Passer d'une équipe de sourceurs à une équipe de recruteurs

Alexis et Philippe
22 avr.
15 min de lecture

Dernière mise à jour : il y a 5 jours

Avec Muriel Wilfred, Head of Talent Acquisition

Dans cet épisode du Human Factor de Yaniro, Muriel Wilfred, Head of Talent Acquisition nous partage les coulisses d’une transformation clé :

Comment passer d'une équipe de sourceurs à une équipe de recruteurs ?

Elle va donc nous raconter comment elle a fait évoluer ses équipes d’une posture réactive (tri de CV, gestion du volume) à une approche proactive (approche directe, business partnering, création de viviers).

Pourquoi ce shift est-il indispensable ? Parce qu'à un moment dans la vie d'une entreprise - ou sur certains marchés - la qualité devient plus importante que le volume ! Eh oui… Recruter, ce n’est pas empiler des candidats sur une chaîne de production : c’est un métier d’expertise qui impacte directement la croissance d’une boîte.

Cette transformation n'est pas juste une question d'organisation - c'est un véritable levier stratégique qui booste la motivation des équipes, optimise les coûts, et positionne le recruteur comme un authentique business partner.

D'un métier d'exécution à un métier d'impact

Muriel Wilfred est Head of Talent Acquisition chez Rydge Conseil, la nouvelle référence du conseil aux entrepreneurs, issue d'un récent carve-out du groupe KPMG. Avec 12 ans d'expérience dans le recrutement, elle a d'abord fait ses armes pendant 7 ans en cabinet de conseil - un terrain qui l'a préparée à développer une vraie "approche candidat" sur des marchés tendus - avant de passer côté entreprise chez Mantu, avec un fort focus international, puis de rejoindre Rydge pour un projet de transformation majeur.

Rydge Conseil accompagne plus de 100 000 clients à travers la France sur l'ensemble de leurs problématiques liées à la finance, de l'expertise comptable jusqu'au conseil. Présente dans tout le pays avec 200 bureaux et 4 500 collaborateurs, l'entreprise est en pleine expansion suite à sa récente prise d'indépendance et au lancement de sa nouvelle marque commerciale en 2023. Un projet "hyper ambitieux, hyper impactant" comme le dit Muriel elle-même, qui a rejoint l'aventure pour repenser complètement l'approche recrutement.

Et ça, c’est précisément le terrain de jeu de Muriel ! Car après 12 ans à recruter en cabinet et en entreprise, elle a une certitude : le recrutement ne doit pas être un métier d’exécution, mais un métier d’impact.

À travers 6 étapes clés, Muriel va nous livrer sa méthode pour repositionner le recrutement au cœur du jeu !

SOURCEURS vs RECRUTEURS : POURQUOI ? QUELLES DIFFÉRENCES ?

Pendant des années, le recrutement a souvent été vu comme un jeu de volume : plus de candidatures, plus d’entretiens, plus de KPIs… Mais à quel prix ? Muriel a décidé de casser cette logique purement quantitative pour remettre la qualité et la stratégie au cœur du process. Exit les sourceurs exécutants, place aux recruteurs business partners ! Mais attention, cela demande une transformation profonde des pratiques, des mentalités et des objectifs.

Les limites du modèle "équipe de sourceurs"

Le modèle traditionnel des équipes de sourceurs, c'est souvent une machine bien huilée, qui tourne à plein régime pour générer du volume. Muriel décrit cette approche comme une logique de "call center", où les sourceurs sont focalisés sur un seul objectif : "Je source, j'identifie la personne et ensuite, je passe la balle." Cette méthode est certes efficace pour traiter un grand nombre de candidatures, mais elle présente aussi des limites.

Muriel a pu globalement identifier deux types de sourceurs dans les entreprises :

Les sourceurs "chasseurs" : Ils vont directement chercher des candidats sur des plateformes comme LinkedIn, mais s'arrêtent à l'identification. Ils ne vont pas plus loin dans le processus de recrutement.
Les sourceurs "trieurs" (qu’on retrouve souvent dans les grands groupes) : Ils reçoivent des candidatures entrantes et passent leur temps à trier des CV, souvent sans créer de lien avec les candidats ou les équipes métiers.

Le problème ? Les sourceurs sont coupés du reste du processus. Ils envoient des CV à des recruteurs ou directement aux équipes métiers, mais sans véritable lien avec le business ou les candidats. Résultat : une perte de qualité dans les candidatures et une frustration croissante des équipes.

"Les sourceurs étaient drivés au KPI, ils devaient sourcer 200 CV à la semaine, planifier 15 entretiens... et pour atteindre ce volume, ils se retrouvaient à admettre des candidats qui ne correspondaient pas du tout à ton métier."

Cette approche taylorisée, où chaque étape est isolée, finit par créer un cercle vicieux : les recruteurs sont noyés sous des CV peu qualifiés, les équipes métiers perdent du temps à trier des profils inadaptés, et les candidats se sentent dévalorisés. Un système qui, selon Muriel, "générait énormément de frustration".

Pourquoi faire évoluer le modèle ?

Ce modèle “industriel” ayant donc ses limites. Pour Muriel, il faut parfois passer un cap et transformer l’équipe pour passer d'une logique de volume à une logique de qualité. Cette décision de transformer son équipe s'appuyait sur ses années d'expérience en cabinet, où elle fonctionnait déjà de manière "full stack" : "Dans le cabinet, t'es vraiment 360. C'est toi qui vas chercher ton client, tu fais ton sourcing, tu gères absolument tout le processus, et puis tu fais le lien par la suite avec le client".

Mais pourquoi ce changement est-il si important ? La réponse tient en trois points :

La qualité devient un avantage concurrentiel : Sur des marchés tendus, comme celui du conseil ou de l'expertise comptable, la qualité des candidatures fait toute la différence.

Optimisation des coûts et de l'efficacité business : Une approche qualitative permet de réduire les coûts liés au recrutement (moins de temps passé à trier des CV inutiles) et d'améliorer l'efficacité globale. Les recruteurs peuvent se concentrer sur des profils vraiment adaptés et ne perdent plus de temps sur des candidatures mal qualifiées, ce qui accélère le time-to-hire.

Motivation des équipes : Pour les recruteurs, passer d'un rôle de simple exécutant à un rôle de partenaire business est une véritable source de motivation. Cela donne du sens à leur job, ils peuvent voir l’impact direct de leur travail. Ils deviennent alors des acteurs clés du processus, capables de challenger les équipes métiers et de créer des relations durables avec les candidats.

Différences fondamentales entre les deux approches

La transformation consiste à passer :

d'une posture réactive (attendre les CV, les trier)
à une démarche proactive (identifier les talents cibles, les approcher directement).

Pour Muriel, cette différence constitue un véritable changement de paradigme. Les recruteurs passent "d'une posture de business support" où ils exécutent simplement les demandes, à une relation d'égal à égal avec le business, où ils apportent leur expertise et challengent si nécessaire les demandes.

"Amener un recruteur à comprendre qu'en fait il forme une équipe avec son client interne, que chacun vient avec des expertises différentes mais qu'il n'y en a pas un au-dessus de l'autre... ça, tu vas plus loin qu'une conduite du changement, c'est un changement de mindset."

Attention : "l'approche directe, finalement, c'est aussi un métier à part entière. Parfois les profils que tu peux avoir, ils ne sont pas toujours formés à ça ou ils ne sont pas toujours à l'aise dans cette approche”.

L'importance de la qualité vs la quantité

Privilégier la qualité des candidatures plutôt que leur nombre représente un pari qui peut sembler risqué à court terme, mais qui s'avère gagnant sur la durée.

Chez Mantu, il a fallu "deux ans pour amener ces équipes-là sur ce focus qualité". Le résultat ? "Aujourd'hui, l'enjeu volume, on y répond aussi. Donc l'objectif volume, il est également atteint". C'est là que réside tout le paradoxe : en misant sur la qualité, on finit par atteindre aussi les objectifs quantitatifs !

Chez Rydge Conseil, cette approche se traduit par une volonté de créer des relations durables avec les candidats, particulièrement précieuses dans un secteur comme l'expertise comptable où les gens ne sont pas forcément très mobiles, surtout en région. L'objectif est d'aller vers "l'animation d'une communauté de candidats" - une vision à long terme qui transforme le recrutement en véritable levier stratégique.

"On avait besoin que nos recruteurs puissent avoir plus de temps, et fassent évoluer en fait leur poste vers cette logique de : je contacte des gens, pas forcément pour les recruter tout de suite, mais pour me faire connaître, pour les connaître, savoir ce qui peut les intéresser, savoir ce qui est important pour eux, et créer en fait cette connexion sur le long terme."

LA TRANSFORMATION EN 6 ÉTAPES

Transformer une équipe de sourceurs en véritables recruteurs ne s'improvise pas. Forte de ses expériences chez Mantu puis chez Rydge, Muriel a développé une méthodologie structurée en six étapes clés, pour embarquer ses équipes, optimiser leur impact et repositionner le recrutement comme un levier business central.

Étape 1 : Échanger avec les équipes et comprendre leur motivation

Le premier pas consiste à comprendre les motivations des équipes. Muriel a donc pris le temps de rencontrer ses 30 collaborateurs pour cerner leurs attentes. Muriel insiste vraiment sur l'importance de l'envie et de l'adhésion des collaborateurs avant de lancer une transformation.

"Faire le point avec chacun d'entre eux, les connaître et comprendre aussi quelle était leur motivation. Pour moi, tout doit commencer déjà par l'envie. Est-ce que tes équipes, elles ont envie d'évoluer vers ce poste de recruteur et d'intervenir sur toutes les étapes du processus, ou est-ce que ce n'est pas le cas ?"

Cette phase révèle généralement trois profils distincts :

Ceux qui ont à la fois l'envie et le potentiel pour évoluer : ils sont naturellement embarqués dans la transformation.
Ceux qui n’ont pas envie ou ne sont pas à l’aise avec l’évolution du poste,
Et ceux qui sont volontaires mais n'ont pas les capacités requises.

Pour ces deux derniers cas, des solutions alternatives doivent être envisagées, comme une réorientation vers d'autres fonctions RH ou, parfois, un accompagnement vers la sortie.

"Il faut être aussi à l’aise avec le fait que certaines personnes ne suivront pas. C’est normal. L’important, c’est de les accompagner dans cette transition, même si ça passe par une réorganisation. Et parfois, moi ça m'est arrivé, et je le dis en toute transparence, d'accompagner aussi des gens vers la sortie. En revanche, quand je dis accompagner, c'est réel."

Cette honnêteté est essentielle pour maintenir la confiance et permettre à chacun de rester acteur de son parcours.

Étape 2 : La spécialisation des recruteurs

Une fois les équipes motivées identifiées, Muriel a fait un choix stratégique : spécialiser chaque recruteur sur une typologie de profils bien définie. Et contrairement aux idées reçues, la spécialisation n'est pas une limitation, mais un tremplin vers l'expertise.

"Les entreprises dans lesquelles je suis arrivée sur ces sujets là, souvent les recruteurs ne sont pas spécialisés, et la spécialisation ça peut faire peur. Car j'ai l'impression que si je choisis, je renonce."

Pourtant, c'est cette spécialisation qui va permettre aux recruteurs de devenir de vrais experts de leur marché, et ainsi :

Parler le même langage que les candidats, et donc mieux comprendre leurs attentes,
Mieux vendre l’entreprise et ses opportunités,
Créer une relation de confiance avec les managers et challenger leurs besoins.

"Si je décide de me spécialiser sur les profils d'experts comptables si je suis chez Rydge, ou de consultants en finance, ou de profils IT quand j'étais chez Mantu, l'idée c'est de prendre du plaisir sur ses profils, de devenir un vrai expert, d'aller en profondeur, de me renseigner sur mon marché, de comprendre comment ça marche."

Cette spécialisation est donc un levier puissant pour créer de la valeur, tant pour les candidats que pour le business.

Étape 3 : La formation approfondie des équipes

Une fois les équipes réorganisées et spécialisées, place à la formation ! Car passer du tri de CV à une approche proactive, ça ne s’improvise pas. La formation est même au cœur de cette transformation. Muriel insiste sur l'importance de former les équipes sur toutes les étapes du processus de recrutement (approche directe, entretiens, closing…) - même si cela prend du temps.

Muriel privilégie une méthode en trois temps :

Observation : Les recruteurs observent Muriel ou d'autres experts en action.
Co-animation : Ils co-animent des entretiens ou des tâches avec Muriel.
Autonomie : Ils prennent le lead, tandis que Muriel observe et débriefe ensuite.

Cette progression graduelle permet d'acquérir les compétences tout en gagnant en confiance.

Fait important : la formation ne doit pas se limiter aux recruteurs : "Elle se fait aussi côté métier, côté business. Leur expliquer que le temps qu'ils passent finalement avec les recruteurs, ce n'est pas une perte de temps, c'est de l'investissement."

Étape 4 : Repenser les outils et les process

Impossible d’améliorer le recrutement sans optimiser les outils et les process. Muriel a donc investi sur des solutions plus performantes, en éliminant les tâches chronophages :

Chez Rydge, l'équipe a investi dans Smart Recruiters, un ATS performant qui fait vraiment la différence : "Les recruteurs nous le disent, je peux faire aujourd'hui mon métier plus facilement sur toutes les étapes."
LinkedIn s'avère également incontournable pour l'approche directe et le personal branding des recruteurs.

Mais au-delà des outils, c'est la priorisation des tâches qui importe. "Passer sur du recrutement full time et full process, c'est chronophage". Pour compenser, certaines tâches administratives ont été déléguées à d'autres équipes, permettant aux recruteurs de se concentrer sur leur cœur de métier : le sourcing, l'approche directe et la création de lien avec les candidats.

“Aujourd’hui, toute la partie plus administrative, contractuelle, ce ne sont plus les recruteurs qui la font chez nous. Ce sont vraiment les équipes administratives qui sont dédiées à cet aspect-là”.

Étape 5 : Redéfinir les rôles et les attentes

Transformer le métier, c’est aussi reconnaître officiellement cette évolution. Muriel a donc adapté les fiches de poste et les objectifs pour valoriser les nouvelles missions des recruteurs.

"Il faut accepter que si tu passes d'un rôle où tu étais sur du 100% sourcing et qu'ensuite, toutes les étapes d'entretien passaient à d'autres personnes... Si demain, je te fais passer de A à Z sur le processus de recrutement, c'est un nouveau rôle."

Cette redéfinition doit être valorisée dans la fiche de poste et s'accompagner d'objectifs adaptés. C'est un élément clé pour fidéliser les équipes et reconnaître leur montée en compétences.

Cette redéfinition passe par :

La valorisation des nouvelles missions : Les recruteurs deviennent des partenaires business, capables de challenger les équipes métiers et de créer des relations durables avec les candidats.
L'adaptation des objectifs : Les KPIs évoluent pour refléter cette nouvelle approche qualitative.

"Il faut qu'on redéfinisse bien les missions. Il faut qu'on redéfinisse aussi tes objectifs pour que tu sois aligné, que tu sois à l'aise et que tu sentes aussi que l'entreprise t'accompagne justement dans ton évolution."

Étape 6 : Adapter les KPIs pour soutenir la transformation

Enfin, Muriel a adapté les KPIs pour qu'ils soutiennent cette nouvelle approche. Par exemple, un recruteur ne devrait pas dépasser 10 entretiens par semaine s'il doit également gérer le sourcing en amont.

Les KPIs ne sont plus des objectifs rigides, mais des outils de diagnostic pour identifier les points de blocage, ce qui permettra d’apporter de l'aide ciblée. Ce qui, d’ailleurs, a toujours été sa philosophie :

"Je n'ai jamais managé aux KPIs. Pour moi, ça ne doit pas être une fin en soi, mais un outil pour comprendre où sont les blocages. Si on a un problème de sourcing, on va aller voir ce qui cloche. Si les candidats n’acceptent pas nos offres, c’est peut-être qu’on doit revoir nos conditions."

Cela rejoint d'ailleurs la loi de Goodhart, comme le précise Alexis : "Une mesure cesse d'être une bonne mesure quand elle devient l'objectif". En d'autres termes, si les KPIs deviennent l'unique focus des équipes, cela peut détourner l'attention des objectifs réels. Par exemple, si un recruteur est obsédé par le nombre de CV sourcés, il risque de négliger la qualité des profils. Et donc, place à des indicateurs qui font sens ! C’est–dire :

Nombre de CV sourcés (mais uniquement ceux réellement qualifiés),
Taux de conversion entre les différentes étapes du process,
Durée du recrutement : chez Rydge, l’objectif est de 15 jours maximum entre le premier entretien et l’offre. Cet indicateur témoigne d'une volonté de "garder ce dynamisme, d'être réactif, de montrer aux candidats qu'on est conscient aussi qu'ils peuvent être sur-sollicités."
Taux d'acceptation des offres. Et en cas de refus de candidats, ils prennent note de la raison (problème de rémunération, délai trop long, manque d’alignement…) pour prendre d'éventuelles actions correctrices.

LES DÉFIS ET RÉSULTATS DE CETTE TRANSFORMATION

Changer en profondeur la manière de recruter dans une entreprise, ce n’est pas juste une question de process. C’est aussi un défi humain et organisationnel. Muriel et son équipe ont dû faire face à plusieurs obstacles avant d’arriver aux résultats actuels. Mais une chose est sûre : le jeu en valait la chandelle.

Gestion des collaborateurs réticents ou non adaptés

Passer d’une logique de sourcing intensif à une approche qualitative et stratégique, c’est un vrai changement de posture pour les équipes. Et forcément - comme on l’a vu dans l’étape 1 - tout le monde ne s’y retrouve pas : “Chez Mantu, on avait des personnes qui, finalement, n’avaient pas envie de faire évoluer leur rôle. D’autres qui avaient l’envie, mais pas le potentiel”.

Pour ces personnes, Muriel propose soit de les réorienter vers d'autres rôles, soit de les accompagner vers la sortie, toujours avec transparence et bienveillance.

L’important, c’est que la personne soit actrice de son parcours :

“Quand je dis accompagner, c'est réel. C'est-à-dire que moi j'ai toujours une façon de faire là-dessus où : on se met d'accord. C'est-à-dire qu'on met en place un plan d'action réel où moi je décide d'investir du temps si la personne a envie. On fait notre possible en fait pour y arriver. Et tout au long des étapes, les deux parties sont acteurs. C'est-à-dire que la personne de mon équipe, à un moment, je veux qu'elle soit capable de me dire, en fait, j'ai conscience que là, je n'arrive pas, ou j'ai conscience qu'en fait, je n'ai pas envie. Et donc, ça lui permet de rester actrice aussi de son parcours et parfois de décider de partir ou de changer d'équipe. Et ça se passe, on essaie de faire en sorte que ça se passe le mieux possible.”

Le principal défi : passer d'un rôle de support à un rôle de partenaire business

Le changement le plus profond - et le plus difficile à opérer - concerne la posture même du recruteur face au business. Dans la configuration traditionnelle, les recruteurs sont souvent dans une position de subordination : "On me demande un profil comme ça, on me demande tant d'entretiens… Je suis là pour accomplir en fait les objectifs qu'on m'a donnés."

Amener ces professionnels à se considérer comme des partenaires à part entière du business, capables de challenger leurs interlocuteurs, de comprendre leurs besoins et de proposer des solutions adaptées, représente un vai changement de mindset. En ce sens :

"Il faudra le coacher régulièrement, l'accompagner régulièrement lors de tes points individuels, pour savoir comment ça se passe, pour lui solutionner ou débloquer des situations".

Les résultats observés

Malgré ces défis, les résultats sont au rendez-vous, tant pour les équipes que pour l'entreprise dans son ensemble :

Satisfaction des équipes et du business :

Les équipes de recrutement sont plus motivées et engagées, car elles voient le sens de leur travail et leur impact direct sur le business. Les équipes métiers, quant à elles, apprécient la qualité des candidatures et la réactivité des recruteurs.

"Je suis arrivée chez Mantu, j'avais finalement des gens qui étaient bloqués dans un carcan, qui ne prenaient plus vraiment de plaisir à leur métier, qui étaient frustrés. J'avais le business en face qui était frustré. Aujourd'hui, ils ont un vrai business partner côté recrutement. Et donc, les équipes sont contentes, le business est content."

Atteinte des objectifs de volume et de qualité :

Le pari de la qualité s'est avéré gagnant même sur l'aspect volumique : "On a tout misé sur la qualité. On a pris deux ans pour amener ces équipes-là sur ce focus qualité. Mais aujourd'hui, l'enjeu volume, on y répond aussi." Cette réussite sur tous les tableaux confirme la pertinence de l'approche.

Réduction du temps de recrutement :

L’un des indicateurs les plus impressionnants ? La rapidité du process. Chez Rydge, le délai entre le premier entretien et l’offre ne dépasse pas 15 jours. “C’est un benchmark ultra performant, même face aux startups ! On montre aux candidats qu’on est réactifs, qu’on sait prendre des décisions rapidement. Ça fait toute la différence”.

Exemple concret : une embauche stratégique réussie :

Pour illustrer ces résultats, Muriel partage un exemple concret : "On avait un poste très spécifique à pourvoir, et avec l'ancienne méthode de sourcing, on n'arrivait pas à trouver un profil qui correspondait vraiment. On a donc adopté une approche proactive : on a identifié des candidats potentiels, on les a contactés directement, et on a réussi à embaucher une personne qui est devenue un pilier de l'équipe."

Le recruteur comme trait d'union entre candidats et business

Cette transformation a également permis de repenser fondamentalement le rôle du recruteur : "J'aime avoir cette vision du recruteur comme le trait d'union. Le trait d'union entre les candidats, le marché et puis le business."

Comme on l’a vu, dans des secteurs comme l'expertise comptable, où la mobilité professionnelle est faible, ce positionnement permet de créer des relations sur le long terme avec les candidats, même s'ils ne sont pas immédiatement disponibles. “On ne recrute pas juste pour un besoin immédiat. On construit une relation avec des talents qui, demain, auront peut-être envie de nous rejoindre” - un atout considérable dans un marché tendu.

Muriel précise que les recruteurs peuvent même parfois devenir des apporteurs d'affaires, grâce à leur connaissance approfondie du marché et leurs nombreux contacts. Cette dimension business élargit considérablement leur impact.

EN CONCLUSION : Pas si compliqué de passer d'une équipe de sourceurs à une équipe de recruteurs ?

“Les entreprises qui réussiront demain sont celles qui auront compris que le recrutement, c’est la clé de leur croissance.”

Alors… Prêts à repenser votre approche recrutement et à faire de vos recruteurs des acteurs stratégiques ?

Vous pouvez contacter Muriel sur LinkedIn

Ressources recommandées par Muriel :

Le podcast Prolongation(s) par HelloWork
Le podcast Les lois de l'Attraction par François-Xavier Guilet
Le livre La méthode Who de Geoff Smart et Randy Street
Le livre Start with Why de Simon Sinek
Le livre Comment se faire des amis de Dale Carnegie

Outils recommandés par Muriel :

LinkedIn - bien sûr !
L’outil Yaggo (de Matthieu Penet)
L’outil Maki (de Maxime Legardez)

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