

M6 : ACCOMPAGNER LES LEVÉES DE FONDS / ACQUISITIONS


L'hypercroissance en start-up peut-être alimentée par 2 choses :

  • souvent par des levées de fonds, et en tout cas de l'élargissement du financement de l’entreprise pour permettre plus d’investissement,

  • et aussi par des acquisitions, Hugo l’avait vécu chez Cheerz dans le cas de l'intégration d'un laboratoire photo au sein de leur activité. C’est aussi chez Partoo un sujet d'actualité car c’est une solution qui les intéresse beaucoup. Il est en effet question d'acquérir des entreprises qui ont des expertises complémentaires aux leurs. Partoo étant une solution extrêmement vaste, ils souhaitent accompagner les commerçants sur l'intégralité de l'accompagnement de leurs clients pour qu'ils viennent sur le point de vente, sur le lieu d'intérêt.


Dans ces deux dimensions, le rôle RH est pour Hugo très important et une priorité à garder en tête. Il a toute sa place dans cette dimension-là, à la fois d'un point de vue technique mais aussi d'un point de vue plus culturel :


  • Concernant l'aspect technique : bien préparer une levée de fonds ou une acquisition, c'est aussi être très solide sur ses fondamentaux, notamment :

  • avoir suivi précis des effectifs et de la masse salariale,

  • et d'un point de vue légal, avoir un stack et une suite légale complètement clean.

C’est important pour pouvoir ensuite faire cet exercice auprès des entreprises qu'on aimerait acquérir, et aussi pour avoir le deck le plus solide possible en phase de levée de fonds.


  • Concernant l’aspect culturel : il concerne plutôt l'acquisition, car c'est un moment qui est vraiment clé d'un point de vue culturel, de définir quel est le modèle d'acquisition souhaité, ça peut être :

  • une structure complètement intégrée,

  • ou une communauté qui garde son indépendance au sein d'un écosystème plus large,

  • ou alors ça devient plutôt une filiale, quelque chose qui est plus externe.

Ce choix est bien sûr une décision portée à la fois par les founders et par l’entreprise qui a ce projet-là en face. Mais pour le Head of People, la roadmap créée derrière va être très différente selon la modalité d'acquisition décidée, avec un process d'acculturation et d'intégration qui va être différent. Et les questions importantes pour le RH à définir avec les founders sont :

  • par rapport à ce projet, que faut-il appliquer en terme culturel ?

  • comment faut-il accompagner ces nouvelles personnes ?

L'objectif que s’est fixé Hugo, c'est d'avoir à minima le même niveau de service pour ces nouvelles équipes, voire supérieur : quand il y a une intégration, quand quelqu'un arrive il faut surinvestir dessus, il faut lui accorder plus de temps, plus d'efforts, plus de coaching.


Les acquisitions sont des processus très difficiles, et d'une manière générale ça se passe plutôt mal que bien, donc tout ce qui peut être fait pour éviter que ça se passe trop mal est le bienvenu.


Et c’est pour cela qu’Hugo a placé cette priorité en M6, car à la fois cela regarde vers le futur, et à la fois cela en dit beaucoup sur l’identité en tant qu’entreprise, et donc la boucle est bouclée.


MAIS QUI EST HUGO PERRIER ?


Hugo Perrier est Chief People Officer chez Partoo, depuis janvier 2022. Il travaille dans les ressources humaines depuis 12 ans, avec un début de parcours dans de grands groupes. Il a en effet passé 8 ans chez L’Oréal et LVMH, qui ont été des expériences passionnantes pour lui.


En 2017, il s’est intéressé à l'univers des start-ups et des scale-ups, avec l’envie de découvrir cette agilité, cette rapidité dans lesquelles on pouvait évoluer et faire bouger les choses. Il a alors été engagé comme premier RH chez Cheerz, une start-up dans l'impression de photos via web et mobile, où il a passé 4 ans. Il a eu la chance de pouvoir construire la fonction RH, de construire une équipe et d'accompagner la croissance dans une étape de 15 à 55 millions de CA et de 40 à 160 personnes.


Puis l’envie de voir l'étape d'après, de vivre le scaling à une échelle encore différente, l’a amené à rejoindre récemment Partoo. Avec un effectif actuel de 300 personnes, cette start-up est dans une dynamique et une ambition très fortes : elle projette en effet de recruter énormément pour atteindre 1000 à 1200 collaborateurs d'ici trois ans.


Vous pouvez retrouver Hugo sur Linkedin,

et le site de Partoo à cette adresse : https://www.partoo.co/


Les ressources recommandées par Hugo :

  • What you do is Who you are de Ben Horowitz

ET MAINTENANT ? DÉCOUVRIR EN CONTINU LES MEILLEURES PRATIQUES RH


Pour découvrir tous les mercredis les pratiques RH des plus belles Startups et recevoir le résumé des apprentissage clé de nos podcasts directement sur votre boite mail il vous suffit de vous inscrire à notre Newsletter.


Nous ne spammons pas, promis !