Avec Thomas Chardin, CEO de Parlons RH, vice-président du Lab RH et o-fondateur de HR Technologies France
QUELLES SONT LES VRAIES TENDANCES RH 2024 ?
Thomas Chardin fait partie des meilleurs observateurs du marché de l'emploi en startup avec une triple expertise :
Il est le CEO de Parlons RH (à la fois média communautaire / agence de service éditorial, social et digital pour les acteurs RH / et cabinet de conseil en Marque Employeur pour les DRH).
Il est également co-organisateur et co-fondateur de HR Technologies France, un événement dédié à la HR Tech.
Enfin, il est le Vice Président du Lab RH.
Il nous fait découvrir ici les vraies tendances RH en 2024, connectées avec les réalités du monde du travail actuel - sans faire de prédictions sur le futur.
CONSTAT : LE MONDE DU TRAVAIL EN 2024
Avant de lister les grandes tendances RH en 2024, il est important de comprendre dans quel monde du travail, dans quel contexte elles s’ancrent. Car aujourd'hui, le monde du travail évolue rapidement, avec de nombreux changements en cours. Pour la plupart, ces tendances existent déjà depuis un certain temps, et on sait qu’elles vont perdurer. Voici les quelques points les plus marquants :
Une digitalisation croissante de l'économie
L’économie est en voie de digitalisation accrue, et tout le monde le vit avec plus ou moins d'intensité (même si tout le monde n’est pas full digital).
Une tertiarisation constante de l'économie
Cette tertiarisation de l’économie est à l'œuvre depuis assez longtemps, elle est progressive et de ce fait, on en remarque moins les effets. Mais on peut le constater si on regarde le poids de certains secteurs comme l’industrie ou l'agriculture dans l’économie en France : le nombre d'agriculteurs a été divisé par 4 en 40 ans, mais surtout la valeur ajoutée de l'agriculture dans la valeur ajoutée nationale est passée de 20% dans les années 50 à environ 1,5 à 2% aujourd'hui.
On a donc une montée en importance du secteur tertiaire, qui est une skills economy, c’est-à-dire une économie de la connaissance. Et quel est le facteur principal de différenciation ce type d’entreprise par rapport une autre, son moteur de compétitivité ? C'est le capital humain ! Et donc - enfin - les ressources humaines deviennent stratégiques. En effet, désormais, le devenir de nos organisations dépend beaucoup plus de la capacité des hommes et des femmes qui composent l'entreprise à prendre des initiatives, à être engagés, à faire preuve d'innovation.
Évidemment, cette nouvelle donne peut créer des problèmes. En effet, lorsque l'humain devient capital, cela devient un actif qu’il convient d'identifier, c'est un potentiel qu'il faut développer. Et quand il y a un défaut pour attirer et recruter cet actif-là, cela pose un problème plus important qu’auparavant : cela pose un problème business, puisque les RH sont au cœur du business. Et actuellement, ce problème de recrutement existe… C’est ce que nous allons détailler dans le paragraphe qui suit.
La guerre des talents
Aujourd’hui, les professionnels RH sont confrontés à un enjeu majeur : la guerre des talents. Attention, elle ne se résume pas, comme on le croit souvent, au seul problème du recrutement. Cette étape consistant à décrire les problèmes est vraiment importante, car même si on n’identifie pas tout de suite les solutions, un problème bien posé est à moitié résolu !
Cette guerre comprend 3 batailles, qu’il faut toutes gagner de manière cumulative si on veut développer son actif immatériel, son actif humain qui permettra à l’entreprise de rester performante et compétitive sur le marché :
Le recrutement (et l’attractivité)
Les entreprises ont du mal à recruter, et c'est une tendance qui ne fait qu’augmenter d’année en année : selon Pôle emploi, en 2016, 32% des entreprises tous secteurs confondus avaient du mal à recruter ; aujourd’hui on est à 62% (et même 80-90% pour les cadres selon l’APEC), un niveau inquiétant. Et ces difficultés de recrutement vont se poursuivre, il n’y a aucune raison que cela s’arrête.
Il faut bien prendre conscience que cette problématique de recrutement est généralisée : elle concerne toutes les tailles d'entreprise, tous les secteurs d'activité et tous les métiers. En effet, quand on ne trouve pas le talent recherché, on va aller chercher sur la “zone de chalandise” RH de l’autre… Si je ne trouve pas de commercial B2C, je vais aller chercher un commercial B2B, et si je n'en trouve pas, je vais peut-être aller dans le retail. Sauf qu'en B2B ils ont la même difficulté, et que ceux-ci vont peut-être aller chercher dans le retail ou en B2C…
Bref, c’est le serpent qui se mord la queue, et cela aboutit à une raréfaction globale des talents sur tous les métiers et secteurs. Et ce n'est pas la faute au Covid, à notre secteur qui est moins attractif, à notre métier qui paye moins bien etc.
L’entreprise qui va gagner cette bataille-là, c'est celle qui va fourbir les armes qui vont lui permettre d'attirer les talents en tenant compte des nouvelles modalités. Le monde a changé, mais le recrutement n'a pas encore suffisamment changé, il ne fait plus suffisamment écho au monde.
Et l’arme la plus efficace, c'est l’attractivité : pour Thomas, en réalité, il n’y a pas de problème de recrutement, le problème c’est l'attractivité. Le marché, c'est quelque chose d’extérieur, quelles que soient les conditions du moment, on ne peut pas le changer. On peut dire que c'est la faute à : Pôle Emploi, aux jeunes qui sont des zappeurs opportunistes, l’Éducation Nationale qui forme des chômeurs... Mais cela ne change rien. Par contre, l’attractivité, c’est quelque chose d’interne sur lequel il est donc possible de jouer. Donc si je veux attirer à moi les bons talents, il faut que ce soit moi qui change, moi entreprise qui adopte une démarche différente. En fait, il n’y a pas une pénurie de talents (en externe), mais une pénurie d'envie (en interne). Et ça, ce n’est pas au marché de l'auto-générer, c'est bien à chaque entreprise de se dire : comment je peux générer suffisamment d'envie pour donner envie aux talents de me rejoindre ?
Depuis 2016, il y a eu un changement de paradigme, on est passé :
d’un marché de l’emploi favorable aux employeurs : les entreprises n'ont pas besoin de faire beaucoup d'efforts pour attirer les talents, elles imposent leurs conditions.
à un marché favorable aux employés : il devient alors essentiel pour les entreprises de se rendre attractives pour attirer les talents. Il ne s’agit plus d'être intéressé par un(e) candidat(e) pour qu'il/elle soit fidèle, il s'agit d'être intéressant.
Une offre d’emploi seule ne suffit plus pour attirer les candidats. Il faut s’intéresser à sa cible (les jeunes, les seniors, les diplômés ou non, d’où viennent-ils…) pour comprendre quels sont leurs besoins et leurs attentes. Et ensuite il faut proposer un ou plusieurs leviers qui intéressent cette cible (avec une réalité derrière bien sûr), cela peut être : mon projet d'entreprise, mes valeurs, mon secteur d'activité, le leadership, le management, la formation (en présentiel / distanciel), les conditions de travail, la rémunération, la reconnaissance, l'évolution professionnelle… Et si on ne répond pas à ces attentes de façon proactive, on est sûr de ne pas les attirer.
La fidélisation
Mais gagner la bataille du recrutement ne suffit pas. Sans fidélisation, c'est le tonneau des Danaïdes : si les talents arrivent mais ne restent pas, le tonneau ne se remplira jamais. Et bien souvent, on se concentre sur le tuyau d’arrivée, mais on ne regarde pas les fuites. Pourtant elles sont énormes, les chiffres sur le manque de fidélisation, et donc de turnover, parlent d’eux-mêmes : le turnover a doublé en 20 ans en France, et aujourd’hui, ce sont 1/3 des CDI signés en France qui ne restent même pas une année ! Pire, chez les primo-accédants, c’est presque la moitié qui ne reste pas un an dans l’entreprise qui les a accueillis pour leur premier emploi.
Pourquoi ne regarde-t-on pas ces fuites ? Parce qu’il est beaucoup plus simple d'adresser le phénomène à l'extérieur, au niveau du service recrutement, au marché, plutôt que de l'adresser en interne. Adresser le turnover en interne est beaucoup plus complexe, pour preuves :
Normalement, on sait bien décrire ses enjeux de recrutements : quels profils, expérimentés ou pas, de quelle école, etc. Mais qui pourrait décrire ses “objectifs” de turnover ? Profil, expérimenté ou pas, dans quel service, etc. En général, personne… Il serait pourtant vraiment utile qu’il y ait un service de turnover comme il existe un service de recrutement, que quelqu’un porte cet objectif.
Aucune entreprise ne mesure le turnover de la même façon, sachant que normalement, c’est une définition assez normée.
Et pourtant, le collaborateur qui quitte l’entreprise a été sourcé, évalué, onboardé : c’est une charge considérable pour l’entreprise !
L'engagement
On peut l’imaginer, mesurer l'engagement est assez compliqué, il existe de nombreuses manières de le faire. L’engagement - ou plutôt le désengagement - peut se traduire :
par de l’absentéisme moral : je suis à mon poste, mais je m’en fiche. C’est du présentéisme.
ou par de l’absentéisme physique : les arrêts maladie.
Pour rester concret et pouvoir donner des chiffres, on ne va parler ici que d’absentéisme physique, qui est très bien mesuré en France par la CNAM. Les études montrent que le nombre de jours d’arrêt maladie augmente d’année en année : en 11 ans, c’est 75% d’augmentation, et aujourd’hui, on est à 24,5 jours d'absence en moyenne par an et par salarié, ce qui représente un coût pour la société de 3500€ par an par salarié. Pour une entreprise de 100 salariés, c’est l’équivalent de 7 temps-pleins. C’est énorme !
En conclusion pour ces 3 batailles :
Cumulées, les pertes pour les entreprises sur ces 3 batailles ont été estimées à 14310 € par an par salarié. Au regard du coût de la fonction RH qui lui est assez stable d'année en année - environ 1500 € par an par salarié - c’est presque 10 fois plus ! Autrement dit, même si on doublait la fonction RH pour passer à 3000€ (on double ses effectifs, ses moyens, ses budgets de prestataire externes, ses solutions, etc), on réduirait l'impact économique de cette guerre des talents peut-être de 10% (problèmes d'attractivité, de fidélisation et d'engagement), et tout le monde serait gagnant :
L'entreprise serait gagnante parce qu'il y a un bénéfice économique direct,
La fonction RH serait gagnante parce qu’elle remplirait enfin sa mission,
Les managers seraient enfin en capacité de manager (parce qu'il faut bien voir la situation actuelle : on a du mal à recruter, on n'arrive pas à attirer ; ceux qu'on recrute finissent par partir ; et ceux qui restent sont soit des canards boiteux qui n’ont pas envie de rester, soit ils tombent malades….)
En fait il y a 3 bénéfices à adresser cet enjeu, qui est un enjeu difficile et systémique :
Social : on ne peut pas accepter que l'entreprise soit une forme de machine à broyer, et sur lequel on a du mal à agir ;
Économique ;
Opérationnel : au final, cela devient “in-manageable”.
L’intérêt est de bien se saisir de ce changement de paradigme, pour pouvoir mieux l'adresser.
Une image de la fonction RH dégradée
La fonction RH est centrale, elle a un impact immense, mais pourtant son image se dégrade, c'est une fonction qu’on “adore détester” ! Dans la chaîne de valeurs, elle arrive tout au bout. Les images des DRH dans les médias sont toujours négatives… En gros, comme dit Thomas, le DRH est représenté soit comme un idiot, soit comme un salaud !
Mais pour lui, les professionnels RH ont une part de responsabilité dans l'image qui leur est attribuée, car ils ne se saisissent pas assez de l'enjeu de la communication pour pouvoir justement adresser les gros problèmes évoqués précédemment. C'est difficile de susciter de l'engagement des collaborateurs quand vous avez une image qui est dégradée. Une enquête récente d'Ipsos avait posé la question suivante auprès de 3000 salariés : quelle est pour vous la principale fonction activité d’un DRH ?
En 1ère réponse, à 29% : Ne sait pas !
En 2e : le recrutement (sachant qu’en réalité le recrutement c'est 9% de l'effectif de la fonction RH et 11% de ses coûts. Donc 90 % de la fonction RH, c'est autre chose…).
Ensuite, de nombreuses petites réponses à quelques % : dialogue social, gestion des entretiens annuels, la paye…
Bref, on constate une très mauvaise compréhension par les acteurs eux-mêmes, les salariés, de ce que fait la fonction RH. Elle devrait beaucoup plus communiquer sur ses propres enjeux, sur sa propre mission, et sur ses contraintes.
Dans cet enjeu d’image de la fonction RH, on peut aussi ajouter qu’il y a une guerre de l’image, une guerre de l’attention : tout le monde cherche à capter l’attention des gens, leur matière grise (les politiques, les réseaux sociaux etc). Alors la fonction RH ne doit pas pour autant se transformer en régie publicitaire, mais elle doit prendre conscience que notre temps de cerveau disponible est limité, et que là encore, elle doit là encore fourbir des armes qui sont les armes de la modernité pour susciter l'intérêt de sa cible (les candidats, les collaborateurs, les managers), si elle veut les attirer, les fidéliser, les engager. En 2024, mettre une annonce sur Pôle Emploi ou sur son site carrière et attendre que les candidatures arrivent, ne marche plus du tout.
LES VRAIES TENDANCES RH 2024
Petite précision avant d’entamer les tendances RH 2024, dans cet épisode, on ne va pas s’étendre :
ni sur les causes (pourquoi on en est arrivé à ce constat, pourquoi cette inadéquation entre l'offre et la demande), car il faudrait reprendre un peu toute l’histoire du modèle économique français, de son modèle social.
ni sur les solutions : pour Thomas, il est plus important d’abord de bien prendre conscience, connaître, appréhender et décrypter ces tendances-là, pour pouvoir ensuite y répondre correctement. Sachant que de toute façon, il n’existe pas de solutions prêtes à l’emploi, il y a presque autant de solutions qu'il y a de DRH en France. On en revient au fameux adage : problème bien posé = à moitié résolu.
Attention également, ne vous attendez pas à des effets “waouh” dans les tendances que l’on va décrire… On ne sera pas dans le spectaculaire, mais on va se concentrer sur les 10 grandes vagues, qui sont bien ancrées, sous forme de 3 trilogies de tendances + une tendance qui recoupe et relie l’ensemble (car toutes ces tendances sont bien sûr imbriquées).
TRILOGIE N°1 : LA TRANSFORMATION INTERNE DE L’ENTREPRISE
1ère tendance : La transformation technologique (HR Tech)
Ce n’est pas nouveau, mais là, la technologie dans les RH prend de plus en plus d’ampleur. Les outils numériques, la data et l’IA sont de plus en plus utilisés, et sont à la fois les moteurs et le produit de la transformation RH.
Ce développement un peu exponentiel de la technologie et des fonctionnalités proposées pour les professionnels RH s’appuie sur deux éléments :
D'une part, l'accroissement de la puissance des technologies, et le fait qu'on puisse manipuler de plus en plus de data ;
Et d’autre part, la tendance à la personnalisation, l’individualisation des parcours RH, que ce soit les parcours, les carrières, les formations, la rémunération etc. Quand une personne arrive dans l'entreprise, on lui demande ce qu’elle préfère : du fixe, du variable, des avantages en nature ? 4 jours par semaine, du télétravail ? Etc.
2ème tendance : L’expérience collaborateur
Pour Thomas, l'expérience vécue par les collaborateurs au sein de l'entreprise, c'est le thème central de la fonction RH du 21e siècle. Même s’il reste encore beaucoup de chemins à parcourir, il n’a jamais vu une démarche RH avoir une telle dynamique de développement au sein de la fonction RH.
Aujourd’hui, ⅔ des entreprises pratiquent l'expérience collaborateur. C’est beaucoup, et en même temps cela montre qu'encore un tiers des entreprises ne pratiquent rien sur ce sujet. Dans ce dernier tiers, la moitié considère qu’écouter les collaborateurs, se soucier de leur perception, est totalement inutile. On les qualifie de réfractaires, et elles constituent 14% des entreprises en France. Mais restons positifs : il y a 4 ans, elles étaient encore 25%.
3ème tendance : L’innovation managériale
L'expérience collaborateur ne saurait être dissociée de cette troisième tendance qui est l'innovation managériale. En effet, la fonction RH est une fonction transitive, indirecte par nature, le premier DRH c'est le manager “frontline”, le manager de première ligne : c'est lui qui intègre, qui communique, qui forme sur le tas, qui évalue lors des entretiens, qui sanctionne négativement ou positivement au travers de la reconnaissance, etc. En bref, c'est lui qui fait vivre l'expérience collaborateur, il n'y a pas de bonne expérience collaborateur sans un manager qui est dans cette dynamique-là.
Depuis la crise Covid, la question qui se pose avec de plus en plus d’acuité, c’est : comment passer d'un management post industriel (c’est-à-dire un manager “command and control”), à un management où on prône l'autonomie, la responsabilité et la confiance ? C’est particulièrement vrai dans les structures très verticales et pyramidales, donc dans les moyennes et grandes organisations (ça l’est un peu moins pour les start-ups qui sont plus horizontales par nature).
TRILOGIE N°2 : L'ATTENTION PORTÉE AU CAPITAL HUMAIN
4ème tendance : La marque employeur
Au vu de ce qu’on a évoqué dans les éléments de contexte en termes d'attractivité et de rétention, il semble important de développer la marque employeur. Attention, c’est différent de la marque recruteur : la marque employeur, c'est l'ensemble des traits distinctifs, des spécificités de l'entreprise dans sa dimension employeur, y compris l'insertion, la formation, le développement des compétences. C’est un ensemble de responsabilités sociales et environnementales.
Pour Thomas, développer sa marque, c’est le “bifidus actif” de votre RH : ce qu'elle fait à l'intérieur se voit à l'extérieur ! Pour éviter l’effet tonneau des Danaïdes dont on parlait précédemment, faites en sorte que vos meilleurs recruteurs soient vos collaborateurs. Et pour cela, ils doivent vivre une bonne expérience, ils doivent être satisfaits d'être chez vous. Et là, ils se transformeront naturellement en ambassadeurs.
La marque employeur est donc quelque chose de très global au sein de l’entreprise, c'est pour ça que c'est compliqué d'adresser. Maintenant, toutes les entreprises savent que c’est important, et pourtant, posez-vous la question : combien de personnes consacrez-vous spécifiquement à la marque employeur ? Probablement une, pas beaucoup plus.
Donc on en est encore aux balbutiements du sujet marque employeur. Votre site carrière ne doit pas être une simple liste d'offres d'emploi, mais doit vraiment répondre à la question : Pourquoi je vous rejoindrais, pourquoi je resterais chez vous, et pourquoi j'y serais investi (au sens engagé, motivé) ? C'est ça la marque employeur. C’est se choisir. Voyez Décathlon, si vous voulez travailler chez eux, il faut être passionné de sport. On retrouve souvent ce supplément d’âme dans les start-ups, car c'est dans leur ADN, leurs valeurs sont souvent bien ancrées. C’est moins vrai dans les autres organisations.
5ème tendance : Le recrutement
On l’a vu, il y a des problèmes de recrutement. Il est donc nécessaire de repenser les processus de recrutement pour répondre aux nouveaux défis du marché du travail. Il y a eu un changement de paradigme, on n’est plus dans un marché d'employeurs mais d’employés, on ne peut donc plus recruter comme au siècle dernier comme le font encore beaucoup d’entreprises : diffuser des offres d'emploi, avoir des process d'entretien etc.
Un chiffre : 90% des entreprises en France ne se soucient absolument pas de l'expérience candidat - alors que 90% des entreprises n'ont pas assez de candidats. C’est totalement paradoxal : j'ai un problème pour attirer les candidats, mais celui qui ne vient pas chez moi, je ne m'en intéresse pas ; celui qui vient chez moi et qui ne reste pas, je ne le retiens pas, il ne m'intéresse pas non plus, en fait je continue à ne pas m'en intéresser (savoir pourquoi il est venu, pourquoi il est part, etc). Ses perceptions ne m'intéressent pas…
On le comprend bien, il y a beaucoup de choses à revoir sur la partie recrutement. Par exemple, sur les offres d'emploi, on commence toujours par le titre du poste, dans telle entreprise leader mondial de… (l'industrie du boulon), puis les caractéristiques du job et les prérequis. Mais on ne répond toujours pas à la question : pourquoi je vous rejoindrais ? Je ne rejoindrai pas une entreprise parce qu'elle est leader du boulon, ça ne suffit pas, donc que proposez-vous ?
6ème tendance : Qualité de vie et conditions de travail
Pour résumer rapidement cet enjeu, il s’agit pour Thomas de passer de la QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) ) à la QVTC (Qualité de Vie Tout Court) ! Après tout, c’est cela qui est recherché par les collaborateurs - avec peut-être une étape intermédiaire qu'on a tendance à oublier, qui est celle de la qualité du travail.
En fait, on essaie beaucoup de corriger les problèmes de qualité de vie au travail par un ensemble d'éléments permettant, en quelque sorte, d'avaler la pilule… C'est-à-dire qu’on va compléter la difficulté du contexte professionnel par des conditions de travail spécifiques : une flexibilité horaire, une salle de repos, etc. Mais ce sont des pansements, on n'a pas corrigé le premier élément essentiel qui est la qualité du travail (donc on revient aussi aux enjeux précédents, notamment la notion de management).
TRILOGIE N°3 : L'ADAPTATION À L’INCONNU
Par définition, cette dernière trilogie sera un petit peu moins factuelle et matérialisée, puisque justement les entreprises (comme nous tous) sont confrontées à tout ce qui va nous arriver et qu'on ne connaît pas. Personne n’imaginait la crise du Covid, une guerre en Europe etc.
7ème tendance : La Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE)
Il devient de plus en plus urgent pour les entreprises de changer radicalement leur manière de faire en matière de RSE et d'intégrer des pratiques responsables dans leur fonctionnement. Il y a du progrès, mais cela reste encore trop modeste pour Thomas, notamment sur le S (le volet social) qui est très limité ou trop dans la communication ostentatoire. En effet, alors qu’il y a une pénurie de talents, 1 million de jeunes aujourd'hui sont sans emploi et sans formation, le taux de chômage des salariés en situation de handicap est est deux fois plus élevé que le taux de chômage national, sans parler du taux d'emploi des seniors… Notamment, dans les start-ups, on a un clonage assez fort, il y a une forme de sectarisme, les chiffres de diversité / inclusion ne sont pas très bons. Le volet social est donc encore à améliorer.
C’est pareil pour le volet environnement, on est encore souvent dans le greenwashing, tout ce qui est B-Corp, fresque du climat, commencent à avancer mais doucement. Bientôt on aura un index de développement durable au même titre qu'on a un index d'égalité hommes / femmes (peut-être un index senior un jour ?). Thomas n’est pas forcément pour tout légaliser ainsi, mais si cela peut faire avancer les choses sur ces sujets, tant mieux.
Et il faut noter que les bonnes intentions des fondateurs ne suffisent pas, tous ces sujets sont de grands chantiers qui doivent être absolument portés par des professionnels de la RH pour pouvoir les concrétiser. Ce qui nécessite d’ailleurs une certaine taille d’entreprise pour bénéficier de ces talents-là, qui ont les compétences nécessaires.
8ème tendance : Le renouvellement drastique des compétences
Comme on l’a vu en introduction, il y a une montée en puissance de la skills economy, mais en termes de compétences, il est difficile de dire vers quoi on va. Une chose est sûre cependant : les soft skills seront essentielles, on va avoir besoin de beaucoup de soft skills (y compris toutes les compétences relationnelles et cognitives), et avoir besoin d’apprendre à apprendre plus vite…
Le Reskilling (apprendre de nouvelles compétences pour changer de métier), l'Upskilling (se perfectionner), et plus globalement tout ce qui concerne le champ des compétences devient de plus en plus important.
9ème tendance : Le learning et le digital learning
En fait, tout le champ de la connaissance va devoir faire un grand pas pour pouvoir répondre à cet inconnu qui nous arrive, à cette adaptation nécessaire à l'inconnu si l'entreprise ne veut pas risquer la sortie de route.
Le learning et le digital learning vont pouvoir permettre d’y répondre efficacement, en s'appuyant sur le digital, et l'ingénierie pédagogique. On voit d’ailleurs de plus en plus l'adaptive learning (apprentissage personnalisé) arriver en entreprise.
10ème tendance qui lie les 9 autres : la transformation de l'organisation du travail
La transformation de l'organisation du travail est vraiment au cœur des défis du futur of work, pour les RH et les dirigeants d'entreprise, pour 2024 comme pour les années à venir. Il y a énormément d'interrogations, on est encore un peu dans l'adaptation à l'inconnu, mais il va falloir y apporter des réponses et être beaucoup plus en test and learn, accepter de se tromper en termes d'organisation et potentiellement faire machine arrière.
Cela concerne notamment :
le temps de travail, qu'il s'agisse du temps de travail tout au long de la vie (âge de la retraite), ou de la durée sur la semaine de travail ;
les congés (les congés illimités par exemple) ;
l'accompagnement pendant les périodes de non-travail comme le chômage ;
l’assistance au travail (pour les agriculteurs par exemple) ;
notre rapport au contrat de travail, et notamment la notion d'entreprise étendue, avec des collaborateurs pouvant être salariés, freelances ou consultants ;
notre rapport à l'entreprise ;
notre rapport au management, etc…
Voilà, c’est donc toute l'organisation du travail et la notion de travail qui vont devoir être réévaluées et appréhendées, après avoir été largement négligées au cours des décennies précédentes - où on se contentait d’appliquer le code du travail.
EN CONCLUSION : PASSER DU COURAGE À L’AUDACE
Pour Thomas, celui qui gagnera la guerre des talents - et donc la guerre du business d'une certaine manière - c'est celui qui aura une approche holistique de l'individu, donc pas uniquement l'individu en tant que salarié, mais aussi comme citoyen avec la RSE, comme consommateur, éventuellement comme parent, etc.
Cette approche holistique ne peut s’envisager que dans un cadre avec une démarche systémique qui adresse tous ces enjeux, ce qui est particulièrement complexe. C'est là où on a besoin de professionnels RH qui se saisissent de ces sujets pour y arriver.
Et là, il faudra faire encore plus que simplement accompagner le changement : le rôle de la fonction RH en 2024 sera de le devancer, de l'impulser, d'en être le porteur, de l'incarner, de lui donner à la fois un visage humain et un contenu humaniste. Elle doit se saisir de tous ces éléments évoqués pour les diffuser, les infuser dans l'organisation auprès du management, auprès de la direction, auprès des collaborateurs, dans les pratiques, dans la culture, dans les systèmes, dans les outils…
C'est comme cela que l'entreprise gagnera, en faisant plus écho au monde, en résonnant avec le monde contemporain. D'une certaine manière, il faut passer du courage à l'audace : la fonction RH est extrêmement courageuse, elle réagit extrêmement bien au contexte qui s'impose à elle, à la manière d’un pompier. Mais maintenant, il faut qu'elle passe à l'audace, c'est-à-dire qu'elle se saisisse d'un certain nombre de sujets en accord avec sa mission, et qu'elle prenne le risque de se tromper, en ayant conscience que l'échec est une étape de la réussite.
Vous pouvez contacter Thomas sur LinkedIn,
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