Pierre Joly - CEO de Ermeo
"On a juste été victime de quelque chose : l’hypercroissance" Pierre Joly
Dans ce sixième podcast de Yaniro, c’est Pierre Joly qui se prête au jeu de l’interview. Il est le CEO et le co-fondateur d’Ermeo, une solution SaaS qui permet de digitaliser et d’optimiser les opérations de maintenance. Dans cet épisode, il nous parle de la naissance d’Ermeo, de l’évolution constante de son rôle de fondateur et de l’importance de faire le deuil de l’époque pré-levée de fonds afin de permettre aux équipes d’embarquer sereinement dans un nouveau chapitre.
Alexis Eve : Bonjour Pierre. Tu es fondateur et CEO d’Ermeo qui est une plateforme permettant de digitaliser et d’optimiser diverses opérations. Concrètement, vous guidez les grandes organisations industrielles vers l’excellence opérationnelle. On parle communément du terme d’industrie 4.0 pour désigner l’automatisation des tâches, l’inclusion de la donnée, ou bien, de façon plus concrète, remplacer des activités manuelles très répétitives, voire dangereuses, par un processus automatisé. Pourrais-tu nous en dire un peu plus à ce sujet ?
Pierre Joly : Dans l’industrie 4.0 on entend parler de beaucoup de choses comme par exemple l’intelligence artificielle ou le Big data. De notre côté, on s’est rendu compte que quelqu’un était oublié dans cette dynamique : l’opérateur sur le terrain. De fait, on a voulu se concentrer sur lui afin que l’opérateur puisse atteindre l’excellence opérationnelle pour lui permettre de gagner en productivité, en qualité et en sécurité.
Ermeo a été fondée en 2015, vous êtes une trentaine de collaborateurs, vous avez fait une levée de fonds et l’une de vos spécificités est que les trois co-fondateurs étaient des anciens salariés qui ont basculé dans le monde start-up. De ton côté, tu étais déjà bien ancré dans l’industriel, car tu étais cadre au sein de la SNCF !
Notre aventure entrepreneuriale a été un peu particulière, car nous n’avions pas vraiment connaissance de ce milieu, mis à part quelques projets lors de nos études. Par la suite, on s’est tous engagés dans le milieu salarial, mais, au bout de quelques années, ont en a eu un peu marre. On s’est dit, avec les autres co-fondateurs, que l’on voulait travailler ensemble et se lancer. On a posé nos démissions, même si on ne savait pas du tout ce que l’on voulait faire. Quand j’ai posé ma démission, mon chef m’a demandé ce que je voulais faire et, même si je ne savais pas vraiment quoi répondre, je lui ai dit que je voulais aider les entreprises industrielles à se digitaliser pour faciliter les opérations de maintenance sur le terrain. Il m’a dit « okay, j’achète ». J’ai pu aller voir mes associés et leur dire que l’on avait un projet et un potentiel client. J’ai donc trouvé un client à Ermeo avant de fonder la boîte. Le projet à aujourd’hui évolué et la SNCF fait toujours partie de nos clients.
En résumé, le point de départ d’Ermeo était de « monter un projet » avant même de savoir quoi !
Avant de poser notre démission, on a toujours eu l’envie de monter des choses. On a d’abord voulu mettre des écrans dans les trains et, même si cela n’a pas vraiment marché, on a compris que l’on voulait travailler ensemble. Par la suite, on a décidé qu’il fallait se mettre un peu plus en danger et on s’est lancé.
Quel a été le déclencheur pour toi d’arrêter de travailler pour la SNCF ?
J’adore construire les choses, j’adore apprendre et j’avais, au fond de moi, quelque chose qui était bridé lors de mon travail à la SNCF. J’avais également envie d’aller contre la lenteur des projets à la SNCF. Je suis très dynamique et les projets qui durent deux ou trois ans, ça m’a fait me poser des questions. À mon sens, j’étais plus utile dans la construction d’une entreprise qu’en poste à la SNCF.
Au moment où tu y étais, n’y avait-il pas des opportunités au niveau de l’intraprenariat ? SNCF est une société active sur ces sujets !
On nous en a parlé, mais le souci est que l’on ne savait pas vraiment ce que l’on allait faire. Tous les jours, on a essayé de trouver trois idées chacun et je pense que l’intraprenariat marche bien uniquement si tu as une idée du départ. De fait, ça ne pouvait pas s’appliquer à nous. On ne cherchait pas vraiment la liberté, mais on voulait vraiment travailler tous les trois ensemble, faire un saut dans la grande aventure.
Est-ce que tu te souviens de quelques idées que vous aviez eu et qui n’ont pas été retenues ?
On avait les yeux rivés sur la côte ouest et on a, par exemple, creusé l’idée de la réservation last minute pour les grands restaurants. On a donc pensé sérieusement à une idée d’application, mais l’industrie nous a repris, le B to B était quelque chose qui nous plaisait plus et on avait déjà un premier client.
Concrètement, vous êtes partis d’un client et vous avez construit ce qu’il voulait acheter.
En fait, j’ai construit ce que j’aurais aimé construire chez la SNCF. Aujourd’hui, on est en train de retravailler, car on ne vend plus à un seul et même client.
Comment ça se passe durant les débuts d’Ermeo ? Ce moment où tu passes du statut de salarié à celui d’entrepreneur ?
Lorsque l’on a vendu à la SNCF, on s’est dit que vendre des applications one-shot pouvait être une bonne idée. À un moment donné, on ne savait pas trop ce que l’on allait faire d’Ermeo, donc on a décidé de faire une étude de marché qui a duré plusieurs mois dans le milieu industriel. On a voulu savoir si la SNCF était un cas isolé ou si c’était un véritable besoin industriel. On a demandé l’avis à de nombreuses personnes sur LinkedIn et on a eu pas mal de réponses avec des personnes qui s’intéressaient au projet. On ne savait pas vraiment ce que voulait dire une étude de marché, on ne savait même pas précisément ce qu’était un business model, mais on a pu voir que le produit pouvait intéresser d’autres personnes. On a alors commencé à concevoir un produit qui ressemble à celui que l’on vend aujourd’hui. Au bout d’un an et demi, on a décidé d’aller voir vraiment ce qui se passait dans le milieu des start-ups. On a eu de la chance, car on avait déjà un produit qui avait market fit, mais on a eu beaucoup de choses à apprendre.
Vous avez fait tout ça à trois ou vous avez vite recruté ?
Concrètement, on a été trois pendant une semaine et on a embauché tout de suite un développeur en alternance que l’on a embauché officiellement il y a quelques semaines. Il a pu voir toutes les versions d’Ermeo et nous a vraiment permis de développer les applications.
Vous êtes trois co-fondateurs. Comment vous êtes-vous organisés ? Comment s’est passé la prise de place les uns par rapport aux autres ?
Mon frère, Christophe, qui est un des co-fondateurs, avait fait des études commerciales et s’est donc positionné sur ce secteur. De l’autre côté, il y a Victor qui avait la connaissance technique. Au début, on s’est posé sur ces bases-là et je me suis positionné sur le produit en lui-même. Cette répartition a duré assez longtemps et elle est quasiment toujours existante. De mon côté, je suis maintenant sur la partie développement et la partie finance. J’ai par exemple chapeauté la levée de fonds. Il y a bien sûr eu des discussions sur le positionnement de chacun. Il y a eu une vraie réflexion sur ces positions pour savoir où on avait vraiment notre place et si on faisait ce dont on avait envie ou si c’était bien pour Ermeo. Notre poste évolue constamment par rapport à cette réflexion.
Comment as-tu vécu cet exercice et cette période de remise en question ?
Je l’ai vraiment mal vécu et il a fallu remettre souvent les choses à plat pour que notre association ne tombe pas à l’eau. Je me suis fait conseiller par notre coach du réseau entreprendre. Cela n’a pas été facile non plus pour mes deux associés.
Avec le recul, est-ce que tu aurais envie de donner un conseil au toi de cette époque ?
Je pense que l’on ne ferait rien différemment. À l’époque, on se retrouvait certains soirs pour se dire sincèrement les choses qui n’allaient pas et ce qu’il fallait changer. Aujourd’hui, après avoir vu des associations d’entrepreneurs exploser à cause de ça, on va toutes les semaines faire un résumé de ce qui a été fait et ce qui va être fait la semaine prochaine afin que les autres puissent vraiment prendre conscience du travail réalisé. On s’est rapidement aperçu que les problèmes venaient d’une mauvaise communication sur « qui fait quoi ». Depuis que l’on a mis en place ce système, on désamorce beaucoup de sujets en amont.
Il y a une manière de présenter les choses que l’on trouve assez souvent dans le coaching de dirigeants qui est : « c’est quand le conflit n’est pas exprimé que naît la violence ». Votre système ressemble donc à un bon outil de gestion de vous-même. (Rires) Tu as l’air d’avoir été au milieu de tout ça. Qu’est-ce que l’on te renvoyait sur toi et ton travail ?
Ce qui est bien à trois, c’est que, quand il y en a un qui trouve que ça ne va pas avec un autre, il peut s’appuyer sur la troisième personne. Il était donc possible de sortir ce que l’on avait sur le cœur et dire les choses est hyper important pour désamorcer un conflit. Concernant la définition de mon poste, les choses ont été plutôt claires, mais j’ai rencontré des problèmes aussi, notamment sur mon comportement.
Est-ce que tu te souviens du premier moment où vous vous êtes dits que vous alliez devoir évoluer ?
On s’en est vraiment rendus compte après la levée de fonds qui a provoqué une grosse prise de conscience. On a dû recruter des compétences qui savaient mieux faire des parties du travail que nous. On se rend alors compte que notre job va devoir évoluer, et très vite.
Est-ce que tu trouves cela un peu effrayant ?
Pour ma part, je trouve ça hyper excitant, car on est parti d’une idée dont on n’était pas hyper sûr et, aujourd’hui, grâce à cette même idée, on arrive à mettre à profit des supers compétences et notre équipe est constituée de supers profils. Je suis convaincu que l’on arrivera à transformer notre job et à trouver notre place demain.
Le fait que ton frère soit l’un des co-fondateurs a-t-il eu un impact ? Est-ce que cela peut créer des inquiétudes ?
Au départ, notre associé avait peut-être des inquiétudes. Avec mon frère, on s’était dit que l’on allait essayer de séparer au maximum notre vie professionnelle et de notre vie personnelle. Dans notre cadre professionnel, on parle rarement du reste. Je pense que, maintenant, les craintes de Victor ne sont plus d’actualité, car on a pu montrer que l’on était vraiment impartial envers notre jugement et notre relation. Bien sûr, on ne peut pas enlever le lien de confiance qui est là.
Où est-ce que tu vois la suite de ton évolution ? Où se situent tes prochains défis ?
On a juste été victime de quelque chose : l’hypercroissance. On a fait notre levée de fonds, on a recruté plein de personnes et, trois mois après, on a eu cinq départs. De ce fait, l’hypercroissance a été un vrai sujet. Mon job au quotidien est de structurer la boîte. Une fois que l’on a atteint un premier niveau, on s’est attelé à créer une entreprise. Concrètement, on a créé un produit et, maintenant, il faut créer la boite ! Par exemple, on a eu plein de départs, car notre process de recrutement n’était pas infaillible, il a donc fallu le restructurer.
Il y a une manière de voir les choses à ce sujet que je trouve très intéressante : il faut considérer que, avant un certain moment de vie et un nombre de personnes, une startup n’est pas vraiment une entreprise, mais plutôt une équipe. À partir d’un certain stade, la communication n’est plus aussi simple. Il y a un moment où il faut faire le deuil de cette équipe pour monter véritablement une boîte.
Franchement, je ne suis pas du tout nostalgique de l’avant, où on était une petite équipe, même si c’était de supers moments. Cependant, passer de quinze à plus d’une vingtaine de personnes a été quelque chose de douloureux. Après la levée de fonds, il y a eu par exemple beaucoup de départs et des problèmes de communication. 70 % de mon temps était de gérer l’humain. On a alors fait un séminaire où on a mis tout à plat avec notre équipe. On a été beaucoup plus transparent sur les challenges qui allaient arriver, notamment sur les recrutements qui étaient nécessaires pour la croissance d’Ermeo.
Est-ce que tu as ressenti qu’il y avait une certaine nostalgie ou une forme de deuil à traiter ?
Pour ma part, j’ai fait rapidement le deuil, mais ça a été compliquée au sein de l’équipe, en particulier car il y a eu beaucoup d’incompréhensions. Je pense que l’équipe ne sait pas ce que va engager le fait de faire une levée de fonds. Au début, on n’avait pas vraiment communiqué et, au final, cela a impliqué beaucoup de choses. On a eu de vrais problèmes avec certains collaborateurs qui ont eu du mal à surmonter la nostalgie du Ermeo d’avant. Il a fallu expliquer les choses clairement et évoquer cette nouvelle aventure que la boîte s’apprêtait à vivre. Certains ont été prêts à l’accepter et d’autres non.
Dernière question : quelle est la question que l’on ne te pose pas et que tu aimerais que l’on te pose ?
Une question que l’on m’a peu souvent posée, et qui je pense pourrait aider beaucoup de gens, est « quelle est ta principale qualité et quelle est la raison du succès d’Ermeo ? ». Je dirais que ma principale qualité est la confiance en l’avenir qui a fait et qui fait le succès d’Ermeo. L’équipe et les fondateurs me suivent à l’aide de ma confiance en l’avenir. Je pense que dans une entreprise, c’est le même principe que lorsque tu conduis une moto : il faut que tu regardes la direction que tu veux prendre pour y aller.
Où est-ce que l’on envoie quelqu’un qui aurait envie de te contacter ?
Il peut m’envoyer un mail, le mercredi soir ou le vendredi soir au moment où je suis sûr de le lire. Mon adresse est : pierre.joly@ermeo.com
Références :
Réseau Entreprendre : https://www.reseau-entreprendre.org/fr/accueil/
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