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Comment réussir le merge avec une boîte internationale ?

Dernière mise à jour : 20 janv.

Avec Nafisah Soormally, Teamlead People (France et Belgique) chez Gymlib 


Nafisah Soormally, Teamlead People (France et Belgique) chez Gymlib 
Nafisah Soormally, Teamlead People (France et Belgique) chez Gymlib 



En 2023, Gymlib, une start-up française qui propose des solutions sport et bien-être pour les salariés d’entreprise, est rachetée par e groupe allemand Egym, un acteur très important sur cette industrie du sport et du bien-être, avec plus de 600 collaborateurs. Forte de cette expérience réussie, Nafisah Soormally, Teamlead People (France et Belgique) chez Gymlib, nous partage comment réussir le merge avec une boîte internationale ?


Ce merge a en effet marqué une nouvelle ère pour Gymlib, et Nafisah nous livre ici son journal de bord, les défis qu’elle a rencontrés, liés notamment au fait de s’adapter à une structure plus grande avec en plus une dimension interculturelle, et nous donner des pistes pour réussir ce type de fusion-absorbtion.


En effet, c’est le jeu financier de toute start-up en croissance que de consolider le marché avec d'autres acteurs ou de se faire racheter un jour. Chaque cas est différent, on ne pourra donc pas livrer ici de PlayBook parfait pour réussir un merge. 


Néanmoins, tout se joue au niveau de l’humain ! Le retour d’expérience de Nafisah sur les actions menées, les interrogations qui émergent, et les apprentissages en temps réel de ce merge côté people, sont donc précieux et inspirants.


Lorsque Nafisah a pris son poste de Teamlead RH en février 2024, le merge entre Gymlib et le géant allemand Egym était déjà officialisé. Et son mandat était clair : faire le lien entre les deux univers. Concernant l'humain, on était donc vraiment aux prémices pour assurer cette nouvelle collaboration.


PHASE 1 : FAIRE SON AUDIT ET LE PARTAGER


Nafisah est donc arrivée dans un contexte où deux mondes se rencontrent :


  • celui d’une start-up agile, conviviale, avec des gens ultra motivés, et une culture très franco-française ;

  • et celui d’un groupe structuré, discipliné, à l’international.


Et elle ne connaissait ni l’un ni l’autre  - sauf comme simple utilisatrice des services Gymlib !


Avant de plonger dans l’action, elle a donc adopté une posture clé : l’observation. Pour Nafisah, cette première phase d'audit, d’état des lieux, est vraiment une base essentielle pour réussir cette intégration. Elle permet en effet de prendre le pouls de l’entreprise, de comprendre les ressentis des collaborateurs et d'identifier les défis qu’elle aura à relever.


Attention, il ne s’agit pas de faire un audit pour pouvoir instaurer tous les process allemands ! Non, l’idée derrière, c’est aussi de faire comprendre à l'Allemagne ce qu'est la culture française, le mode de fonctionnement français. Donc ça va dans les deux sens. Et au passage, c'est leur faire aussi un petit reminder de ce que c'est de travailler en mode start-up aujourd'hui, ce qu'ils avaient peut-être perdu de vue depuis un petit moment côté Egym.


  • Parler à tout le monde


Cette phase commence par une chose très simple : écouter tout le monde ! C’est-à-dire qu’elle va parler aussi bien aux managers qu’aux team members, et ceci à toutes les strates, tous les départements, tous les métiers qui composent Gymlib. Chaque département a en effet son propre fonctionnement, et est rattaché à ses homologues allemands.


Les méthodes de travail sont différentes, et chaque personne a aussi son passé, son background : par exemple, certains ont l’habitude de travailler avec des boîtes à l'international, d’autres pas du tout.


  • Faire une synthèse des retours


Ces discussions ont fait émerger deux points en particulier, qui sont liés à la fois aux différences petite structure / grande structure, mais aussi aux différences culturelles entre les 2 pays. En effet, chez Gymlib, on était habitué à une gestion assez “familiale” où pour chaque décision, on consultait tout le monde, et chaque projet en cours était connu de tous. Egym étant une grosse structure, et de surcroît allemande, les méthodes étaient beaucoup plus structurées, cadrées. Les gens chez Gymlib ont donc dû composer avec :


  1. L’arrivée de nombreux process : il fallait implémenter beaucoup de nouveaux process, de nouveaux outils, et s’y habituer ! Il faut un temps d’adaptation, c’est long, et cela peut être perçu comme lourd.


  1. Un allongement des délais, entre une action et ses résultats : Les process étant plus nombreux, il faut désormais passer par plusieurs strates, alors qu’avant tout allait beaucoup plus vite.


Les gens ne comprenaient pas forcément tout cela, et cela pouvait générer une certaine frustration.


  • Partager les résultats et organiser la suite


Une fois l’audit réalisé, Nafisah a partagé ses observations et résultats avec l’Allemagne, mais aussi la France (le CEO de Gymlib et les principaux managers). Le but était de voir si ces points de vue étaient partagés et validés à tous les niveaux. Et à partir de là, comment avancer maintenant pour rapprocher les 2 cultures.


Sachant que côté people chez Gymlib, Nafisah gère 2 personnes (avec une vision très 360), alors qu’il sont une vingtaine dans l'équipe RH chez Egym, chacun ayant sa spécialité. Selon les sujets abordés, elle va donc avoir à communiquer avec de nombreux interlocuteurs en face pour gérer les différents chantiers.

PHASE 2 : LANCER LES CHANTIERS CLÉS POUR STRUCTURER L’INTÉGRATION


Maintenant qu’ils ont une vision claire des défis à relever, Nafisah et son équipe passent à l’action ! Il s’agit de mettre en place les chantiers prioritaires qui vont permettre de consolider les bases de la nouvelle organisation, tout en facilitant la transition :


  • Harmoniser les bases légales et administratives


La première brique consistait à unifier et réguler les aspects légaux pour éviter tout risque potentiel, aussi bien pour l’entreprise que pour ses collaborateurs. Pour Nafisah, il est vraiment important de partir sur une base saine sur ces sujets-là avant de pouvoir implémenter quoi que ce soit d’autre.


Concrètement, cette phase consiste notamment à :


  • Éclaircir les fiches de mission : s’assurer que chaque personne comprend clairement son rôle et ses responsabilités ;

  • Uniformiser les entretiens annuels ;

  • Rappeler les règles fondamentales : le règlement intérieur, à quoi sert le CSE, etc.


Surtout que la moyenne d’âge est très jeune chez Gymlib (26-28 ans), avec des managers qui ont donc peu d’expérience. Il est donc vraiment nécessaire qu’ils soient bien informés et que, si besoin, ils soient accompagnés s’il y a un manque de performance par exemple.


Il y a également des différences légales et administratives que chaque pays doit respecter, et qu’il faut donc expliquer des 2 côtés. Par exemple :


  • En France, le congé maternité classique dure maximum 5 mois, contre 1 à 2 ans en Allemagne, ce qui demande forcément des ajustements en termes d’organisation et de planification.

  • Les arrêts maladie allemands permettent une absence non justifiée pour un certain nombre de jours, là où en France, on demande systématiquement des justificatifs.


  • Faire cohabiter les 2 cultures


Le deuxième grand chantier concerne l’interculturel : il y a forcément un choc des cultures entre l’une qui est très franco-française et l’autre, allemande, ancrée dans une certaine rigueur ! Les RH doivent donc accompagner la rencontre de ces deux cultures différentes, créer des ponts, faire en sorte qu’elles se comprennent, dialoguent, pour pouvoir avancer et collaborer de façon efficace et harmonieuse.


Les différences culturelles peuvent parfois paraître anecdotiques, mais concrètement, elles aboutissent bien souvent à des incompréhensions ou des difficultés pratiques. Quelques exemples :


  • Les stagiaires : en France, les boîtes sont très impliquées dans la gestion de leurs stagiaires, dans le but de les former et potentiellement les recruter après. On leur donne donc des responsabilités, des titres, et ils ont un vrai nom… En Allemagne, ils n’ont pas du tout cette culture du stagiaire et ils ne comprennent pas cette approche. Leur rôle est perçu comme moins structurant, au point qu’on les appelle stagiaire 1, stagiaire 2, etc - ce qui peut paraître assez brutal pour un Français ! Il y a donc eu besoin de cadrer côté France, mais ils ont dû aussi faire comprendre à l'Allemagne que c'était très culturel ici.


  • Les promotions : les Français ont l'habitude de préparer leurs prétentions salariales pour le prochain cycle de promotion, et de les présenter ensuite à leur manager, qui est apte à dire oui et non. L'Allemagne n’a pas du tout l’habitude de cela ! Culturellement, c'est parfois compliqué pour les Allemands de dire non


Concrètement, pour travailler cet interculturel - même si on ne peut pas s'assurer que les différences culturelles sont comprises à 100% par l'un et par l'autre - on peut mettre différents outils en place. En particulier, c’est important lorsque des managers allemands vont manager des effectifs français (ou inversement) pour qu’ils puissent comprendre comment marche l’autre culture, et qu’ils réussissent leurs accompagnements. Pour les soutenir et leur donner des repères, Nafisah  :


  • a mis en place des guidelines, qui expliquent les aspects administratifs (comme les congés maternité ou les arrêts maladie), et plus globalement tous les do’s and don’ts dans différentes situations ;

  • et bien sûr, elle et son équipe restent toujours à disposition en cas de questions.


Pour créer ces guidelines, Nafisah a tout simplement échangé avec les managers, pour savoir dans quels cas concrets ils s’étaient retrouvés en difficulté.


  • Structurer l'évaluation de la performance


N’oublions pas qu’un merge, c’est une entreprise qui juge que la boîte qu’elle rachète a le potentiel, les capacités d'être performante. Donc restons honnêtes, si le bien-être des employés est une priorité, c’est pour qu'ils puissent aussi être performants derrière, et que l’entreprise fasse du chiffre (c’est normal, c’est le but de toute entreprise, sinon elle ne serait pas viable).


Le 3ème chantier a donc été de structurer les mécanismes d’évaluation et d’optimisation des résultats :


  • Pourquoi ici ça ne chiffre pas, qu'est-ce que l'on peut faire ?

  • Comment est-ce qu'on peut augmenter la performance de nos employés ?


Là, plusieurs solutions :


  • Egym aurait pu imposer ses process, ses rituels et ses outils à Gymlib ;

  • À l’inverse, ils auraient pu aussi les laisser se débrouiller en toute autonomie - tant qu’ils ramènent de la perf…


Mais ils ont choisi une autre voie plus ouverte, en jouant plutôt la carte du dialogue et du test-and-learn. Ils ont été - et sont toujours - très à l'écoute, dans l'observation, et ils ont laissé à Gymlib pas mal de place pour qu’ils puissent petit à petit implémenter les process d’Egym.


Gymlib avait ses propres systèmes d’évaluation ; aujourd’hui après la fusion, ils sont plus beaucoup plus complexes, beaucoup plus longs, mais cela leur permet aussi d'être beaucoup plus structurés, et d'avoir de la vraie data, et donc de prendre des décisions sur des choses plus factuelles.


Et Egym est toujours là en support, en aide, et rien n’est imposé. Et même, ils sont ouverts aux changements côté Egym si quelque chose est plus performant chez Gymlib. Ce fut par exemple le cas pour un outil : Alors qu’Egym fonctionnait avec Confluence, ils ont pris le temps d’explorer Notion, avec lequel travaillait Gymlib. Résultat : les 600 collaborateurs du groupe passent sur Notion ! Donc même principe sur les outils d'évaluation de la performance d’Egym : Gymlib ne les applique que s’ils y trouvent vraiment un bénéfice en interne.


A RETENIR : LA CHECKLIST EN PHASE PRÉ-MERGE POUR BIEN PRÉPARER CETTE NOUVELLE ÉTAPE


Avec son expérience, si c’était à refaire et qu’elle arrivait plus tôt - donc avant le merge - voici les 3 points clés sur le côté humain que Nafisah aurait dans sa checklist, pour préparer au mieux le merge à venir et maximiser ses chances de succès :


  1. Obtenir l’adhésion collective


La base pour que le merge soit un succès, c’est déjà d’obtenir une adhésion sincère des équipes, que les employés soient vraiment convaincus du projet. Il y aura forcément des doutes ou des craintes - c’est normal - mais si l’élan général est positif et que tout le monde épouse cette collaboration, cela va grandement faciliter ensuite le merge d'un point de vue humain.


  1. Clarifier les attentes


Le deuxième point, c'est savoir ce que l'on attend de ce merge d'un point de vue humain : 

  • Est-ce que, humainement, ça roule ? Quels sont les bénéfices que l’on peut tirer de ce merge ?

Dans un merge, il y a toujours des choses qui vont impacter le quotidien et améliorer la vie des salariés, grâce à de nouveaux avantages ou autres. Mais c’est important de se poser la question et d’en prendre conscience, encore une fois pour susciter l’adhésion et aider à aller sur le prochain step.


  1. Mobiliser des ambassadeurs


Dans un groupe - c'est socialement prouvé - on a toujours des personnes qui vont prendre le lead, qui vont pouvoir aussi créer de la synergie. Ce sont des personnes sur qui on peut se reposer, et que l'on va pouvoir impliquer aussi sur chaque step. Donc identifier et mobilier des ambassadeurs est vraiment clé pour Nafisah, ils vont pouvoir communiquer, expliquer, rassurer et soutenir les initiatives liées au merge, et emporter au final l’adhésion des autres collaborateurs.


Vous pouvez contacter Nafisah sur LinkedIn ou par mail : nafisah.soormally@gymlib.com


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