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DRH : comment avoir une VRAIE position stratégique ?

Dernière mise à jour : 6 oct. 2023

Avec Stella Walter est Head of Talent chez Alven






Stella Walter est Head of Talent chez Alven, un fonds de Venture Capital qu’elle a rejoint en octobre 2022 pour accompagner les start-ups du portefeuille sur la partie people (au sens large : culture, organisation, levelling, employee cycle, coaching, mentoring…). C’est sa deuxième expérience en fonds d’investissement, puisque Stella a également travaillé en 2018/2019 pour Eutopia.


Forte de son parcours, elle expose ici comment un.e DRH peut avoir une position stratégique au sein de la startup ? Certains responsables RH en start-up / scale-up sont en effet plutôt exécutants, alors que d’autres sont sparring partners des founders, et membres du Comex à part entière. Alors comment faire pencher la balance vers ce côté stratégique, quels sont les leviers actionnables pour avoir un rôle de plus en plus stratégique dans l'entreprise ?


Pour Stella, c’est vraiment un sujet d’actualité au coeur des préoccupations RH, et si elle a eu envie d’aborder ce thème aujourd’hui, c’est essentiellement pour 2 raisons :


1) Personnellement, en tant que DRH, elle a vécu toutes les étapes de ce rôle et a dû fighter pour évoluer. Au début, et c’est normal, elle subissait ce rôle. Ensuite, en prenant un peu de galon, elle a eu envie d’avoir plus de poids dans l'organisation, gagner la confiance des fondateurs et faire partie de cette équipe de leadership. Et pour arriver à améliorer sa capacité à être plus stratégique dans l'entreprise, cela a été un apprentissage personnel : en termes de posture, de tips et de skillset à développer...


2) En parallèle d'un de ses postes précédents, chez Luko, elle faisait aussi partie d'un collectif où elle réalisait des missions de coaching et de mentoring avec des DRH de tout niveau (seniors, juniors) et issus d’entreprises assez différentes. Et souvent ils partageaient cette frustration, cette difficulté à se faire entendre, à communiquer, et ce, sur deux pans :

  • sur le fond : comment faire concrètement pour apporter de la valeur, avoir le bon skillset, mettre les bonnes choses en place au bon moment, choisir ses batailles…

  • et sur la forme : comment faire pour se positionner dans son équipe leadership, pour gagner la confiance de son CEO, pour ne pas se faire rincer (car c’est un job épuisant, un rôle difficile dans lequel on est vite tenté d'être à plein d'endroits à la fois, et parfois avoir du mal à gagner en impact).

PROFIL TYPE D’UN CEO


Avoir une position stratégique quand on est DRH nécessite de travailler correctement avec ses founders. Mais qui est ce CEO ? Nous allons tenter avec Stella de dresser le portrait-robot (ou persona) d'un CEO en start-up, pour mieux comprendre comment il fonctionne.


Ils vivent les sujets humains pour la première fois

Généralement, le founder se retrouve à faire ce qu'il fait pour la première fois de sa vie. Et ce, même s'il est repeat founder car dans ce cas, il va toujours aller plus loin que sa boîte précédente. Donc la plupart du temps, ils vivent pour la première fois les sujets humains, mais aussi les sujets de management et de business.


Les CEO sont donc totalement analphabètes en termes de RH, pas en termes de convictions mais en termes de mécanique. Par exemple, au début, bien souvent la boîte est hors-la-loi car beaucoup de choses ne sont pas compliant. Ou ils pensent souvent aussi que du moment qu’ils ont l’argent, le recrutement va se faire facilement, alors que souvent… pas du tout !


Être constamment dans cet état d’expérimentation peut potentiellement leur générer un stress au quotidien.


Ils ont un mode de fonctionnement / de pensée école d’ingénieurs

Souvent, les founders viennent un peu du même environnement : une top école d'ingénieur ou top school, avec le même référentiel qui les a poussés à aller vers l'entrepreneuriat. Ils sont donc éduqués sur un même mode de fonctionnement et de pensée, et vont donc avoir la même manière de raisonner et de prendre des décisions.


Ils vont donc aussi avoir tendance à parler des gens qui leur ressemblent beaucoup (mais c'est normal, tout le monde fait ça), ce qui est rassurant.


Ils ont une forte personnalité

Généralement, ce sont des profils DISC rouges : ce sont des personnalités assez intenses et clivantes, qui sont très prescriptrices, et avec beaucoup de convictions.


Ils sont seuls

Du fait - entre autres - de leur personnalité, souvent ils sont très seuls. Du coup, avec du relationnel et de l’empathie, quand on arrive à gagner leur confiance en tant que RH, on peut finalement devenir un peu leur coach / préparateur sportif, et former ainsi un excellent tandem.


Ils ont une énorme charge mentale

En règle générale, ils ont une charge mentale qui est très élevée à tous les niveaux, ce qui leur génère par conséquent un niveau de stress très élevé aussi. Et même si certains sont très résistants au stress, c'est de toute façon un environnement qui est dur.


Il faut bien se rendre compte qu’ils sont là depuis le début, ce qui n’est pas le cas du DRH - qui lui sera potentiellement vite rincé au bout de 1, 2 ou 3 ans dans ces environnements intenses. Et donc il y a aussi un enjeu à se renouveler, à trouver des soupapes, et le DRH peut avoir un rôle clé ici. Surtout dans les moments compliqués (post cashout, levées difficiles etc), le DRH peut vraiment se positionner et être facilitant, et être un peu les épaules de ses fondateurs.


Ils catégorisent vite les gens

Du fait de leur profil rouge un peu clivant, et par économie d'énergie au niveau de leur charge mentale, les CEO vont très vite classer les gens autour d'eux en 2 catégories :

  • ceux qui sont très solides, qui comprennent bien les enjeux et sur lesquels ils vont pouvoir se reposer. Ceux-là vont donc devenir des sparring partners, des coachs. Et même s’ils “s'engueulent”, au final le CEO leur fait confiance parce qu’il sait que la personne, par exemple si c’est son CTO, connaît aussi bien le business que lui.

  • et ceux qui seront plus exécutants, auxquels il faudra donner du drive, à qui ils ne confieront pas “les clés du camion” au complet parce qu’ils n’ont pas une vision assez globale.

Le DRH ne fait pas exception : il peut vite facilement tomber dans une case ou dans l’autre… Voici quelques exemples de choses qui peuvent faire basculer d’un côté ou de l’autre :

  • vers la case sparring partner : si le DRH est capable de dire non au CEO, la culture c’est vraiment important sinon on aura des problèmes et un turnover énorme, que ça empêchera de lever des fonds plus tard : il démontre là qu’il a une vision globale. Même chose s’il propose de former les managers pour avoir de bons managers qui ne fassent pas fuir les gens de leurs équipes, et donc au final baisser la performance globale : il montre qu’il est capable de remettre ça dans le cadre de la croissance globale de la start-up.

  • vers la case exécutant : si le DRH lui dit qu’à 40 personnes, il y a besoin de career path : là il vient de montrer qu’il ne comprend pas la logique globale du jeu, car c’est trop tôt, il n’y a pas d’urgence pour cela.


LES LEVIERS POUR SE POSITIONNER STRATÉGIQUEMENT PAR RAPPORT À L'ENTREPRISE


Dans le cas d’une relation qui n’est pas idéale entre le DRH et le CEO, bien sûr il y a des cas où le problème vient du CEO. Mais nous allons voir ici côté DRH, ce qu’il peut faire pour aider à créer la confiance et à se positionner stratégiquement par rapport à l'entreprise et au CEO.


Avoir une vision des enjeux business / financier plus large

Trop de profils DRH n'ont pas encore une vision assez large des enjeux numéro 1 en start-up = les enjeux business / financiers. La plupart des start-ups fonctionnent avec des levées de fonds, et finalement se battent tout le temps pour leur survie (en cash burn, faire du revenu récurrent, atteindre la rentabilité, avoir une bonne relation avec ses investisseurs, etc). Il est donc indispensable que les DRH parlent le langage de leur leadership team, et fassent vraiment ce travail de comprendre :

  • la profondeur des problématiques,

  • les relations entre l’entreprise et les investisseurs,

  • ce qui est attendu, etc.

Stella voit trop de RH vouloir faire des choses sans véritable réflexion derrière, simplement parce que quelqu’un leur a conseillé de…, parce que c’est dans la toolbox un peu gadget de la start-up, etc. Non, quand le DRH veut se lancer dans un nouveau sujet, il doit vraiment se poser la question à chaque fois : pourquoi le faire ? À quoi cela connecte ? Il doit se connecter aux questionnements business, au côté presque “survivaliste” de l’entreprise. Par exemple, s'il reste 10 mois de cash, l'enjeu n'est sûrement pas le career path pour savoir où les gens seront dans 5 ans…


Pour monter en connaissances et en compétences sur ces enjeux - et notamment son HR cash burn, son headcount, car c’est en fait la première ligne de cash de l’entreprise - Stella conseille au DRH de se rapprocher de son finance buddy. Par exemple, le DRH doit bien comprendre que même si beaucoup de fonds ont été levés sur le papier, en runway cela peut ne représenter que 18 mois, ce qui n’est pas beaucoup. Il faut donc qu’il adapte son recrutement à cette donnée. Pour Stella, s'il ne fait pas ce travail, il loupe déjà 80% de la dimension stratégique de son job. Sans cette compréhension, c'est difficile d'être impactant sur la suite.


Stella pense que le finance manager est vraiment un des binômes les plus importants de l’entreprise. En tant que DRH, passez du temps avec lui, en particulier à toutes les étapes clés des process : performance review, plans de recrutement, levées de fonds, restructurations, licenciements, etc. C’est quelqu’un qui est habitué à faire de la pédagogie, il ne faut pas hésiter à aller chercher du knowledge à un instant T parce que c’est nécessaire pour vous à ce moment-là.


Par ailleurs, en start-up, il y a souvent une culture de la transparence, et la leadership team partage beaucoup d'informations, notamment des informations financières. L'accès à la donnée est donc généralement facile.


Avoir une vision des enjeux produits / tech

Le DRH doit également avoir une compréhension minimale des enjeux produits et par extension des enjeux tech. En effet, il va être constamment confronté à des problématiques RH concrètes liées au produit de la start-up et doit pouvoir juger si c’est pertinent ou pas. Voici quelques exemples :

  • Le founder veut insuffler une nouvelle culture produit et recruter un VP product, mais le DRH pense que ce n’est pas réaliste, que ça va mettre trop de temps ;

  • Il doit voir qu’un ratio de 3 products pour 2 devs ne pourra pas fonctionner ;

  • si des gens sont mal alloués sur tel projet ou sur tel squad, il sera vraiment compliqué de discuter et challenger son équipe, et le CEO perdra en crédibilité, etc.

Dans le même esprit, une grille de rémunération n’est pas faite juste parce qu’il faut en faire une. Elle doit porter une philosophie de la rémunération : si les devs sont payés au 90e percentile, c’est que la boîte a besoin des meilleurs devs (voir à ce sujet l’excellent épisode avec Adeline Bodemer de Gorgias).


LE SKILLSET À DÉVELOPPER


Réussir à basculer du côté stratégique nécessite de développer un certain skillset. Avoir des hard skills en RH ne suffit pas, les soft skills - nécessitant souvent un travail sur soi - sont aussi indispensables.


D’ailleurs, on peut venir d’un autre milieu et devenir DRH. Stella adore ces profils car ils ont souvent agrégé plein de compétences soft auparavant, et n’ont pas à déconstruire plein de trucs. Ce sont souvent des profils très business et pragmatiques, et peuvent facilement appréhender des problématiques très horizontales, donc des problématiques people. Il leur manque certaines connaissances, notamment juridiques, de compliance, mais en réalité ce n’est pas très compliqué à combler. Dans ce cas, ne pas hésiter à s’entourer de groupes de pairs.


Voici quelques soft skills à développer :


Être pragmatique

Stella constate souvent que les DRH manquent de pragmatisme. Pour revenir à des réponses simples sur des problématiques business, il faut rester sur des questions simples, et ne pas faire les choses simplement parce que c’est market practice. Peut-être il n’y a pas besoin d’un career path mapping de tous les métiers qui va prendre des dizaines d’heures et ne servira qu’à quelques profils très juniors de la boîte, mais qu’un simple process suffit : par exemple diffuser tous les recrutements en amont, celui qui veut se positionner ira chercher des sponsors, et ensuite son skillset sera évalué.


Être curieux, s’informer, se former

Voici 2 techniques proposées par Yaniro pour mieux comprendre ce qui se passe dans la boîte :

  • L’une basée sur le relationnel : si vous aimez parler avec des gens, posez des questions aux principaux concernés. Si vous ne comprenez pas la différence entre les profils tech et product, posez la question ! Les questions naïves sont souvent les meilleures questions, parce qu'en fait elles sont rarement si évidentes. Ainsi, vous allez arriver assez vite à la compréhension du système global qu'est l'entreprise.Car de toute façon tous les membres de la leadership team sont obligés d'avoir cette compréhension, donc vous pouvez l’avoir aussi.

  • L’autre basée sur de la ressource : si vous préférez lire, tout simplement lisez la même littérature que vos CEO ! Lisez les articles de Y Combinator, de The Family etc. Au final, vous verrez que les principes en business ne sont pas très nombreux et sont très simples.

Développer sa confiance en soi

Pour Stella, le plus important pour être un bon RH, c'est d'avoir un bon niveau de confiance en soi, parce que cela conditionne beaucoup son positionnement. Le manque de confiance en soi et le syndrome de l'imposteur sont très présents dans la fonction RH, pour les hommes comme pour les femmes. Et c'est un gros problème quand il va s'agir d'avoir une position stratégique au Comex. Alors comment améliorer sa confiance en soi, ou au moins faire en sorte que ce ne soit plus un problème ? Stella et Alexis vont vous donner ici quelques tips concrets, car c’est souvent avec de la pratique et des outils concrets qu’on peut avancer sur ce sujet :


Faites semblant ! Fake it !

D'abord, faites semblant d'avoir confiance en vous : en montrant que tout va bien, vous allez naturellement être considérée comme une personne à suivre. En affichant une confiance en soi qu’on est la bonne personne, en partageant aussi bien les choses qu’on sait / qu’on ne sait pas, en montrant ses vulnérabilités, ses convictions etc, bien souvent ça embarque les gens. Après c’est un cercle vertueux de renforcement : plus on embarque les gens, plus on a confiance en soi. Il faut s’y tenir avec rigueur car cela ne vient pas du jour au lendemain, mais au bout d’un moment les gens vont vous suivre.


Acceptez de ne pas avoir la réponse à tout

Le DRH est là pour avoir une compréhension business, une compréhension de l'environnement, pour planter un cadre. Il est le garant de tous les process, pour aider les managers et la leadership team à prendre leurs responsabilités et finalement tenir leur rôle. Mais on ne demande pas au DRH d'avoir des réponses à tout et d’être partout. Certains RH - justement parce qu'ils n’ont pas confiance en eux - sont très territorialistes et veulent être un peu partout dans les prises de décision. Pour Stella, c'est une grave erreur parce que c'est le meilleur moyen d'aller nulle part et de se brûler. Pour se donner confiance, le meilleur moyen c'est d'accepter qu'on n'a pas la réponse à tout, et que c’est ok comme ça.


Connaître ses convictions et ses limites

À vouloir être sur tous les fronts - et c'est une tentation qui arrive très vite en tant que RH - au final on perd beaucoup de batailles. Et forcément, cela a un impact sur son niveau de confiance dans l'organisation, et donc son niveau de confiance en soi tout court. Stella conseille d'avoir un filtre très clair : quelles sont ces 10% de choses, quelles sont ces batailles qu’on ne lâchera pas ? Pour cela, il faut revenir à ses convictions les plus fortes, ses valeurs, se rappeler pourquoi on est rentré sur ce rôle en se disant que c'était quelque chose de clé dans la boîte. Cela demande donc aussi de connaître ses limites, ce qui est important pour la confiance en soi. On ne peut pas fighter partout, donc pour tout le reste il faut accepter d’être le “meilleur soldat”, déployer ce que demande le CEO même s’il n’est pas ok avec vos arguments. C'est un peu une logique de survie, de protection de sa self estime.


Prenez votre place

On entend parfois certains DRH dire : oui mais le CEO ne me laisse pas ma placeC’est un mythe : en réalité, personne ne va vous dire que vous avez le droit d'être là, c’est à vous de prendre votre place ou pas. À vous de montrer suffisamment clairement, avec la bonne langue, que vous voulez prendre cette place.


Ne demandez pas la permission

D'autre part, certains DRH sont convaincus que, globalement, c'est impossible de faire quoi que ce soit sans demander l'aval du CEO. Parfois, c'est vrai qu’il existe des CEO qui sont hyper contrôlants, mais dans la majeure partie des cas, c’est le DRH qui s’auto-censure. En fait, généralement le CEO a totalement confiance en son DRH, et lui laisserait complètement la voie libre. Donc au lieu de demander la permission ou de demander constamment l’avis des fondateurs (qui d’ailleurs n’ont pas le temps pour ça), écrivez leur plutôt un message avec votre décision, justifiée, contextualisée, en précisant : et si jamais il y a un sujet, dites-le moi. Et en fait, arriver ainsi avec une conviction forte a pour conséquence qu’ils seront généralement d’accord avec vous. Attendez 2 jours, si vous n’avez pas de réponse, c’est que vous avez champ libre !


Faites-vous coacher / mentorer

Très peu de DRH se font coacher ou mentorer, alors que ce sont des membres du Comex. Les autres membres du leadership team (qui peuvent tous avoir le syndrome de l'imposteur) se font coacher beaucoup plus régulièrement, alors pourquoi pas les DRH ? Il y a souvent l’excuse du budget, mais s’il y a du budget pour les autres, pourquoi pas pour soi… Et si vraiment le côté budget ne passe pas, entourez-vous, trouvez quelqu'un qui est plus senior que vous admirez, demandez-lui de passer une heure par mois au téléphone quand il y a un sujet qui bloque etc. Avoir une voix bis qui vous offre même 10 min de son temps de cerveau peut vraiment vous aider à prendre du recul et débloquer des situations.


Écoutez la petite voix du manque de confiance en soi

Si vous écoutez un peu la petite voix du manque de confiance en soi, posez-vous la question de savoir si elle a raison ou pas : parfois vous allez juste vous dire qu'elle a tort, mais si vous pensez qu'elle a raison, dans ce cas faites ce qu'il faut pour corriger le tir. Par exemple, si vous vous dites que là, vous n’êtes pas sûr de ce que vous faites, alors que faut-il faire pour que vous soyez un peu plus certain de ce que vous faites ? Est-ce qu’il faut le valider avec les bonnes personnes à la leadership team, est-ce qu'il faut parler à un mentor pour avoir un contre-avis ?


Décoder et parler la même langue que son founder

Quand on a une start-up, surtout dans la tech, a priori les founders se sentent tous concernés par les sujets RH. Car la ressource numéro 1 ce sont les gens, et ce, même s’il y a beaucoup d'incompréhension. En effet, même si le CEO n’a pas une vision sociale de ses employés (ce qui fait souvent friction avec les RH), même s’il n’a pas spécialement envie que les gens soient heureux au travail, il est de toute façon attaché au sujet people. Pourquoi ? C’est un peu cynique mais c’est la réalité : parce que c'est sa première ligne de cash ! Il a également la pression des investisseurs pour que les choses avancent.


Ils sont donc forcément attachés à des points-clés comme :

  • combien on recrute,

  • est-ce qu'on garde les gens qui sont bons,

  • est-ce qu'on peut se permettre de garder tous ceux qui sont à bord ?

Tout le reste derrière n’est que des réponses à ces équations très basiques.


Après, certains ne sont pas outillés pour avoir la compréhension de : comment faire pour garder quelqu'un, comment faire pour recruter quelqu'un, etc. C’est à ce moment-là que le DRH doit entrer en jeu et décoder. L’intérêt du CEO est dans la finalité globale, pas dans les détails. Si par exemple il doit avoir recruté plus de 80 personnes à la fin du quarter, il ne va pas se soucier d’avoir une belle page Welcome to the Jungle. Il y a donc un enjeu de traduction, de pédagogie.


Donc au final, même s’ils peuvent donner l’impression qu’ils ne sont pas concernés, ce n’est pas vrai. En réalité, la clé du problème est d’arriver à ce que DRH et CEO parlent le même langage (en général c’est celui du reporting au board). Si le DRH arrive avec la même grille de lecture que son founder, et que du coup il a les bonnes réponses à ses questions, tout s'imbrique beaucoup plus facilement.


S’il est capable d’expliquer pourquoi telle initiative qu’il veut lancer va permettre de recruter mieux, ou de garder mieux les gens, ou de faire en sorte qu'ils soient plus motivés etc, ce sera tout de suite ok pour le CEO. Par exemple, si le DRH explique qu’implémenter un outil de santé mentale comme Moka.Care, c'est un perk, et que si on ne le met pas en place, ce sont les concurrents qui vont le faire et qu’ils seront donc moins en capacité de recruter, le CEO comprendra parfaitement. C’est du langage commun.


Proposez un coach à votre founder

Les CEO ont souvent des problématiques de management fortes, qui nécessitent qu'ils aient un coach. Si votre CEO ne prend pas spontanément un coach de lui-même, alors soufflez-lui l’idée. Idéalement pour Stella il faudrait même 2 coachs : un coach ou mentor sur la partie business (par exemple pour des décisions sur des roadmaps), et un coach plus “développement personnel” pour la partie people.


Par contre, si votre CEO n’écoute pas vos alertes rouges, que vous avez tout essayé mais qu’il ne veut pas voir (par exemple que les gens partent de sa boîte), alors partez ! C’est parfois la seule solution quand le CEO est buté et trop contrôlant. Il faut avoir des principes, se tenir à ses valeurs. Mais attention tout de même, avant d’en arriver là, il faut essayer de comprendre le fondateur, car ils sont rarement insensibles. Souvent, c’est simplement qu'ils ont une réalité business à tenir, et qu’en fait, ils n’ont ni le temps ni l'envie - parfois pas la capacité - d’avoir un décrypteur. Et d’ailleurs, ce n’est pas toujours à eux de le faire.


Il faut donc se poser les questions suivantes :

  • Est-ce que réellement le CEO n’en a rien à faire des RH ?

  • Ou est-ce que potentiellement je ne lui ai pas amené le problème comme il faut ?

  • Et que veut vraiment dire sa réponse ?

Être à la fois manager des autres et son propre manager (prendre soin de soi)

Le DRH - et c'est d’ailleurs un point commun avec la leadership team - n’a pas de manager, il manage donc sans avoir lui-même de manager. Souvent il coache, il rassure son CEO, mais il ne doit rien attendre de lui en termes de management. Il y a donc cette typologie, qui est que le DRH :

  • est celui qui a les reins assez solides pour ne pas avoir de manager,

  • mais doit manager, par extension, tout le monde dans l’entreprise : son équipe, mais aussi ses collègues de la leadership team.

Et lorsqu’il y a des conflits ou des désaccords avec le CEO qui sont sains (donc qui ne remettent pas en question le système de valeurs), mais que la colère et la fatigue sont là, Stella conseille vraiment de ne pas démissionner sur un coup de tête. Il vaut mieux partir, prendre son après-midi ou sa semaine pour faire retomber la pression. En général, avec le recul, les gens ne démissionnent pas.


L’idée ici est de faire attention à soi, car ce n'est pas votre manager ou votre CEO qui vous dira de prendre soin de vous. Soyez vous-même le propre garant de votre bien-être et le garde-fou de votre santé mentale.


Il faut bien garder en tête - qu’on soit CEO, DRH ou employé - qu’un des principes du jeu d’une start-up ou scale-up, c'est que c'est le bazar tout le temps ! Et les DRH ont un rôle très difficile, ils rencontrent beaucoup de difficultés, c'est éprouvant mentalement et physiquement. Et ce n’est la faute de personne, c’est lié à l'hypercroissance qui n'a rien de naturel, qui fait que tout est en déséquilibre tout le temps. Et pour le CEO, c’est très dur aussi, surtout s’il est jeune et que c’est sa première boîte. Ce n’est pas sa faute (par contre c’est sa responsabilité).


Le bazar n’est pas forcément une mauvaise nouvelle, d’ailleurs un des fondateurs de Stella disait : si ce n'est plus le chaos, c'est qu'on a un problème, c'est qu'on ne va pas assez vite ! Après, le rôle du DRH est de mettre un cadre pour que le chaos ne soit évidemment pas source de souffrance pour les équipes, et ne se fasse pas au détriment de la performance des gens. On est donc constamment dans une sorte d’équilibre instable.


Pour un DRH, prendre soin de soi, c’est aussi d’avoir conscience que ce chaos n’est pas de sa faute, d'une part parce que c'est un peu souhaité, et d’autre part parce qu’il n'est pas tout seul à tenir la boîte sur ses épaules.


Un autre enjeu pour le DRH afin de se préserver, est de ne pas faire de la surqualité : il faut savoir où mettre son énergie en priorité, et donc savoir discerner là où ces efforts auront vraiment de l’impact. C’est quelque chose de vraiment difficile. Par exemple, est-ce nécessaire de connaître tout le droit social pour 100% de compliance ? Non, il y a des choses à connaître bien sûr, mais tout connaître n’est pas le plus important. Ou mettre 6 mois d'énergie sur quelque chose qui sera déconstruit 2 mois, cela n'en vaut pas la peine.


C'EST QUOI ALVEN ?


Alven est fonds qui investit depuis 20 ans principalement dans des entreprises early stage, en seed et série A majoritairement, dans des secteurs variés (B2C, marketplaces…). Ils investissent donc dans des start-ups à des phases où elles ont peu de people, voire une équipe composée uniquement des fondateurs. Alven a accompagné des entreprises assez connues comme Dataiku, OpenClassrooms, ou encore Qonto.


C'EST QUI STELLA WALTER ?


Cela fait une dizaine d’années que Stella évolue dans le milieu start-up tech sur des sujets people, entre autres comme DRH. Elle a d‘abord commencé en grands groupes, avant de rejoindre des start-ups, et notamment :

  • showroomprive.com, une start-up en hypercroissance où elle a eu la chance de vivre l’avant et l’après IPO - (Initial Public Offering = introduction en Bourse),

  • et Luko, où Stella est restée presque 3 ans, une période pendant laquelle les effectifs sont passés de 30 à 250 personnes, où elle a vécu des M&A (Mergers & Acquisitions ou Fusions & Acquisitions en français), des levées de fonds et des ouvertures de pays.

Vous pouvez retrouver Stella sur Linkedin, et la contacter par mail : stella@alven.co

Site web de Alven : https://alven.co/


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