Rechercher
  • Alexis Eve

#08 Exit à 100 Millions - Avant, pendant, après

Mis à jour : 7 janv. 2019

Julien Coulon - Fondateur Cedexis



« Ce baby-blues, c’est de se dire que tu as été au cœur d’un truc absolument dingue, avec une équipe extraordinaire, et que, du jour au lendemain, suite à la vente, tu te demandes si tu sers encore à quelque chose. » Julien Coulon

Dans ce huitième épisode, Julien Coulon se prête au jeu du podcast de Yaniro. Julien a notamment fondé Cedexis, une société qui se présente comme étant le Waze du trafic internet ou l'aiguilleur du net, en fournissant à ses utilisateurs l’itinéraire le plus court pour afficher une page, permettant ainsi à ses clients de faire du multi-cloud et d'assurer une excellente performance, disponibilité des sites et applications mobiles.


Cet épisode est un peu particulier puisque Julien fait partie de la liste très réduite des entrepreneurs ayant réalisé une revente à plus de 100 millions d’euros. Dans cette interview, il revient sur les détails qui se cachent derrière d’importantes levées de fonds ainsi que sur le baby-blues qu’il a pu ressentir au moment de l’exit de son entreprise. Entrepreneuriat, sacrifice et valeurs, ces différents sujets seront évoqués tout au long de cet épisode.


Alexis Eve : Bonjour Julien, je dois avouer que je suis très content de t’avoir aujourd’hui dans le podcast, car je pense que tu es la première personne que j’ai eue envie d’interviewer. Tu es le fondateur de Cedexis, une société qui aide les grands sites web à réduire le temps de chargement de leurs pages, idéalement en dessous de deux secondes. Concrètement, vous allez aiguiller l’utilisateur vers le chemin le plus court parmi les différents serveurs disponibles sur Internet.


Julien Coulon : C’est à peu près ça, mais il n’y a pas que les sites web il y a également les applications mobiles. En fait, internet est un peu comme le réseau routier, il y a des départementales, des nationales, des autoroutes, et, comme dans la vraie vie, il y a des routes qui fonctionnent et d’autres qui sont en travaux. Il peut y avoir des pannes et donc la première idée a été de cartographier le réseau internet en temps réel. Grâce à toutes les données que l’on a pu collecter, avec notamment une audience de plus 1 milliards de personnes par jour quand l’on cumule tous nos clients, on a pu mettre le doigt sur de nombreux problèmes. L’étape d’après fut donc de trouver des solutions pour le résoudre. L’idée était de faire un peu comme Waze. Cartographier l'état de santé de l'internet puis de prendre le volant et de prendre la prochaine sortie pour éviter les bouchons.


« Quand on crée une boîte, j’aime bien faire le parallèle avec la création d’une famille, et c’est vraiment comme ça que je l’ai vécu. » Julien Coulon

Grâce à cette idée, vous faites partie des géants français en matière d’entrepreneuriat et vous êtes récemment entrés dans le club de ceux qui ont fait des exit relativement conséquents. Vous avez été racheté par un Américain, Citrix, aux alentours de 100 millions. Tu es donc dans un moment où tu as passé les rênes et où tu peux donc faire plein de choses. Est-ce que tu gardes un rôle au board de Cedexis ?


Non pas du tout. La vente s’est clôturée fin février/début mars 2018. Quand on crée une boîte, j’aime bien faire le parallèle avec la création d’une famille, et c’est vraiment comme ça que je l’ai vécu. Au début, j’étais dans mon sous-sol à Cachan, mon associé était à Portland (USA) et le premier développeur était en Thaïlande. À trois, on pouvait être disponibles pour les clients 24h sur 24 et 7 jours du 7. Après, tout cela a grandi et j’ai toujours focalisé sur l’équipe, même de façon un petit peu extrémiste à certains moments.


Souvent, on dit « customers first », mais je pense qu'il faudrait dire "team first" et c’est un peu comme ça que j’ai commencé à travailler. Dans le cadre de Cedexis, je me suis rendu compte de l’impact et de la motivation des équipes sur les résultats et la satisfaction client. En plus de cela, tu passes beaucoup de temps avec tes collaborateurs donc tu as envie que tout se passe bien et que tout le monde prenne du plaisir.


Dans l’idée, j’ai un peu le sentiment d’être le papa de 75 personnes. Cela paraît un peu fleur bleue, mais quand tu dois décider de vendre la boîte, il y a des fois où j’ai dit non, car je trouvais que l’on s’éclatait bien. Si la culture de l’entreprise qui va te racheter ne correspond pas à celle que tu as mise en place, la greffe ne prendra pas.


La vente était bien sûr évidente, notamment quand tu lèves 33 millions. Un investisseur américain m'a bien fait comprendre que quand tu lèves de l'argent ta boite change et ce n'est plus ta boite... Quand c’est ton bébé et que tu la créé, tu as du mal à l'entendre. J’ai peut-être une petite frustration comme celle que l’on a sur un travail qui n’a pas été terminé. On l'a vendue 100 on aurait pu la vendre 500 dans 3-4 ans... Sans aucun doute !


Il est aussi important de se pencher sur l’image que tu donnes de la boîte au moment de la sortie. La façon dont tu communiques va influencer sur la cote argus de tes équipes.


Ça serait complètement idiot de réduire la vie d’une boîte à des moments clé ou des capitaux, mais c’est peut-être un bon point de départ pour parler de « à quel point la boîte t’appartient » ?


La création de l’idée remonte à 2009. La première cliente était Carla Bruni Sarkozy ce qui nous a permis de faire un peu de buzz. Ensuite, on a levé 1 million auprès des Business Angels français. En 2011, on a mis la boîte en équilibre, notamment grâce à ceux qui nous ont aidé aux débuts comme Accorhotels, Dailymotion ou Le Monde. Un grand merci à Le Monde qui nous a prépayé un an de prestations. Cette année-là, on a levé près de 7 millions auprès d’un VC américain. En 2013, on a eu une première approche de Citrix. En 2016, on a levé 22,8 millions en 3 semaines. Il y a eu une petite partie apportée par la BPI et, même si leur apport peut sembler moindre, je trouve que leur travail est extraordinaire et je voulais absolument les intégrer dans la boucle. Donc ayant levé autant d'argent, j'ai été dilué avec une plus petite part d'un très gros gateau.


Cette évolution du capital, pour moi, c’est un point de départ pour parler d’un sujet qui est la question du contrôle ou de l’impact que tu as en tant que fondateur. À quel moment tu as vraiment pris conscience que ce n’était plus que ta société ? Personnellement, je rencontre beaucoup d’entrepreneurs qui ne mesurent pas à quel point une levée de fonds peut t’obliger à lâcher les rênes de ton entreprise.


Quand tu crées ta boîte, tu y penses 24 heures sur 24, il y a donc une charge émotionnelle beaucoup plus importante qu’un fond d’investissement. Entre entrepreneurs, quand on est amené à lever l’argent. Le nom du fond est important, sa réputation aussi, mais également la personne qui sera à la tête. Je vous invite franchement, tout comme ils font une enquête approfondie sur votre société, à en faire de même en allant rencontrer les participations avec lesquelles ils se sont plantés. Quand ça ne se passe pas bien, il faut voir comment les fonds d’investissement réagissent.


Pour toi, comment s’est passée cette évolution ?


Cette partie-là, je ne l’ai pas trop ressentie. Quand le fond d’investissement avait 15%, c’était un peu pareil que lorsqu’il en a eu plus de 50%. Concrètement, tu veux que ça se passe bien, donc tu vas aller dans son sens, notamment parce que tu te dis qu’il est plus expérimenté que toi, qu’il gère plus de start-ups et donc que tu peux lui faire confiance. J'ai été un peu naïf sur ce coup et ça m'a fait gaspiller pas mal de millions...


Je dirais que c’est peut-être là que j’ai fait des erreurs, j’ai dit oui à des trucs que, dans mon fond intérieur, je savais que je devais refuser. Quand c’est ta boîte et que tu l’as dans le sang, c’est difficile de traduire dans des powerpoint ta petite voix intérieure. Le rôle du fond est nécessaire, mais je ne referais peut-être pas les mêmes erreurs, comme par exemple lever de l’argent aux USA. Il faut comprendre que les fonds d’investissement ont deux intérêts principaux : la ligne financière et son image sur le marché.


« Le marché français est petit, on se connaît tous entre entrepreneurs il faut faire perdurer cette entre-aide » Julien Coulon

Pourquoi est-ce que tu ne te verrais pas retourner vers un fond d’investissement américain ?


Déjà, il y a la notion de distance et je pense qu’il faut être proche du fond d’investissement. Des fonds à l’étranger ne seront pas au fait de la problématique qui peut se poser en France. Le marché français est petit, on se connaît tous entre entrepreneurs et c’est ça qu’il faut faire perdurer. Par exemple, si un fond fait une entourloupe à un entrepreneur, il faut que cela se sache.


À titre très personnel, émotionnellement, comment tu vis tout ça ? Comment as-tu évolué ?


Je me suis notamment rendu compte de l’impact de la famille sur le succès de la boîte ainsi que l’importance de l’équipe et de savoir comment bien s’entourer et bien recruter. Dans mon mode de fonctionnement, l’empathie au niveau des équipes rend le bonheur au travail primordial afin de pouvoir y arriver. J'aime bien le concept d'entreprise libérée ou de management 3.0.


L’image sociale est également différente, c’est très agréable, mais il faut toujours garder une certaine humilité et la transmettre aux équipes. Si les équipes commencent à avoir la grosse tête, tu perds ta culture de l’entreprise.


Ta famille joue donc un rôle important pour te faire garder une certaine humilité ?


Tout à fait et c’est une bonne chose. Il faut rester naturel, il y a des gens qui ont fait des choses tellement plus importantes, comme par exemple les chercheurs en biologie qui tentent de sauver des vies. J’ai eu de la chance sur plein de choses et les étoiles se sont bien alignées, comme par exemple lancer ma boîte en ayant pour premier client Carla Bruni-Sarkozy. Quoi de mieux pour faire de la notoriété !


On peut aussi parler des gestions de crise, car il y a des moments où tout va bien, mais il y a également des moments où c’est un peu chaud. Par exemple, trois jours après l’élection d’Emmanuelle Macron, on a subi une énorme attaque. On a fait tomber 4,5 millions de sites Internet dans le monde. Mon rôle de fondateur était d’anticiper et j’avais prévu des gestions de crise, comme par exemple lister tous les clients à contacter en cas d’urgence. Le jour où c’est arrivé, la presse titre « suite à l’élection de Macron, tous les médias français ont été attaqués ». J’avais alors des journalistes du monde qui toquaient à la porte de la société pour savoir ce qui c’était passé. À ce moment-là, on a été dans un modèle de crise intense.


En plus de cela, on avait des engagements contractuels de 100 % de disponibilités. Si on ne les atteignait pas, il fallait qu’on rembourse, et, dans ce cas présent, cela allait de 1 à 2 mois de facturation. À ce moment-là, grâce à l’esprit d’équipe et la gestion de crise, sur plus de 1 000 clients, nous n’avons eu aucune demande d’avoir. Pour moi, cela a été la plus belle preuve de la qualité de la relation entre les équipes et les clients. L’esprit d’équipe est tel que les clients t’encouragent et ne te demandent pas d’appliquer les pénalités décrites dans le contrat.


« Ce baby-blues, c’est de se dire que tu as été au cœur d’un truc absolument dingue, avec une équipe extraordinaire, et que, du jour au lendemain, suite à la vente, tu te demandes si tu sers encore à quelque chose. » Julien Coulon

Concernant ta vie actuelle, tu parlais notamment de baby-blues, qu’en est-il ?


C’est un sujet qui est un peu délicat car c'est totalement inapproprié d'oser se plaindre dans ma situation, mais comme ton public est essentiellement composé d’entrepreneurs, je suis plutôt ouvert à partager. Quand tu t’adresses à des gens qui n’ont jamais monté de société, cela est tout simplement incompréhensible. Même si les investisseurs ont touché une bien plus grosse partie que moi sur les 100 millions de la vente, ça a quand même changé ma vie. J’ai tout fait pour ne pas changer mes habitudes, je suis juste parti un peu plus longtemps en vacances, notamment car j’en avais vraiment besoin.


Ce baby blues, c’est de se dire que tu as été au cœur d’un truc absolument dingue, avec une équipe extraordinaire, et que, du jour au lendemain, suite à la vente, tu te demandes si tu sers encore à quelque chose. Est-ce que je suis encore capable de faire une présentation ? Est-ce que je suis encore capable de vendre quelque chose ? Est-ce que je suis capable de donner un conseil quelqu’un ? Il y a ce sentiment de flottement qui est vraiment comparable au baby-blues.


D’un autre côté, il y a également une sorte de pression sociale avec des gens qui pensent que, comme tu as fait quelque chose qui a très bien marché, tu dois recommencer. De mon côté, je veux juste reposer un peu la machine, car ça été un tourbillon, une sorte véritable spirale infernale. Par exemple, maintenant, je vais réapprendre à dormir. Avant je dormais quatre heures par nuit, maintenant, je dors sept heures et je suis content. Je refais du sport et tout un tas de choses que je n’avais plus vraiment le temps de faire.


Il y a une espèce de baby-blues qui est difficile à décrire. Quand j’étais à la tête de Cedexis, je faisais déjà de l’accompagnement de start-ups. À l’époque, j’en accompagnais une et, maintenant, j’en accompagne une douzaine. Quand tu accompagnes les entrepreneurs et que leurs retours sont très positifs, tu te rends compte que tu sers à quelque chose. Quand tes conseils sont appliqués et que la boîte marche mieux, ça rassure quelque peu.


D’où est-ce que vient cette angoisse existentielle qui accompagne le baby-blues ?


Elle s’explique par le fait que quand, tu créer ta boîte, tu es un peu un couteau-suisse. Au fur et à mesure que tu grandis, tu dois apprendre à déléguer. Tu te retrouves alors dans un poste de direction où tu ne sais plus si tu es capable de faire ce que tu faisais avant.


Suite à la vente, j’ai repris mes études, je fais un executive MBA à HEC, c’était alors un autre saut dans le grand bain sachant que je suis autodidacte. Il y a un cours en particulier qui m’a beaucoup plus sur leadership où l’on t’explique le « management de terre » et le « management de ciel ». Le premier est vraiment opérationnel et le deuxième est plutôt lorsque tu es au sein d’une équipe de direction. Entre les deux, il y a une sorte de zone de turbulences.


Il y a un autre point qui est que, dans le cadre de la vente, tu as une clause de non-concurrence tellement drastique que cela te limite un peu. Au final, c’est un peu une excuse psychologique pour reposer la machine, analyser le marché et préparer la suite.


Tu parlais aussi d’une forme de pression, ou du moins d’impact, que peuvent avoir les pairs sur toi ? Comment est-ce que tu la gères ?


Il s’agit un peu d’une pression sociale. En toute honnêteté, ça ne me travaille pas plus que ça, mais tu la sens. Évidemment, il y a plein d’idées qui peuvent te courir dans la tête, mais le point qui est crucial est de donner du sens à ce que tu veux faire. S’il y a une chose qui est sûre, c’est que je veux bosser pour mon pays. Pour moi, c’est la seule case que j’ai réussi à cocher. Sur ce que j’ai vraiment envie de faire, je ne sais pas trop. Que ce soit redémarrer une start-up ou quelque chose d’un peu plus costaud, je suis en plein dedans. Il y a huit projets sympas qui sont sur la table et qui peuvent être montés. Dans tous les cas, je pense que cette pression sociale est logique.


En ce moment, tu es plutôt dans une phase de transmission et de partage.


Je ne veux pas réciter Jack Ma, qui est une sorte de mentor, mais il dit que « au début, tu copies ce que font tes pairs puis, après, c’est à ton tour de mettre le turbo pour enfin transmettre ton savoir aux autres ». Je suis en plein dans ce moment-là.


J’imagine que cela doit être assez compliqué de passer du métier d’entrepreneur, qui t’oblige à être à l’écoute d’un bon nombre de personnes, à un moment où tu dois te reconnecter à ce que tu veux toi, sans prendre en compte ce que veulent les autres. Comment est-ce que se passe ce moment ?


Je pense que c’est en partie pour ça que je suis retourné à l’école, notamment pour bousculer ma zone de confort. Être assis 10 à 12 heures par jour en classe, c’est très dur pour moi. De même, je ne suis pas très bon en finance donc les cours de comptabilité vont également repousser ma zone de confort.


« Le soutien que tu as dans les moments de crise, tu l’as aussi de par tes équipes. » Julien Coulon

Il y a un sujet qui me questionne. En citant Oussama Ammar, quand tu es entrepreneur, au tout début ou à un moment donné, tu vas devoir choisir un chemin qui te pousse à monter un empire ou un autre qui t’emmène vers le bonheur. Concrètement, monter un empire implique de se sacrifier en partie pour mener à bien la construction de cet édifice. De l’autre côté, si tu fais quelque chose où tu t’écoutes et où tu essayes de concilier beaucoup de choses, tu pourras être heureux, mais tu ne pourras pas faire d’aussi grandes choses. Est-ce que tu penses que, au contraire, il est possible de concilier ces deux visions ?


Je suis totalement d’accord avec le fait que l’entrepreneur ait le sens du sacrifice. Quand un entrepreneur vient me voir avec un projet, je lui demande tout d’abord si la personne avec qui il partage sa vie est d’accord avec ça et, ensuite, je lui demande s’il a un coach. Ce sont des choses vraiment cruciales.


L’entrepreneur doit avoir le sens du sacrifice, mais il faut quand même savoir se fixer des limites. Je faisais de très longues journées, mais, avec le soutien de ma famille, cela donnait un certain équilibre. Je faisais des sacrifices sur mon sommeil, je dormais très bien dans l’avion et je prenais un somnifère pour éviter tous les décalages horaires (Rires)


Dans tous les cas, je me forçais à être là le week-end avec mes enfants et ma femme. Après, il faut se demander qu’est-ce que le bonheur. Pour moi, le bonheur est d’avoir pu créer quelque chose de zéro, reconnu sur le marché, d’avoir créé une entreprise qui permette de payer 75 membres de l’équipe, tous plus exceptionnels les uns que les autres et qui, du coup, peuvent payer leurs loyers, l’école des enfants, etc.


Quand tu dois licencier, c’est plutôt une torture. De même, avoir un décès dans l’équipe est quelque chose d’hyper violent. Notre premier développeur a travaillé tellement qu’il était en train de perdre la vue... Je me suis dit que je n’avais vraiment pas créé une boîte pour qu’un mec perde la vue donc j’ai dû le forcer à lever le pied. Pour le remplacer, j’ai dû embaucher six personnes !


Un chef d’entreprise aurait pu en avoir rien à faire, mais ce n’est pas ça la vie de l’entreprise. Si tu ne le fais pas dans ta famille, tu ne le fais pas dans ton équipe. Le soutien que tu as dans les moments de crise, tu l’as aussi de par tes équipes. Le fait de les voir arriver heureux et motivés, c’est l’essentiel. Quand il y a des moments compliqués, on se dit que ça créera de beaux souvenirs. Maintenant, on en rigole et c’est devenu une philosophie de l’entreprise : tu galères ? Non, tu te crées des souvenirs. (Rires)


J’ai vraiment l’impression que tu vois ta société comme une aventure, qui créé des souvenirs et que tu vis pleinement avec ton équipe, et je vois également que, pour toi, la question de sacrifice n’est même pas un sujet. Tu es très au clair de la limite de ces sacrifices, comme par exemple quand tu t’imposes d’être présent à chaque week-end avec ta famille ou quand tu refuses que ton associé perde la vue pour son travail.


Ce sont des valeurs. Bien sûr, il y a des sacrifices, mais tout le monde, peu importe ce qu’il fait, a des contraintes. Le plus gros bonheur que j’ai eu, c’est vraiment l’équipe. Que l’on soit 2 ou 75, c’est là que je trouvais mon épanouissement et mon bonheur. Peu importe la route que tu prends, respecte tes valeurs.


Merci Julien ! Où est-ce que l’on envoi quelqu’un qui aurait envie d’ouvrir la discussion sur toi ?


Sur Linkedin : Julien Coulon.


Références :

Citrix : https://www.citrix.fr/

BPI : https://www.bpifrance.fr/

Jack Ma : https://fr.wikipedia.org/wiki/Jack_Ma

Oussama Ammar : https://fr.wikipedia.org/wiki/Oussama_Ammar

Linkedin de Julien Coulon : https://www.linkedin.com/in/juliencoulon/?originalSubdomain=fr

Twitter de Julien Coulon : @juliencoulon


CONTACT

hello@yaniro.co

06 66 02 54 95

2020 - Yaniro