Avec Manon Sallettaz est Head of HR chez Bodyguard
Manon Sallettaz est Head of HR chez Bodyguard, une start-up qu’elle a intégrée en janvier 2022 pour y créer le service RH. Elle nous explique les premiers pas pour devenir RH en startup
Manon travaille dans les Ressources Humaines depuis environ 10 ans, et cela fait 6 ans qu’elle a intégré l'environnement start-up avec des fonctions très généralistes. Depuis 4-5 ans, à chaque fois qu’elle rejoint une nouvelle start-up, elle arrive sur des projets à des niveaux de développement de moins en moins avancés, donc avec toujours plus de challenges intéressants. Ainsi, lorsque Manon a rejoint Bodyguard il y a un an, l’entreprise comptait 25 personnes. Ils sont aujourd’hui 45 et ont pour objectif d’atteindre une cinquantaine de personnes fin 2023.
Elle nous partage ici son guide des premiers en RH dans une startup
QUAND RECRUTER SON PREMIER PROFIL RH ?
Quel est le moment où il devient nécessaire de recruter son premier RH ? Est-ce plutôt un nombre de personnes, ou un moment dans la vie de l’entreprise ?
Pour Manon cela peut être les 2 :
Un nombre de personnes : quand l’entreprise atteint une vingtaine de personnes, avoir un RH commence à devenir nécessaire, car le nombre de choses à gérer et leur niveau de complexité augmentent sensiblement : administratif, payroll, premières fins de contrats qui peuvent arriver, etc. Avoir quelqu’un qui gère ses sujets-là devient important - même si cela reste très administratif - car s’ils sont mal gérés, les conséquences notamment sur la réputation, sur la marque employeur, peuvent être négatives.
Un moment : Manon estime que bien gérer tous les moments de la vie d’un salarié est vraiment la base. Ce sont les fondations de la confiance que le salarié va avoir dans l'entreprise. Si on n’arrive plus à gérer correctement une situation avec un salarié (que ce soit ceux qui restent ou ceux qui partent), c’est qu’il est temps d’être sur ces sujets RH. On insiste rarement sur le caractère important de la partie administrative, et pourtant elle est fondamentale : un contrat de travail mal ficelé, une paye en retard, un solde de tout compte qui arrive un mois après, un founder qui n’a pas le temps de faire une attestation pour un employé qui en a besoin pour son achat immobilier… Tout cela peut créer concrètement de gros problèmes pour les employés, et générer frustration et insatisfaction.
La fonction RH est donc importante :
pour l’aspect administratif,
mais aussi en tant que garant de la compliance en termes de droit du travail, de contrats, de payroll, d’affichages obligatoires, etc, donc tout un ensemble de contraintes légales en RH qu'il ne faut pas sous-estimer, mais au contraire bien cadrer et backuper.
Et pour tous ceux qui pensent une RH est une dépense inutile, Manon rétorque que les ressources humaines créent indirectement de la valeur notamment :
en recrutant les talents de l'entreprise qui vont faire fonctionner l’entreprise,
et en étant aussi garant du climat social (même si c’est une responsabilité partagée).
QUEL PROFIL RECRUTER POUR SON PREMIER RH ?
Il existe de nombreux profils RH dont les fonctions diffèrent sensiblement (Office Manager pour une partie plutôt administrative, Talent Acquisition Manager pour faire du recrutement, ou profil généraliste qui a l'habitude de tout faire…), lequel est le plus pertinent pour débuter en start-up ? Et comment le choisir ?
Un profil généraliste en priorité pour débuter
Car il pourra faire de l’admin, du recrutement, de la gestion de personnel, etc. Alors que prendre d’emblée quelqu’un de plus spécialisé, un Talent Acquisition par exemple, une fois les personnes recrutées, ne saura ni les gérer ni les retenir ?
Il vaut donc mieux quelqu'un de polyvalent, et qui n’aura pas peur de “mettre les mains dans le cambouis” car il aura beaucoup de sujets à traiter. Pour Manon, être ainsi sur des sujets très opérationnels est très motivant.
Et elle encourage vivement les CEO à intégrer ce HR manager dans la partie stratégie et décisions (au Comex ou Codir). C’est important car c’est une fonction complexe, multi-facettes et qui va avoir un impact très fort sur la croissance de l’entreprise. La croissance en interne se joue en effet sur la partie people, et ce sont bien les RH qui pilotent ça au quotidien.
Quel background privilégier ?
Manon recommande a priori de ne pas prendre quelqu’un issu d’un grand groupe : même si cette personne a plein de bonnes pratiques, elle a toujours travaillé avec du budget et une équipe, et risque donc d’avoir du mal à être rapidement dans l'opérationnel et à gérer seule plusieurs sujets en même temps. Elle sera vraiment responsable de tous les sujets, et personne ne sera là pour faire une partie de son travail à sa place.
Ceci étant, il ne faut pas non plus se couper de tout profil, même venant de grands groupes, car les profils RH ayant de l’expérience en start-up / scale-up ne sont pas nombreux sur le marché. Un petit tip pour tester la motivation d’une personne et sa capacité à gérer seule les choses, c’est de faire de “l’anti-vente” lors du recrutement, c’est-à-dire brosser un tableau assez noir du poste à pourvoir : il faut t’attendre à travailler sans budget, tu seras seul(e), ce sera sûrement très frustrant et ton salaire, ce sera tant.
On peut même avoir des profils qui ne viennent pas des RH mais des sales, du marketing etc, qui sont très débrouillards et pourront être très compétents. Car certaines compétences, et c’est ce qui est mesuré dans les scorecards, peuvent s'acquérir autrement. Un point d’attention quand même pour ces profils-là : comme on ne peut pas savoir ce qu'on ne sait pas, par ignorance ils peuvent faire l’impasse sur des choses importantes qui peuvent potentiellement mettre l'entreprise dans l’illégalité. Il vaut mieux être entouré d’un mentor, ou de pairs comme garde-fous. L’avantage d’un profil directement RH avec expérience, c’est qu’il connaît déjà tout ce qu’il y à faire et les écueils à éviter.
Comme beaucoup de métiers, les RH cela s’apprend, et une personne qui n’aurait pas de background DRH mais serait très motivée, a envie de se documenter, de faire de la veille, etc, pourrait tout à fait convenir. D’autant plus que dans le cadre d’une levée de fonds, les investisseurs peuvent aussi accompagner sur des parties RH, donc elle ne sera pas toujours seule non plus.
Combien ça coûte ?
Le salaire annuel d’un profil HR généraliste se situe entre 45 et 55K€. Il peut être plus élevé en fonction de l’expérience, de certaines compétences, de la nécessité d'avoir un profil bilingue, etc.
Si vous souhaitez aller plus loin sur le recrutement du premier RH, n’hésitez pas à écouter l’excellent épisode avec Jessica Djeziri d’Ornikar sur ce sujet.
QUELS SONT LES PREMIERS CHANTIERS À METTRE EN PLACE ?
Sur la partie Compliance
Premier exercice : s'assurer que les contrats de travail sont bien alignés par rapport à la convention collective qui s'applique au secteur de l’entreprise (dans la tech c'est souvent Syntec). Selon la convention collective, il y a des spécificités, des modalités différentes, des choses qu'on peut faire ou non, par exemple sur le forfait jour etc. S'assurer de tout cela peut éviter de finir sur Balance ta start-up, ou aux prud’hommes…
Puis vérifier, en fonction de l’effectif, s’il y a besoin d’organiser les élections du CSE. Généralement, quand on arrive à 11 salariés sur 12 mois consécutifs, on est obligé d’organiser des élections, et avoir un CSE avec une casquette de délégué du personnel.
Vérifier également qu’on est en conformité avec tout ce qui est affichage obligatoire.
Si l’entreprise a des BSPCE, bien vérifier (avec un avocat spécialisé) que les contrats sont en béton, sinon le risque de contentieux plus tard est quasi assuré…
Sur la partie Payroll et autres tâches à faible valeur ajoutée
Généralement le payroll est externalisé.
Il faut donc mettre en place une solution qui puisse vraiment dégager du temps le plus possible à la RH sur tous les sujets à faible valeur ajoutée (absences, jours de congé, demandes de télétravail etc). Il est donc vraiment nécessaire que l’entreprise se dote d’un SIRH si elle n’en a pas déjà un. Pour le début, Manon recommande PayFit qui est un outil complet, et quand l’entreprise grossit, l’entreprise peut prendre un cabinet de paye, couplé avec Lucca comme SIRH.
Sur la partie Suivi de la performance
L’idéal est d’avoir un SIRH qui permette aussi de gérer tout ce qui est suivi de la performance, car identifier à quoi la performance des équipes est liée (si elle est liée à la rémunération ou autre) est vraiment fondamental.
Et pour mesurer la performance, il est nécessaire de fixer des objectifs aux salariés. Si ce n’est pas le cas, le ou la RH qui arrive doit mettre en place des objectifs, sous forme d’OKR ou autres.
Avoir de la data va aussi offrir aux managers la possibilité de recadrer si besoin : comme les règles du jeu seront posées pour tout le monde, si quelqu’un ne les respecte pas, les managers pourront prendre les mesures nécessaires - jusqu’à se séparer de la personne si nécessaire. Et au contraire, si la data montre que quelqu’un est vraiment performant, cela permet de le récompenser. Comme cette data est factuelle, cela évite de se lancer dans des discussions qui vont toucher soit l'affect, soit de l'irrationnel, et évite donc toute frustration.
Pour Manon, le suivi de la performance fait donc partie des premières briques importantes à poser. Lucca, cité précédemment, permet aussi de définir des OKR, de les formaliser, de les partager, et à l'ensemble des collaborateurs de suivre leurs objectifs.
Ensuite, l'idée c'est de rentrer dans une logique d'entretiens formalisés : les managers ont la responsabilité de suivre les objectifs de leurs équipes et de faire des points réguliers sur la performance. À ce stade pour Manon, il est vraiment indispensable de former ses managers, pour leur permettre à la fois de savoir comment on fixe des OKR, et ce que signifie vraiment suivre la performance. Être manager est difficile, et s’ils ne sont pas formés, certaines erreurs peuvent coûter cher, ne serait-ce déjà qu’en termes de baisse de performance ou de turnover.
Le skillset de compétences pour être un bon manager ne s’apprend pas simplement en lisant des livres ou en regardant des vidéos. Une formation solide, qui s’appuie sur des ateliers pratiques, du co-développement et une transmission de connaissances, est vraiment indispensable. Et ce n’est jamais terminé, il faut voir cela comme de la formation continue tout au long de la carrière, pas en one shot.
L’avantage aussi d’une formation, c’est aussi d'aligner tout le monde sur les mêmes messages et éviter les mauvaises interprétations de chacun. Le management est aussi quelque chose de subtil et qui ne s’improvise pas, cela nécessite des explications, des exemples et de la contextualisation.
Sur la partie Recrutement
Le but ici c’est de ne pas, ou ne plus, recruter les gens au feeling, comme on peut le faire souvent au tout début.
La première chose à faire est déjà de se poser la question de l'organisation :
Quel est notre objectif, et comment notre organisation - en termes de talents et de compétences - va nous permettre de répondre à cet objectif-là ?
Une fois qu’on est clair sur l'organisation qu'on pense être la bonne pour atteindre nos objectifs, on définit la job description : quels postes avec quels niveaux de responsabilité, de séniorité, etc.
L'étape suivante est de définir le process de recrutement : nombre d’entretiens, élaboration d’une scorecard (= sur quels critères on va juger que le candidat répond aux compétences nécessaires pour répondre au besoin), etc.
Plutôt que de tout faire à la main, Manon recommande vraiment de prendre un ATS pour simplifier le process de recrutement (chez Bodyguard ils ont choisi teamtailor).
Sur la partie Culture / Valeurs
La définition de la culture et des valeurs concerne à la fois les RH et les founders.
Mais en premier lieu elle concerne les founders puisque la culture vient d’eux, elle a quelque chose d’inné. Parfois, dès le début, les founders (souvent des serials entrepreneurs) définissent formellement et très clairement leurs valeurs. Mais le plus souvent, les fondateurs ont créé autour d'eux une sorte d'environnement, de fonctionnement un peu tacite : on sait à peu près ce que c'est, mais on ne sait pas vraiment le définir.
C’est là où souvent les RH interviennent, leur travail est de formaliser cette culture : comment arriver à mettre des mots sur ce cadre, et donc comment exprimer notre culture, comment exprimer nos valeurs, quelles sont-elles, qu'est-ce qu'elles veulent dire, comment elles sont vécues au quotidien ?
Ce travail est une co-construction, à la fois avec les founders, mais aussi avec le reste des collaborateurs, parce que la culture et les valeurs sont des choses qui se vivent au quotidien. Il est donc nécessaire de susciter l’adhésion autour.
Sur la partie Accompagnement en droit du travail
Pour Manon, c’est important aussi de se doter d'un bon partenaire pour la partie légale, donc d'un avocat en droit du travail. Comme en RH il y a toujours besoin d'aller vite, avoir quelqu'un de confiance qui soit très réactif sur les sujets est vraiment nécessaire.
QUAND AGRANDIR L’ÉQUIPE RH ?
Lorsque la start-up grandit, il y aura besoin de monter une équipe RH pour ne pas être débordé. Bien sûr, tout dépend de l'ambition de l'entreprise, le volume de recrutement qu’elle prévoit, si elle souhaite ouvrir des pays à l'international, etc. Mais globalement pour Manon, avoir du soutien devient vraiment indispensable à partir de 50 personnes, seuil à partir duquel certaines obligations légales se rajoutent (CSE élargi par exemple).
Et il faut aussi avoir conscience que tant que la RH est seule et gère tout, s’il lui arrive quelque chose, l’entreprise ne peut plus tourner !
Une équipe RH doit être staffée entre 5 et 8% de la masse salariale. Donc à 50 personnes, avoir un RH généraliste + un spécialisé est plutôt bien.
Et comme on l’a vu précédemment, considérer que les RH ne sont qu’une fonction support n’apportant pas de valeur est une erreur. C’est donc un mauvais calcul de sous-staffer l’équipe RH ou de les presser comme des citrons comme on le voit parfois… C’est un métier compliqué, à la fois très opérationnel et stratégique, qui demande beaucoup d’énergie.
La croissance people en interne suit le même framework que la croissance business du modèle growth AARRR (voir le Wiki Yaniro qui compile les bonnes pratiques de plus de 130 épisodes de podcast) :
A pour Acquisition clients = faire de la prospection, de la publicité (côté people : c’est le talent acquisition, la recherche de candidats) ;
A pour Activation = convaincre les utilisateurs que le produit est super (côté people : c’est l’onboarding, montrer que l‘entreprise pour laquelle on travaille est vraiment bien) ;
R pour Revenue = Revenu en marketing (côté people : c’est le sentiment pour les employés d’être contents, fullfield, grâce à un bon leadership et des managers formés, une prise en compte de la santé mentale, en ayant un bon board etc) ;
R pour Rétention = actions mises en place pour garder les clients (ou côté people : la fidélisation des talents, d’une manière saine) ;
R pour Referal = la cooptation, comment faire pour qu’un utilisateur recommande l’entreprise (ou qu’un employé recommande son entreprise à ses connaissances).
LE MOT DE LA FIN
Et au final - les serials entrepreneurs le disent tous - le rôle du founder n’est pas d’être dans le business de son entreprise, mais plutôt de trouver les meilleurs talents pour chaque poste, s’assurer qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes et soient heureux. Bref… Un truc de RH !
C'EST QUOI BODYGUARD ?
Vous pouvez retrouver Manon Sallettaz sur Linkedin, et voici son mail pour la contacter : manon.sallettaz@bodyguard.ai
Site web de Bodyguard : https://www.bodyguard.ai/fr
Ressources recommandées par Manon :
Le podcast Parlons RH
Le podcast The diary of a CEO de Steven Bartlett
Outils recommandés par Manon :
ATS : teamtailor
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