Comment recruter 120 collabs sans agence en un an ?

Avec Pierre Allain, Head of Talent Acquisition chez Hublo

Pierre Allain, head of talent acquisition chez Hublo

Comment recruter 120 collabs en un an sans agence ni budget de communication ?

C'est ce que nous raconte Pierre Allain, head of talent acquisition chez Hublo depuis 2ans, après un long parcours d'expert en recrutement en start-ups et scale-ups sur le marché français et à l'étranger.

Hublo est une entreprise qui développe un logiciel SaaS à destination des professionnels de santé, notamment les hôpitaux, les EHPAD, les cliniques et autres centres de santé publics ou privés. Leur solution aide ces établissements à faire face à la pénurie de personnel soignant et à optimiser les processus de recrutement. Hublo a fait une levée de fonds fin 2021, avec des enjeux de multiproduits, de recrutement et d'international.

Aujourd'hui Hublo compte environ 200 employés, en phase de stabilisation et d’accompagnement de la croissance sur 2024 - après un gros défi en 2023 mené à bien par Pierre : recruter 120 personnes uniquement en interne ! 

Contexte

C’était un gros challenge :

• Pierre devait réussir ces recrutements avec un minimum de budget ;

• Avec une équipe réduite : quand Pierre a démarré l'année 2023, il avait 3 CDI dans son équipe, soit environ 40 recrutements à opérer pour chacun.

• Dans un contexte de marché en 2023 où le recrutement dans le milieu tech était vraiment tendu, puisque tout le monde recrutait encore en masse, les candidats avaient donc pléthore de choix pour rejoindre leur prochain challenge. Il a donc fallu qu’il se démarque pour pouvoir marquer des buts auprès des candidats.

Quand on a des objectifs de croissance qui sont importants d'un point de vue recrutement, on ne peut pas se reposer uniquement sur une stratégie simple unilatérale. Il est nécessaire d’activer plusieurs stratégies de recrutement. Pour atteindre ses ambitions, Pierre a donc structuré sa stratégie en 3 piliers :

PILIER N°1 - CHASSE ET DATA

Le premier pilier, chasse et data, est un élément indispensable pour atteindre ses objectifs de croissance.

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Généralement, la notoriété d’une entreprise B2B comme Hublo - surtout dans un environnement ultra concurrentiel - est moindre par rapport aux entreprises B2C (comme Doctolib). Pour Pierre, la chasse (outbound) est donc primordiale pour atteindre des candidats qui ne connaîtraient pas forcément l'entreprise autrement.

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Pierre a vraiment mis un point d'honneur à mettre un focus sur la chasse auprès de ses équipes. Car bien souvent, quand il y a des candidatures entrantes, les recruteurs ont tendance à négliger la chasse. Ce sont souvent des cabinets externes qui s’occupent de la chasse, et l’équipe n’était pas habituée à s’occuper de l’outbound. Et pour être honnête, bien souvent les recruteurs internes n’aiment pas la chasse, c’est perçu comme long, laborieux, et c’est assez ingrat car on essuie des refus à longueur de journée… Pierre a donc dû les persuader pour qu’ils sortent de leur zone de confort.

Il a utilisé la data pour leur prouver par A+B que la chasse ciblée donnait de meilleurs résultats que les candidatures entrantes en termes de taux de conversion dans le process de recrutement (par exemple du passage de l'étape phone screen à l'étape manager interview) - ce qui est normal puisque la chasse est vraiment très ciblée, par rapport à l’entrant où on peut avoir toutes sortes de candidatures.

La chasse avait donc toute sa place en complément de l’entrant (inbound), et cela valait vraiment la peine de faire des efforts pour développer leur performance en sourcing, surtout que ses collaborateurs avaient suffisamment de bagage et de bases pour le faire, et finalement se passer des cabinets de recrutement.

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Concernant la data, les KPI, Pierre a préféré opter pour une co-construction de ces indicateurs avec ses équipes :

• Ainsi, c’est plus facile de les faire adhérer à une vision et à une stratégie, et de les embarquer pour mettre en place des efforts de sourcing et de chasse ;

• Mais aussi pour convaincre les stakeholders internes (donc les hiring managers qui recrutent sur leurs équipes, le COMEX) : en leur montrant les sources de recrutement, il pouvait défendre certains sujets d'investissement (licences LinkedIn par exemple, ou mettre du budget dans telle plateforme plutôt qu’une autre, etc). Et Pierre avait raison, la chasse était vraiment primordiale puisqu’au final, plus de 50% des recrutements en 2023 provenaient de la chasse, le reste étant un mix entre la cooptation et les candidatures entrantes.

Ils ont donc défini ensemble les KPI les plus pertinents à mesurer pour s'améliorer et identifier les goulots d'étranglement, par exemple :

• le nombre de candidats chassés par recruteur par semaine,

• le taux de réponse Inmail par recruteur,

• le nombre d'entretiens par recruteur par semaine,

• le nombre de recrutements par recruteur,

• le taux de conversion entre les différentes étapes,

• le cost per hire, etc.

Tous ces indicateurs ont été traqués au quotidien, et Pierre est convaincu que sans ce suivi rigoureux, ils n'auraient jamais atteint les 120 recrutements.

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Pour agréger un peu la data et optimiser leur fonctionnement, ils se sont équipés de divers outils essentiels : HireSweet CRM, l’ATS Teamtailor, LinkedIn bien sûr, et Reflect.

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Pour pousser ses recruteurs à faire plus d’outbound, et faire en sorte qu’ils deviennent des “commerciaux recruteurs”, Pierre a instauré une culture de la prospection au sein de son équipe, une culture du “j'aime aller chercher les profils par moi-même”.

Pour y parvenir, il a travaillé sur plusieurs axes :

• Susciter l’intérêt des recruteurs : sur Linkedin, environ 70% des gens sont des candidats potentiellement passifs, donc en fait les candidatures qu’ils reçoivent, des gens vraiment actifs en candidature, finalement il y en a assez peu versus le potentiel de marché candidat global. Quand les recruteurs le comprennent, déjà cela va susciter un peu plus leur intérêt.

• Développer la culture du culot : Pour passer outre l’impression de déranger quand on fait de la chasse, Pierre a essayé de développer un esprit “culot”, car en recrutement, ça paye ! Bien sûr, il faut être relativement fin dans ses messages, il faut bien cibler les candidats avec une offre adéquate. Il y a un savoir-faire à acquérir sur les approches et les techniques de sourcing pour éviter les échecs, qui amènent de la frustration.

• Fixer des objectifs, et avoir une vraie communication transparente : où est-ce qu'on veut aller, comment on veut le faire, pourquoi c'est nécessaire de le faire de cette façon-là ? Comparer aussi avec l’existant, pour voir que l’entrant n’est pas suffisant pour atteindre les objectifs. Une fois que les objectifs sont fixés et validés par les équipes, à un moment donné il faut aussi s'y tenir !

• Instaurer des rituels : Et pour s’y tenir, petit à petit il faut mettre en place des rituels, une récurrence.

• Mettre en place des "commandos sourcing" : pour se motiver, les recruteurs vont chasser ensemble sur certains profils, avec un objectif d’avoir contacté tant de profils à la fin de la session. C’est très efficace, il y a un côté challenge !

• Analyser les résultats, en particulier sur les messages : bien sûr un message généraliste, ça ne prend pas… Pour Pierre, un bon taux de réponse se situe a minima aux alentours des 30%, idéalement 45 / 50% (même si cela dépend des populations, celles qui sont sursollicitées vont avoir tendance à moins répondre). Mais il va aussi falloir s’adapter, se réinventer continuellement, car quand un message fonctionne bien, généralement à un moment donné, tout le monde le reprend… Et puis derrière il y a le contenu : qu'est-ce qu'on met dedans, comment on cible, quelles informations on communique (salaire, etc), quels sont les enjeux, les leviers, pourquoi on s'est intéressé au profil.

Au final, c'est beaucoup plus valorisant pour le recruteur de trouver par soi-même le bon candidat, plutôt que de recruter sur une candidature entrante.

Et côté candidat, quand on est démarché avec une proposition vraiment personnalisée, sur-mesure, déjà généralement ça fait plaisir - surtout au milieu du flot de messages automatiques et inintéressants - et ensuite, il sera éventuellement plus favorable à répondre.

PILIER N°2 - L’EMPLOYEE VALUE PROPOSITION

Pour Pierre, le deuxième pilier important pour sa stratégie de recrutement concerne l’EVP - Employee Value Proposition.

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La CVP est vraiment centrée sur l'expérience candidat, ce qu’on lui offre comme expérience durant le process de recrutement jusqu’à son intégration, et ce qu’il peut attendre en rejoignant l'entreprise.

L'EVP est plus large, elle englobe les core values de l'entreprise, sa mission, sa vision à long terme, et des éléments du quotidien des employés.

• Importance d'une EVP solide pour attirer des talents

L'EVP répond en fait à la question essentielle : Pourquoi venir chez nous ?

C’est un peu la résultante :

• D’une part, de ce que veulent les talents (ceux déjà présents en interne, mais aussi les futurs talents),

• Et d’autre part, ce qu’on veut en tant qu'entreprise.

Si on travaille son EVP et que la réponse est claire sur ce qui distingue Hublo de ses concurrents, c'est un atout de taille pour attirer les talents.

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Chez Hublo, ils ont donc construit leur EVP en tenant compte de leurs valeurs fondamentales, de leur mission, de leur réputation, de leur approche en matière de RSE, de leurs people, des benefits, etc.

Ils ont bâti leur EVP entre l'existant et la proposition de ce qu’ils souhaitent faire demain, et surtout comment ils se distinguent de la concurrence, quels sont leurs vrais éléments de valeur ajoutée.

Il ne s’agit pas d'aller copier ce que font les autres, mais plutôt d'essayer de trouver la raison pour laquelle effectivement les gens devraient venir chez vous plutôt que chez quelqu'un d'autre. Et bien sûr, cela ne doit pas être juste du bullshit pour faire beau sur le papier et pour plaire aux candidats… Même si ça fait bien de marquer qu’on est une entreprise à impact, ne le mettez pas si ce n’est pas dans l'ADN de votre entreprise !

L'EVP a été construit avec l'existant, mais aussi sur le ressenti des collaborateurs internes déjà en poste. C’est un travail collectif, pour s'assurer que l'EVP reflète la réalité vécue dans l'entreprise. Et le rôle du talent acquisition a été aussi de redonner un peu la version du candidat, pourquoi les candidats sont sensibles à Hublo quand ils viennent en entretien, quels sont leurs leviers pour rejoindre l’entreprise.

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Une fois l’EVP bien définie, l’idée c’est d'articuler la communication, les process en cohérence avec cette EVP. Ils ont donc réfléchi à comment intégrer l'EVP à toutes les étapes de vie du collaborateur dans l'entreprise, depuis le process de recrutement jusqu'à l'offboarding.

Tout cela permet également de distinguer Hublo de ses concurrents, d'avoir une communication qui est claire, différenciante, et identifiable. Elle ne va pas forcément plaire à tout le monde, mais c’est normal : l'objectif c'est d'attirer des candidats alignés avec les valeurs de l'entreprise, qui sont en phase avec le projet de l’entreprise, sa mission, avec ce qu'ils proposent.

Grâce à l’EVP et les actions déroulées derrière en cohérence avec celle-ci, ils soignent finalement l'image qu'ils souhaitent avoir, celle perçue par les candidats mais aussi par les collaborateurs en interne.

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On peut être différenciant par le salaire - par exemple en payant au 90e percentile - mais ce n’est évidemment pas toujours possible. 

Chez Hublo, ils ont défini 3 principaux piliers pour structurer l’EVP :

1. Innovate for Social Impact : il s’agit de prendre part à un projet innovant, avec un impact social positif. En effet, la pénurie de personnel soignant est un véritable problème de société aujourd’hui : en 2021, environ 45% du personnel soignant envisageait de quitter son poste, et l'OMS prévoit que d'ici 2030, il manquera environ 18 millions de personnel soignant à l'échelle mondiale, dont 9 millions d'infirmiers / infirmières. C’est énorme. Le projet de Hublo est donc de faire face à ces problématiques-là autour de la tech, en innovant.

2. Sustainable and Inclusive Future : Hublo souhaite promouvoir à la fois une approche respectueuse de l'environnement et inclusive des gens. Par exemple, les événements chez Hublo sont végan ; le train est préféré à l’avion quand c’est possible, etc.

3. Extraordinary People : Ils sont extrêmement vigilants à l'épanouissement individuel des gens chez Hublo, et leur offrent des perspectives de croissance. Ils valorisent également la diversité, la passion et l'expertise.

Ensuite, ils ont lié tous les arguments de communication autour de ces piliers. Désormais, tous les supports de communication de Hublo ont été mis à jour et déroulés à partir de l’EVP et ces 3 piliers.

Par exemple, dans le candidate interview guide, qui est systématiquement reçu pour tous les candidats qui postulent chez Hublo, ils vont avoir un maximum d'informations sur l’entreprise, sur ses valeurs, sur la façon dont ils mènent les entretiens, sur ce qui les distingue de la concurrence, sur pourquoi les rejoindre, pourquoi leur culture d’entreprise est riche, etc. Pierre considère que l’entreprise a énormément de responsabilité à donner des informations aux candidats, pour les aider à se mettre en position de réussite pour les entretiens. C'est du gagnant-gagnant, et cela rééquilibre un peu la balance.

Et petits tips marketing d’Alexis : n’hésitez pas à appliquer la devise “under promise / over deliver”, c'est-à-dire qu’il faut toujours donner plus que ce qu'on a promis. Si quelqu'un a une expérience (que ce soit un produit ou un job) chez vous à 9/10, si vous lui avez promis 10/ 10 il sera déçu, si vous lui avez promis 8/ 10 il va être ravi ! Cela ne sert à rien de promettre trop et que les gens partent déçus à la fin de leur période d’essai. Soyez droits dans vos bottes par rapport aux messages que vous délivrez.

D’ailleurs, Hublo a reçu le label B Corp, gage de cohérence avec cette EVP : leur engagement vers une économie plus saine, plus verte et plus humaine, a été reconnu. C’est maintenant un argument de poids pour closer les candidats, et cela a aidé à atteindre les 120 nouveaux collaborateurs.

PILIER N°3 - L’IMPLICATION PROFONDE DES MANAGERS DANS LE RECRUTEMENT

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Même si on a une excellente stratégie de chasse et qu’on a repéré les bons candidats, si derrière le process est mauvais et que les managers ne sont pas formés, le recrutement peut échouer. Surtout en période scaling où il faut aller vite.

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Et justement dans ces périodes de scaling, tout le monde est impliqué dans les process et doit être au diapason. Pierre a donc engagé une refonte et une harmonisation des process de recrutements, pour qu’ils n’y ait plus de disparités entre les équipes (durée, nombre d’entretiens…).

Par exemple, désormais pour lancer un recrutement chez Hublo, la première chose à faire par le manager, c’est de remplir un brief template pour les amener à se poser à se poser les bonnes questions : pourquoi j'ai besoin de recruter ce type de poste, quel est le contexte de mon équipe, est-ce que je n'ai pas déjà quelqu'un en interne, etc.

Auparavant, ils avaient tendance à vouloir checker un milliard de compétences par entretien, mais ce n’était pas gérable. Ils ont donc dû se mettre d'accord sur ce qui devait être fait en phone screen / en manager interview / au niveau du skill test / et en culture fit. À ce propos, il a donc aussi fallu retravailler le culture fit avec leurs valeurs.

Concrètement, pour mener à bien ce chantier de refonte du process de recrutement :

• Pierre a commencé par effectuer, seul, un audit des pratiques existantes pour identifier les goulots d'étranglement et cerner les difficultés rencontrées par les managers. Ensuite, il a confronté ses résultats avec les besoins des managers pour s'assurer que ses observations correspondaient à la réalité terrain.

• Puis, il a fait des propositions à son équipe sur ce qu’il pensait le plus pertinent d'un point de vue process.

• Une fois qu’ils s'étaient mis d’accord sur les changements à effectuer, il a fallu organiser concrètement la mise en œuvre du nouveau process de recrutement et la formation des managers. Pour la partie process organisation pure et dure, Pierre s’en est occupé seul, c’est lui qui donnait les guidelines. Mais sur la formation des managers, il a impliqué son équipe, c’était vraiment un travail collectif. En effet, pour faire monter en compétences l'entreprise et les collaborateurs sur le recrutement, il y a de nombreuses briques. Il a donc distribué des responsabilités spécifiques à chaque membre de l'équipe. Par exemple, une collaboratrice était chargée d’apprendre aux managers à remplir les informations de la scorecard dans l’ATS TeamTaylor.

• C’était aussi un travail collectif de réitération, de prise de feedback, d'évaluation de la formation délivrée, en faisant ce qu'ils appellent chez Hublo un ROTI (Return On Time Invested). Ils ont pu ainsi voir ce qui était bien (ou pas) sur la forme et sur le fond, et réajuster le cas échéant.

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Une stratégie de recrutement gagnante se doit d’être claire, structurée, harmonisée, simplifiée, et elle doit aussi être pensée pour le long terme. Pour cela, il faut avoir des managers qui soient formés.

L’un des premiers chantiers qu'a donc mené Pierre l'an dernier, c'est d'impliquer rapidement les managers, de les sensibiliser et les former sur :

• les biais dans le recrutement,

• la discrimination dans le recrutement,

• les process,

• la scorecard,

• la manière de poser des questions en entretien, en utilisant la méthodologie CAR ou STAR, le but étant de mieux creuser les réponses, d’éviter le subjectif, et d'avoir le même degré d'évaluation pour les process. 

Ce travail a été fait pour les hiring managers, mais aussi les internal recruiters, qui sont les collaborateurs individuels qui participent au process de recrutement. Les 2 premiers trimestres 2023 ont donc été principalement consacrés à transformer leurs collaborateurs en ambassadeurs du recrutement.

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Des rituels ont également été mis en place. Par exemple, après avoir rempli le brief template, ils font un kick-off meeting avec tout le monde pour se mettre d'accord sur les compétences recherchées pour le poste.

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Ils ont également équipé les managers avec un peu d'IA, notamment ChatGPT, pour les aider dans les tâches qui sont parfois chronophages, comme la complétude des scorecards. Ils ont donc créé des templates ChatGPT qui permettent de remplir rapidement des scorecards avec un niveau de précision assez bon.

EN CONCLUSION

Pour Pierre, c’est une fierté collective d’avoir réussi à construire tous ces process à partir de zéro. Mais il faut garder à l’esprit que rien n’est figé, car en scaling notamment, il faut toujours être dans l'adaptabilité et dans la remise en question collectivement.

Pour réussir dans un environnement où le recrutement reste très compétitif, il faut donc vraiment avoir cette logique d'adaptabilité, d'innovation continue, et d'engagement à tous les niveaux de l'organisation.

Parmi les chantiers à venir, Pierre aimerait promouvoir l'employee advocacy, c’est-à-dire encourager les collaborateurs à prendre la parole sur LinkedIn. Ce ne serait pas obligatoire bien sûr, mais c’est du gagnant-gagnant : cela renforce le rayonnement de l'entreprise, tout positionnant le collaborateur dans son expertise, ce qui peut lui offrir de nouvelles opportunités professionnelles.

Au final, la meilleure agence de recrutement, c'est la culture d'entreprise et les collaborateurs internes. Cette approche authentique attire mieux que la pub et que n'importe quel budget (même si bien sûr les ressources financières peuvent jouer un rôle non négligeable) ! Donc n’hésitez pas à travailler votre EVP, former vos managers, et vous mettre à la chasse !

Vous pouvez contacter Pierre sur LinkedIn ou le retrouver au 32 rue de Paradis à Paris.

Site web de Hublo : https://www.hublo.com/

Ressources recommandées par Pierre :

• Le podcast New work City d’Orso Média dans lequel Pierre intervient et qui explore les sujets tabous de l’entreprise de façon simple et audible.

Outils recommandés par Pierre :

• LinkedIn, qui reste le meilleur outil pour la chasse à ce jour

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