Albert Codinach, CEO de Planète OUI
Planète OUI est un acteur engagé dans la transition énergétique, présent sur toutes les chaînes de valeur des énergies renouvelables depuis la production jusqu'à la fourniture d'énergie aux particuliers et aux professionnels.
Planète OUI existe depuis 2007 et a été rachetée en 2016 par BCM, elle même créée en 2015 par Albert Codinach.
Planète OUI compte une centaine de salariés répartis sur deux sites : Lyon et Lille.
ALEXIS : Planète OUI est un groupe qui s’est construit en consolidant d'autres acteurs du marché.
Alors Albert l'idée de cet épisode, ça va être de se pencher sur ton quotidien à toi, et sur les clés de ton leadership. Tu as vu grandir l’entreprise et j'imagine que tu as dû adapter un peu tes talents de manager et de leader au fur à mesure.
Voici donc ma première question. En tant que fondateur et CEO, qu'est-ce qui a été le plus difficile pour toi en termes de leadership quand l'entreprise et l'équipe ont commencé à grandir ? Qu'est-ce qui t'a vraiment bousculé, poussé dans tes retranchements ?
ALBERT : C'était un questionnement par rapport aux compétences et quand on a commencé, on était très, très, très peu avec beaucoup de proximité avec les différents collaborateurs mais au fur et à mesure que l'activité commençait à prendre forme et qu’on grandissait, je me suis beaucoup interrogé sur mes compétences, sur mon rôle, ce que je devais faire dans un contexte d’éloignement des équipes au fur et à mesure des recrutements.
ALEXIS : Alors, dans une boîte en forte croissance, à quoi sert un CEO ? Quel est son rôle ?
ALBERT : De donner le cap. Donner la vision, voir l’étape d’après, avoir une longueur d’avance en fait et selon la vision, s’assurer que tout le monde a compris cette vision et qu’elle est bien déclinée.
ALEXIS : Tu l’as créé from scratch l’entreprise ?
ALBERT : BCM, oui. Après quand on a repris Planète OUI, il y avait déjà une activité qui tournait, mais sur BCM j’étais tout seul au début.
ALEXIS : J'aimerais bien t'entendre parler de ton évolution personnelle dans une boîte qui passe de 5 à 100 personnes. En gros, à quel moment tu t’es dit « ouais d’accord. Non mais en fait, c'est vraiment ça mon job, voilà, au final ».
ALBERT : Au moment où il y avait déjà une quarantaine de personnes, où justement on arrivait sur moins d’aspects opérationnels et on arrivait moins à suivre ce qu’il se passait au quotidien dans l’entreprise et donc à ce moment-là, je me suis dit « ouais effectivement, on donne une vision, mais mon vrai boulot est de donner la vision et de m’’assurer que derrière, ça suit ».
Il fallait avoir cette capacité à se dire comment combiner les deux parce que le secret, ce n’est pas juste de donner la vision. Des gens qui vont donner des visions, il suffit d’aller aller voir des speechs de start-up qui essaient de lever de l'argent. On avait de super bonnes idées, des gens très brillants.
Moi je trouve que là où il y a un vrai challenge c’est de trouver une adéquation entre la vision et la capacité opérationnelle à délivrer.
ALEXIS : Et donc ? Comment on fait ? Peux tu nous donner des toolboxs, tes réussites et tes échecs ?
ALBERT : Il y a deux choses. Donc la première, c'est comment on continue à alimenter cette vision et 2, comment on s’assure que cette vision est suivie. Donc sur le premier point, effectivement, il faut sortir à l’extérieur, il ne faut pas qu'on reste dans notre bureau, il faut rencontrer des gens, il faut lire, il faut faire de la veille, il faut aller dans des salons.
Être en contact avec des formateurs, des coachs, tout le monde nourrit la réflexion en fait et ce qui plus intéressant parce qu’on est dans la construction, c'est que ce n'est pas forcément lié au métier. Parfois on peut voir des choses dans notre activité qui ne sont pas forcément liées à notre business. il faut s’ouvrir à l'extérieur parce qu’il y a un notre business, mais il y a aussi la société qui nous entoure. Donc notre business est lié à la société.
Et il faut bien sûr écouter les équipes.
ALEXIS : Pour ça, tu as mis en place des process spécifiques ou bien tu fais spécifiquement attention aux collaborateurs ?
ALBERT : Je ne suis pas trop process. Les gens ont besoin de comprendre, besoin d’échanger et souvent il faut prendre le temps d'expliquer. D'expliquer, dialoguer, échanger, alimenter la discussion et pas seulement donner la vision, être aussi dans l’échange de la vision aussi les gens s’approprient en fait. J’essaie de prendre le temps avec chacun des collaborateurs pour échanger formellement et informellement sur plusieurs sujets.
SI QUELQU'UN N'EST PAS D'ACCORD AVEC LA VISION, C'EST QU'IL N'EST PAS AU BON ENDROIT
ALEXIS : Comment t’assures-tu lors de ces échanges que tout le monde est à bord et pour ceux qui n’ont pas compris, qu’ils posent toutes les questions. S’ils ont compris, mais qu’ils ne sont pas tout à fait d'accord qu'on puisse en parler ?
ALBERT : Et pour ça, pour formaliser un peu la chose, ce que je fais est une présentation trimestrielle au sein de l’entreprise pour tous les collaborateurs où justement je m'attaque à des sujets plus stratégiques et il y a possibilité de faire des questions-réponses et ça, c'est un échange ouvert avec les collaborateurs.
ALEXIS : Et ça t’es déjà arrivé d'avoir des collaborateurs qui soient qui ne comprennent pas du tout la vision soient qui ne sont pas l'accord quand la vision évolue ?
ALBERT : Sur la vision non, mais je me dis toujours que si quelqu’un n’est pas d'accord avec la vision, c'est qu'il n’est pas au bon endroit. Moi je crois beaucoup au fait de qu’on peut tous être embarqués par une vision donc si on est d’accord, on y va tous ensemble et celui qui n’adhère pas va devoir changer d'endroit dans de bons termes.
ALEXIS : Passons à ton second enjeu : l’éloignement progressif de tes équipes. Plus il y a de monde, plus la distance se crée avec les membres de ta boîte. Alors ça, comment as-tu fait ?
ALBERT : J’ai un peu la nostalgie du temps où on était 4 dans nos 5m² et où j’avais cette proximité avec les uns et les autres. Mécaniquement on ne peut pas être aussi proche des gens quand on est aussi nombreux et ce que je fais, je prends des temps pour garder une certaine proximité sans que cela soit particulièrement processé.
Par exemple, je vais voir quelqu'un, on va boire un café, je vais essayer de le rejoindre au café, je le croise dans un escalier, mais je ne me fixe pas des objectifs de rencontres.
ALEXIS : Je te propose qu’on passe à une deuxième partie dans la discussion, celle de l’évolution de tes pratiques ou de ton style de management du leadership que tu as mis en place assez consciemment lors des 12 derniers mois et qui a eu un très fort impact. Si on fait la comparaison avec le Albert d’il y a 1 an sur justement la posture de leadership et management, qu'est-ce qui a le plus changé ? Qu'est-ce que tu as mis en place consciemment qui est nouveau ?
ON A MIS EN PLACE UN CODIR !
ALBERT : Très simple et très direct, on a mis en place un CODIR ! On se rencontre une fois par semaine, on partage les informations au centre des différentes équipes ce qui permet justement de donner de l’information et de diffuser l’information aux équipes. Cette évolution nous a permis de faire évoluer le leadership centralisé vers un leadership qui donne l'autonomie aux membres des CODIR, comme aux collaborateurs. Et que les gens justement puissent se réaliser au sein de l’entreprise.
ALEXIS : Et alors qu'est-ce qui fait que vous êtes arrivé à un moment vous vous êtes dit « bon, il nous faut un CODIR » ?
ALBERT : On est passé par un consultant extérieur qui est venu faire un audit. Je sentais que ça commençait à devenir un peu la pagaille. Rien de bien méchant, mais voilà, un petit problème de croissance et un consultant externe qui est venu et il nous a dit « mais en fait vous n’avez pas de CODIR ? C’est la première chose à mettre en place ». Et c’est vrai parfois, la solution est plus facile que ce qu’on croit.
ALEXIS : C'est quoi les bonnes pratiques pour mettre en place un CODIR. C'est quoi les fondamentaux que tu as envie de partager et qui ont bien marché ?
ALBERT : Il faut que les CODIR soient pragmatiques, que les informations échangées utiles. Personne n’a envie de se noyer dans l’information et il faut donc être vigilant à ce que tout le monde parle et s’écoute.
ALEXIS : Comment avez vous fait ? Vous vous êtes juste mis ça comme règles de base ? On fait attention à avoir la bonne personne qui parle sur les bons sujets avec le bon niveau d'information, pas trop ?
ALBERT : Oui. On se fixe aussi des tours de table ou chacun à un créneau. 3 - 4 minutes où il parle. Chacun à un temps de parole qui est équitable, ce qui oblige les autres à écouter.
ALEXIS : Et dans les détails vous êtes combien à vous retrouver en CODIR ? Vous vous retrouvez à quelle période ?
ALBERT : Toutes les semaines, tous les lundis matin et on est 9 et on fait 8 X 4 minutes puisque moi j’interviens mais je n’ai pas mon petit créneau.
ALEXIS : Quel bilan fais tu ?
ALBERT : L’information circule plus vite et mieux au sein de l’entreprise.
ON A BESOIN D'UN ŒIL EXTERNE POUR GÉRER LE PERSO ET COMME POUR GÉRER L'ÉMOTIONNEL
ALEXIS : Au delà de ce CODIR, dans ton apprentissage managérial, qu'est-ce qui a le plus bougé?
ALBERT : Il y a la posture de la prise de hauteur qui a évolué. Quand on démarre, on est vraiment dans l’action quotidienne et c’est dur d’en sortir de prendre de la hauteur, notamment en sortant sortir vers l'extérieur.
Aujourd'hui je le fais naturellement, ce n'était pas le cas quand j'ai démarré. Je n’étais pas confiant, j’étais tout timide. Voilà. Aujourd'hui je continue à être timide dans ma vie personnelle, mais professionnellement j’assume mieux.
ALEXIS : As-tu des tips pour la croissance personnelle ? Tu parlais de coach, je crois et le fait que tu lis. Est-ce que tu lis sur le développement personnel ?
ALBERT : Oui, je m’interroge beaucoup sur le développement personnel, sur les organisations. Je me suis fait et je me fais accompagner en coaching, ce sont des remises en question qui sont toujours très, très importantes et nécessaires pour se remettre en question en fait. Parfois on a besoin d'un œil externe pour gérer le personnel et parfois on a besoin d’un œil externe pour gérer l’émotionnel.
ALEXIS : Tu prêches un convaincu, évidemment. Et ça tu l’as fait dès le début ou c'est venu en cours de route ?
ALBERT : C’est venu en cours de route.
ALEXIS : Qu’est-ce qui t’a amené à te dire que c’était un bon outil, que c’était le moment ?
ALBERT : Quand on avait des difficultés, aux moments où on ne savait pas comment gérer les choses, qu’on s’interroge ou qu’on essaie de trouver des solutions. Comme je disais, la croissance qui nous dépasse aussi, des questionnements est-ce que j’étais au bon endroit au bon moment ? Voilà, beaucoup d’interrogations.
ALEXIS : Si tu devais raconter à quelqu'un qui n’a jamais fait ça ; comment le raconterais-tu et quelle différence ça fait ?
ALBERT : Je ne peux que le recommander, ça ne va jamais faire de mal. Au pire ça va faire perdre quelques heures et voilà pas autre chose, mais ça ne va pas faire de mal. Il ne faut pas avoir peur et honte de le faire. Un sportif de haut niveau va prendre un physio pour se faire traiter.
Voilà, nous, on a besoin de se faire accompagner pour notre métier, voilà. Il faut le faire. Au final, ça fait gagner en confiance et ça fait prendre du recul par rapport au positionnement.
La prochaine étape pour moi, c'est une compréhension des fonctionnements des organisations. Comment on arrive à optimiser le fonctionnement des organisations et donc moins en tant que chef d'orchestre, je dois vraiment comprendre ça et avoir la capacité à l'appliquer chez nous parce que c'est avec cette optimisation-là que notre entreprise va décoller.
ALEXIS : Donc j'imagine que tu as déjà lu 20 fois Reinventing organization de Laloux entre chose.
ALBERT : Oui !
ALEXIS : Si quelqu'un a envie de te contacter pour échanger, un fondateur, une fondatrice, c'est quoi le meilleur canal pour rentrer en contact avec toi ?
ALBERT : LinkedIn, ça le fait très bien.
ALEXIS : Alors quel livre, podcast ou blog tu recommanderais à des personnes qui sont en train de travailler leur leadership personnel en start-up ?
ALBERT : Je ne sais pas si c’est leadership, mais au niveau des métiers, moi ça m'a beaucoup travaillé le livre qui s'appelle Les bugs humains, qui interroge sur l’écologie, comment notre cerveau est fait pour aller contre l'écologie, en fait. Comme on a un cerveau court-termiste et pas long terministe.
Donc ça interroge beaucoup et après à un niveau leadership, moi ça m’a beaucoup travaillé donc une des biographies de Pepe MUJICA, qui est l'ancien président de l’Uruguay, qui justement montre comment on peut avoir des leaderships et on peut avoir des objectifs de gouvernance sans avoir des ambitions matérielles. Et voilà, ça m'a beaucoup appris.
ALEXIS : Super. On va en profiter et enfin, tu le sais, toute l’idée de ce podcast, c’est de répliquer la meilleure pratique qui soit quand on veut monter en compétence. C'est-à-dire aller voir d'autres gens et leur poser la question de comment ils ont fait, ce qu'on vient de faire aujourd'hui. En termes de leadership et de management en start-up ou dans des boîtes en croissance, c'est qui la personne qui t'impressionne le plus en termes de fondateur, fondatrice et à qui tu aimerais qu'on propose de passer à ta place derrière le micro ?
ALBERT : Je suis toujours un grand fan d'Elon MUSK.
ALEXIS : Ça va être difficile. (Rires)
ALBERT : Ça va être compliqué je pense !
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