Avec Laura Pallier, co-fondatrice de Regate.io
Laura Pallier est la co-fondatrice de Regate, un logiciel SaaS qui permet d'automatiser tous les traitements financiers et comptables d'une société, et de monitorer son activité à un endroit unique. Sa particularité ? Avoir pensé Regate.io comme un projet international dés sa création.
Ex-CFO mais aussi en charge de la partie RH de Mailjet, Laura nous explique ici l'internationalisation d’un point de vue people : pourquoi c'est important d'en faire un chantier, pourquoi c'est difficile, quelles sont les bonnes pratiques, ce qui marche ou pas ?
INTRODUCTION :
IMPORTANCE ET DIFFICULTÉS DE L’INTERNATIONALISATION
Pourquoi c’est important ?
Lors d’une internationalisation, au niveau people, on a globalement 2 configurations possibles dans les pays mis en place :
soit on va être sur des équipes un peu de back-office qui vont être regroupés dans certains pays, donc avec beaucoup de personnes,
soit sur des équipes d’initiation de marché, focalisées sur du marketing et du commercial, donc avec très peu de personnes au début, puisque l’intention est ici de vérifier si le marché fonctionne avant de l’étendre.
Dans ce tournant de l'internationalisation qui va permettre de valider le modèle de la société, d'un point de vue people, il est très important :
de réussir à sélectionner les bonnes personnes, ce qui est très difficile en termes de profil,
d'arriver à les fidéliser, un très gros enjeu également du démarrage dans certains pays.
et d’avoir un bon management qui réussisse à donner les bonnes directions de ce qu'il faut faire, soit sur place dans le pays en question, soit à distance. Mais dans les 2 cas, c'est compliqué...
Les marqueurs qui indiquent que ça ne se passe pas comme il faudrait
Souvent, l'internationalisation - surtout en cours de route - ne se passe pas très bien : problèmes de casting, isolement, perte de motivation etc. Quels sont les marqueurs qui indiquent que l’internationalisation commence à prendre un mauvais tournant ?
Selon l’expérience de Laura, les marqueurs au début sont assez diffus. C’est normal puisque, bien évidemment, une situation ne devient pas mauvaise du jour au lendemain, cela se fait progressivement. Les signes qu’elle a pu remarquer sont les suivants :
La personne recrutée n’arrive à délivrer - avec l’excuse : “oui mais ici c’est pas pareil”
La première chose qu’il faut faire en arrivant dans un pays, c’est recruter des personnes. Mais les profils recherchés sont très difficiles à trouver, car ils doivent être à la fois :
entrepreneur,
commercial,
doer (il y a tout à faire, personne ne connaît la marque dans ce pays),
avec une vision stratégique pour bien comprendre les enjeux du marché,
et enfin capable de recruter une équipe derrière…
Si la personne choisie n’est pas la bonne, Laura a pu constater :
qu'elle a du mal à recruter correctement,
qu'elle n’arrive pas à faire quelques petites ventes, même si bien sûr c'est difficile au début,
avec toujours cette phrase entendue dans 100% des cas : oui mais ici c'est pas pareil, le marché est différent, le produit ne peut pas se vendre comme ça dans ce pays… En bref, si c’est retardé, ce n’est pas de sa faute, mais celle du produit.
Le sentiment d’exclusion / les personnes râlent
Souvent, quand une entreprise atteint un certain nombre de personnes à son siège, elle met en place de nombreux évènements / activités pour que les gens se sentent bien au travail. Cela permet d'embarquer tout le monde sur le projet commun et que ce soit agréable d’avancer ensemble - même si c'est très intense par ailleurs. Par exemple chez Regate, ils ont mis en place des cours de sport le midi, ils font régulièrement des pots le soir, etc.
Et en fait, au début dans le nouveau pays qui commence à être lancé, si l’équipe comprend 3 personnes, c'est compliqué de mettre en place ce genre d’activités, il faut une certaine taille critique. Du coup, au bout d’un certain temps, les gens de cette équipe risquent de commencer à râler en disant par exemple que les gens à Paris sont mieux traités, qu’ils ne sont jamais au courant de ce qui se passe, etc…
Il y a donc un sentiment d'exclusion qui se met en place, de ne pas appartenir à un groupe, que tout se passe au siège… Dans ce cas-là, la dynamique qui a été prise ne va évidemment pas dans la bonne direction.
COMMENT RÉUSSIR SON INTERNATIONALISATION ?
Alors, comment éviter cela et réussir son internationalisation ? Laura propose plusieurs pistes actionnables, basées sur le principe d’avoir des politiques globales pour créer un sentiment d’appartenance.
Faire de l’anglais la langue de travail de l’entreprise
Quand une entreprise commence à recruter des personnes à l'international, même s’il n’y a que quelques personnes qui sont étrangères, il y a tout un switch de mentalité à faire pour que l’anglais devienne progressivement la langue de travail : réunions, documentation… C’est un vrai combat car cela demande beaucoup de travail de traduction, c’est très long. De plus, les gens ont l'impression de perdre en efficacité et de ne plus pouvoir s'exprimer aussi finement qu'ils avaient l'habitude de le faire, etc. C’est ce qu’a vécu Laura chez Mailjet.
Chez Regate, dont l’objectif était de s’internationaliser très vite, ils ont choisi dès le début l'anglais comme langue de travail. Toute la documentation a été rédigée directement en anglais, seules les réunions étaient en français parce que tout le monde était français. Au moment où l’internationalisation est devenue effective, ils ont gagné beaucoup de temps car tout était déjà prêt. Laura conseille donc de passer au plus tôt à l’anglais.
Pour autant, au niveau des premiers recrutements, il faut rester pragmatique : ce sont les compétences techniques qui priment - si la personne est bilingue, bien sûr c’est un plus, mais pas indispensable à ce stade. En revanche, pour la suite du développement chez Regate, ils ont assez rapidement décidé d’inclure dans les profils de recrutement la capacité à parler anglais et à pouvoir travailler dans cette langue. Des tests pendant les entretiens permettent de vérifier si la personne parle correctement anglais.
Proposer des cours d’anglais aux employés pourrait être également une option. Mais Laura ne pense pas que ce soit réellement efficace pour progresser, sans compter que les personnes ont beaucoup d’autres choses à faire.
Avoir une culture d’entreprise forte et multiplier les moments de socialisation
Laura s’est rendu compte au fil des expériences qu’avoir une culture d'entreprise était vraiment important, car cela permet que tout le monde travaille en harmonie et aille dans la même direction. Et cette culture doit vraiment être forte, incarnée, pour ne pas être ressentie par les employés comme “bullshit”. Cela commence dès le recrutement, pendant lequel il faut s'assurer que le candidat partage les mêmes valeurs et est aligné avec la culture de l'entreprise. C’est crucial pour que, in fine, les valeurs de l'entreprise soient réellement appliquées ensuite au quotidien.
Dans une société avec cinquantaine de personnes, pour Laura c’est assez facile d’inculquer la culture d'entreprise, car c’est essentiellement du lead by example : si quelque chose est important, il suffit de le montrer, en tant que founder, et finalement tout le monde va adhérer à l'idée et aller dans cette direction.
Par contre, dans une situation à l’international où on ne voit pas la personne tous les jours, qu'elle est à l'autre bout du monde, isolée avec 3 autres personnes, c’est beaucoup plus compliqué : comment faire passer ce message que les valeurs de l'entreprise sont importantes, et que ces personnes doivent aussi y adhérer pour faire partie de l'entreprise et se sentir bien dans l'entreprise ?
Chez Mailjet, les équipes de direction ont effectué des tests et se sont rendues compte qu’il y avait un besoin impératif que les gens se voient physiquement. C’est donc vraiment indispensable de mettre en place l’objectif que, une à deux fois par an au moins, toutes les personnes réussissent à se voir. Mailjet l’avait donc mis en place, d’une part de façon générale pour toute l'entreprise, mais aussi par équipe : pour chaque équipe, l'entreprise a commencé par organiser des séminaires deux fois par an pour permettre aux employés de se rencontrer physiquement, de faire des team building, et travailler ensemble sur des sujets d'actualité.
Bien sûr, ce n’est pas facile à organiser et cela a un coût important (déplacements, hébergement…). Mais à partir du moment où on décide de s’internationaliser, pour que tout le monde travaille bien ensemble, il est essentiel d'inclure ces coûts dans le plan global de l'entreprise et de ne pas considérer les déplacements comme une option.
Cependant, ils ont ensuite constaté que ce n’était pas suffisant : certains employés se sentaient toujours isolés. Mailjet a donc commencé à organiser des instants de socialisation, mais à distance cette fois. Ils ont mis en place par exemple un jeu appelé "le T-shirt contest" où les employés pouvaient gagner des T-shirts spéciaux conçus par l'équipe de designers de l'entreprise. Cet évènement a eu beaucoup de succès auprès des employés, c’est devenu un vrai rendez-vous auquel tout le monde se connectait et cela a permis de créer un esprit d'entreprise plus fort.
En résumé, pour éviter le sentiment d'exclusion :
Il faut vérifier qu'on a bien quelque chose qui nous lie tous ensemble, autour de la même culture ou de la même vision.
Et bien comprendre que la connexion entre les gens se fait toujours au prorata du temps passé ensemble, que ce soit du temps formel ou informel. Et tous ces moments ont besoin de temps, d’organisation, d’animation. Ce n’est pas quelque chose qui se fait tout seul.
Améliorer la communication et le partage d'informations
Les bonnes pratiques pour la communication et le partage d'informations dans une entreprise en croissance sont un peu différentes en fonction de la maturité de l'entreprise :
Les weekly (chez Regate) :
Au début, quand les 5 premières personnes sont dans le même bureau, le partage d'informations se fait naturellement, tout le monde est au courant de tout et va dans la même direction. Mais lorsque l'entreprise commence à grandir, à partir de 20 / 30 personnes dont certaines en remote, les informations ne sont plus partagées aussi naturellement, trop choses se passent à différents endroits, les gens ne sont donc plus au courant de tout. C’est a fortiori encore plus vrai à 120 personnes…
Pour résoudre ce problème, Regate a mis en place sur Zoom un événement hebdomadaire obligatoire pour tout le monde (peu importe le poste) appelé weekly, d’une demi-heure maximum, pendant lequel chaque manager prend 5 minutes pour expliquer ce que son équipe a accompli cette semaine, et où ils en sont par rapport aux challenges en cours. Les founders prennent également la parole pour partager des informations importantes (par exemple leur point de vue sur un des challenges en cours, des informations annexes sur une levée de fonds, etc).
À la fin de cette demi-heure, chaque personne sait ce qui est en train de se passer dans la société d'une façon générale : les problèmes et les succès du moment, où en sont les chiffres… Pour Laura, cette pratique a vraiment une valeur inestimable dans le partage de l'information, et c’est quelque chose qui est très apprécié par tout le monde. Ensuite, si les gens ont des questions, ils peuvent en parler à leur direct report, ou aux founders, Laura et son associé restant très accessibles.
Le seul problème qui peut se poser, c’est de trouver un horaire qui convienne à tout le monde lorsque les gens se trouvent disséminés un peu partout dans le monde.
Les sandwich lunchs (chez Mailjet) :
C’est une pratique qu'ils avaient chez Mailjet et que Laura pense reprendre chez Regate. Il s'agit de présentations détaillées de ce que font les différentes personnes de l'entreprise, lors de sessions qui étaient appelées sandwich lunchs. L'idée était de permettre aux employés de mieux comprendre les métiers des autres collègues et les enjeux qu'ils gèrent au quotidien. C’était obligatoire, et donc les employés de tous les pays écoutaient pendant une heure - tout en mangeant un sandwich ou un repas - la présentation préparée par une des personnes de la société (sur une problématique spécifique, ou un projet qui avait été fait, avec l’angle particulier lié à son métier). C’était des moments très riches et intéressants en termes d’informations.
Avoir un management fort et inspirant sur place
Qui dit international dit importance capitale des managers - que ce soit les country managers ou le management en tant que tel.
Laura a constaté que les échecs étaient souvent liés au fait que les managers ne se déplaçaient pas suffisamment dans les pays. Cela ne crée pas du lien, et du coup c’est difficile d’être au courant de ce qui se passe réellement dans les équipes à l’étranger. Souvent, les équipes à l’étranger disent que tout va bien, elles n’osent pas dire quand quelque chose ne se passe pas bien.
C’est en allant sur place régulièrement qu’on constate bien souvent qu’en fait, il y a des problèmes... Il est donc essentiel de se déplacer physiquement pour que la communication soit plus fluide, d’autant plus qu’il existe des biais culturels entre les pays qui font que parfois, les gens ne transmettent pas l'information de la même façon qu’en France, celle-ci va peut-être être plus un peu plus diluée, ou un peu plus politiquement correct…
A contrario, les pays où l'internationalisation a réussi sont souvent ceux où les personnes à la tête des équipes locales ont un leadership fort et inspirant pour les équipes sur place. Ils ont aussi une certaine fibre entrepreneuriale, qui fait qu’ils sont relativement autonomes et ne suivent pas toujours exactement les directives du siège. Cela peut paraître à double tranchant, mais au final c’est très positif, ils se sont aperçus en effet que les employés là-bas étaient très loyaux à ce type de country manager, et que l’ensemble de l’équipe était investi dans la réussite du lancement dans le pays.
En ce moment chez Regate, après avoir réussi à recruter leur country manager pour l’Espagne, ils lancent le recrutement du reste de l'équipe. Même si le country manager est force de proposition sur les profils qu’il est possible de capter localement pour développer le pays, il sera important que les founders y aillent régulièrement, pour le recrutement mais aussi pour capter les différences culture, de marché.
L'expansion dans certains pays, en particulier aux États-Unis, implique d’autres défis. Pour assurer le succès dans ce pays, il est bien souvent nécessaire qu'un des dirigeants aille vivre sur place (au moins 50% du temps). Généralement, c’est très impactant et difficile pour la personne concernée, en raison de la fatigue et des défis personnels que cela peut représenter.
À distance, les gens des équipes peuvent faire illusion, mais avec quelqu’un sur place, ce n’est plus possible, et c’est là que le business commence alors à prendre : c'est en effet plus facile de recruter les bonnes personnes, de vérifier ensuite si elles délivrent bien, etc. Et psychologiquement, avoir un des founders présent sur place est motivant pour les équipes, ils sentent que tous les moyens sont mis pour que ça fonctionne.
En résumé, il n’y a ni vérité ni solution absolue, mais dans tous les cas, c'est vraiment important d'avoir une proximité très forte avec ses équipes, quelle que soit la nature de la proximité en fonction de la culture de l’entreprise.
POINTS D’ATTENTION LORS DE L’INTERNATIONALISATION
Respecter les règles réglementaires
Bien sûr, il faut se conformer aux règles réglementaires du pays en question. Pour Laura, c’est assez facile, il suffit de prendre un expert-comptable en local qui va s'assurer que tout l'aspect paie, déclaratif etc est bien légal et que tous les éléments sont respectés.
S'adapter aux pratiques locales
Il y a aussi beaucoup d’aspects qui ne sont pas de l’ordre du réglementaire, mais plus du côté culturel, avec des pratiques locales qu’il est important de reconnaître.
Par exemple, chez Mailjet quand ils ont mis en place l'Espagne, les collaborateurs locaux ont réclamé des horaires d'été. Ce sont des horaires décalés, que par coutume, tous les Espagnols suivent. Pendant un an, Laura a été assez récalcitrante à les autoriser pour des questions de fuseau horaire, car niveau organisation c’était plus pratique que tout le monde reste sur les mêmes horaires. La deuxième année, elle a fait un test et a autorisé ces horaires. Au final, ça s'est très bien passé et ça a été très apprécié par toute l'équipe sur place. Ce n’était pas une obligation, mais les gens ont eu la sensation d'être comme toutes les autres personnes qui travaillaient autour d'eux en Espagne.
Il faut donc rester ouvert d’esprit et être flexible sur toutes les pratiques locales.
Pour vous aider, Alexis conseille vivement la lecture du livre The Culture Map d’Erin Meyer, qui modélise et explique très bien les différences culturelles.
Adapter la grille de salaires aux standards locaux
Les salaires d'un pays étranger ne sont pas similaires à ceux de son pays d'origine. Cela peut paraître évident, mais c’est quelque chose qui doit vraiment être anticipé et budgeté dès le départ pour éviter de perdre du temps et de l’argent. De toute façon, si on ne s’adapte pas aux salaires locaux, il ne sera tout simplement pas possible d’attirer les talents.
Quand Mailjet a commencé à développer ses activités aux États-Unis, ils avaient une grille de salaires en tête pour les US, mais ils se sont rendu compte que les salaires étaient beaucoup plus élevés à New York que ce qu'ils avaient anticipé. Psychologiquement, c’était difficile d’accepter de devoir payer “un bras” à New York pour quelqu’un de “normal”, mais il n'y avait pas le choix. Ils ont perdu beaucoup de temps à cause de cela, pour au final accepter d’augmenter les salaires proposés afin de correspondre au marché.
Un outil comme Figures de Virgile Raingeard est très utile pour benchmarker les salaires, sachant qu’il prend en compte la variable localisation (pays et ville). Cela permet d’anticiper, de prendre des décisions rationnelles et budgétaires lorsqu'on ouvre des bureaux dans des pays étrangers, en gardant à l'esprit que cela implique de la consommation de ressources en termes de temps et d'argent. Et in fine de ne pas faire les choses à moitié.
MOT DE LA FIN :
L’AVANT / APRÈS D’UNE INTERNATIONALISATION RÉUSSIE
Pour Laura, le résultat d’une internationalisation réussie est très business oriented : quand les équipes sont là depuis au moins 3 ans :
et qu’il n’y a pas de turnover - qui induit de l'inefficacité, du re-recrutement, du re-onboarding… Et au final des résultats dégradés en termes d'atteinte d'objectifs ;
mais au contraire que ces personnes connaissent très bien le produit, le marché, et du coup vont réussir à bien déployer la société dans ce pays-là et atteindre les objectifs fixés. Cela prouve qu’elles se sentent bien dans la société et avec leurs collègues (sinon elles seraient parties). C’est donc à la fois épanouissant pour elles et pour la société.
MAIS QUI EST LAURA ET QUE FAIT REGATE.IO ?
Avant de créer Regate.io, Laura travaillait déjà dans la finance, d’abord chez KPMG en audit et en conseil pendant 7 ans. Puis elle a été directrice financière de Mailjet, une start-up dans l'emailing, où elle était en charge de la partie financière et la partie RH pendant 5 ans (jusqu’à ce que Mailjet soit revendue).
Avec son associé Alexis Renard, Laura a ensuite fondé Regate en février 2020, juste avant le Covid. Pendant la période de confinement, ils ont pu travailler toute la création du produit, et quand tout a repris, leur produit était prêt ! Aujourd’hui, ils sont déjà 120 dans l’entreprise, après un seed et récemment une série A.
Dès la conception de Regate, Laura et Alexis ont immédiatement voulu positionner la société sur un périmètre européen. Ils ont donc commencé à chercher des financements auprès de fonds français mais avec une coloration internationale. Le premier fonds à entrer chez Regate était un fonds franco-italien, et le deuxième fonds était américain.
Pour faciliter la diffusion du produit à l'international, ils ont décidé de ne pas inclure dans leur logiciel la comptabilité, mais uniquement ce qui concerne la finance en se concentrant sur le transactionnel, donc sans embarquer l'aspect réglementaire. Le modèle est donc facilement duplicable dans tous les pays.
Pour avoir cet ADN international, Laura pense qu’il faut vite rentrer de nouveaux marchés dans d'autres pays, d’une part pour pouvoir tout de suite prendre en considération tous les aspects spécifiques liés au produit, et d’autre part pour tout de suite amener les gens à penser international dans la culture d'entreprise. Regate a désormais des équipes en France, en Bulgarie, et là ils commencent à recruter des équipes en Espagne.
Mailjet était également une société très internationale, avec 6 filiales (Angleterre, Espagne Allemagne, Pays-Bas, USA et Canada). Quand Laura est rentrée dans la société, 90% du chiffre d'affaires était réalisé en France, mais 5 ans plus tard, cela ne représentait plus que 30%, le reste du CA provenant des filiales étrangères.
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Vous pouvez retrouver Laura Pallier sur Linkedin
Site web de Regate : https://www.regate.io/
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