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Mieux engager ses équipes ? Quels outils ? Quels usages ?

Dernière mise à jour : 6 oct. 2023

Avec Marylaure Merolans, avocate, co-fondatrice du cabinet Victoire Avocats et auteure du podcast Droit devant




Comment mieux engager ses équipes ? quels outils ? quels usages ? Marylaure Merolans, avocate, co-fondatrice du cabinet Victoire Avocats et auteure du podcast Droit devant échange avec Alexis, co-fondateur de Yaniro à propos de l'attractivité et de la rétention des collaborateurs / collaboratrices de son entreprise. Quels sont les outils disponibles, comment les mettre en place, et comment faire pour qu’ils fonctionnent et soient efficients - tant d’un point de vue juridique (pour la partie Marylaure) que humain / éducationnel / pédagogique (pour la partie Alexis).


Il existe plusieurs catégories d’outils de fidélisation des collaborateurs en entreprise :

  • Les perks : tous les avantages matériels annexes type tickets-restaurants, abonnements au club de sport, etc ;

  • Les avantages liés à l’organisation du travail, par exemple la semaine de 4 jours ;

  • Et les outils juridiques tels que les primes et rémunérations variables, les dispositifs d'intéressement et de participation, et les BSPCE. C’est principalement cette dernière catégorie que nous allons aborder dans cet épisode.

OUTIL 1 : LA RÉMUNÉRATION VARIABLE


La rémunération variable est celle qui s'ajoute au salaire fixe. Aujourd'hui 52% des cadres en bénéficient. Il en existe 2 types :


La prime, ou prime discrétionnaire, ou bonus
  • Définition

C'est une qualification qui regroupe les dispositifs qui sont versés au bon vouloir de l'entreprise. Ici, c’est donc l’entreprise qui décide annuellement si elle donne ou pas le bonus. Il est donc qualifié de discrétionnaire. L’entreprise n’a aucune obligation de réitérer la pratique d’une année sur l’autre : une année elle peut donner 10000€, l'année suivante 20000€, et celle d'après rien du tout.

  • Prime et contrat de travail

Il est possible de mentionner dans le contrat de travail qu’il y aura possiblement un variable discrétionnaire, mais ce n’est pas du tout une obligation. On peut simplement indiquer sur la ligne de paye du bulletin de salaire : “prime discrétionnaire”.

  • Avantage principal :

Pas de risques de contentieux, puisqu’on est sur un caractère discrétionnaire.

  • Inconvénient principal

L’entreprise ne peut pas en faire un argument de fidélisation des collaborateurs, puisque par définition c'est discrétionnaire.

  • Points d’attention

Si l’entreprise part sur du discrétionnaire, il ne faut pas fournir de méthode de calcul. Sinon la jurisprudence considère que ce n’est plus du discrétionnaire, car l’entreprise a contractualisé le dispositif, elle lui a donné un caractère pérenne. Donc si l’entreprise choisit l'option discrétionnaire, elle n’a rien d’autre que sa parole à donner à ses équipes, en disant par exemple : si jamais on fait une super année, je vous garantis que vous aurez 10% de prime… Et si la parole est tenue, au fil des ans les collaborateurs auront confiance.


La rémunération sur objectifs
  • Définition

La rémunération sur objectifs est liée à une feuille d'objectifs, et l’entreprise est tenue de la verser dès lors que les objectifs définis ont été atteints. Dans ce cas, l’entreprise met sur la table un plan de rémunération variable avec des objectifs, qui sont présentés et expliqués aux collaborateurs, puis une feuille d'objectifs est signée avec le collaborateur sur laquelle l’entreprise va se fonder pour donner ou pas un bonus à la fin de l'année.

  • Risques juridiques

La première difficulté que rencontre souvent Marylaure, c’est quand les objectifs qui découlent de la feuille d'objectifs sont considérés comme inatteignables par les collaborateurs. Finalement, aucun des collaborateurs de l'entreprise n'arrive à percevoir sa rémunération variable, parce que les objectifs définis au début de l’exercice étaient trop ambitieux. Ce n’est pas forcément fait consciemment ou dans un but malhonnête par l'entreprise, souvent c’est lié à la réalité de la conjoncture ou du marché qui change au cours de l’exercice, et au fait que l’entreprise était peut-être trop optimiste.


Dans ce cas, c’est démotivant pour les gens, ils s’en plaignent, et s’il s’avère que c'est vraiment inatteignable, ils peuvent demander que soit versée l'intégralité du variable qu'ils auraient dû percevoir. Les objectifs doivent donc être réalistes et réalisables.


Le second problème, c'est lorsqu’une entreprise décide de changer le plan de rémunération variable, de changer les objectifs en cours d'exercice. Elle n’en a pas le droit, les objectifs doivent être systématiquement fixés au début de l’exercice, donc si c’est sur une année civile, les objectifs doivent être donnés aux collaborateurs au plus tard le 31 janvier.


Il y a également un risque si l’entreprise oublie de fixer les objectifs en début d’exercice, alors que contractuellement elle s’est engagée à le faire chaque année.


De la même manière, l’entreprise doit communiquer les objectifs aux salariés, car s’ils n'en ont pas connaissance - ou en ont connaissance trop tard au cours de l’exercice - les collaborateurs peuvent aussi dans ce cas réclamer le versement de l'intégralité du variable.


Prime et contrat de travail

Ce type de rémunération est cadré et doit donc être indiqué dans le contrat de travail. On peut y indiquer certaines modalités. Par exemple, dans le cas d’une start-up qui définit ses objectifs au trimestre, il est possible de prévoir dans le contrat que les objectifs seront revus trimestriellement. De même, et c’est souvent le cas, on peut y indiquer que les objectifs seront unilatéralement fixés par la direction. Plus rarement, certaines entreprises décident de fixer conjointement les objectifs avec les collaborateurs.

  • Avantage principal

Si la confiance dans la relation entre la direction et les collaborateurs est là, et que les objectifs sont atteignables, c’est très motivant. Évidemment, dans le cas contraire d’objectifs irréalisables, ce sera complètement démotivant et donc contre-productif.

  • Inconvénient principal

Risque de contentieux plus important.

  • Points d’attention

Il faut s'interroger en amont, et bâtir de façon solide le plan de rémunération variable, avant de le déployer plus largement aux autres collaborateurs de l'entreprise. Car une fois que l’entreprise a fixé une lettre d'objectifs, qui est donc contractualisée, elle doit vraiment s’y tenir.


Il peut donc être prudent de faire un “bêta test” avec un collaborateur historique. Par exemple, Marylaure a eu le cas d’une entreprise qui, à chaque fois que le commercial faisait une vente, lui versait une commission à hauteur de 15% à la signature du contrat. Mais comme les clients payaient en général 6 mois plus tard, l’entreprise devait donc avancer l’argent. Elle voulait donc changer le contrat pour verser l’intéressement lors du paiement par le client.

  • Comment tirer le potentiel maximum du variable ?

Pour tirer le meilleur de ce dispositif qu’est le variable, Alexis voit 2 idées intéressantes souvent rencontrées en start-up et en scale-up :


- Le benchmark


Sur le sujet de la rémunération, l’idée du benchmark est simple : savoir où on se situe, salaire et variable, par rapport au marché. Cela a plusieurs vertus :

  • Plus on sait où on se situe par rapport aux autres (plutôt que des idées toutes faites dans sa tête), mieux on se porte (l’information est claire et objective) et donc plus c'est facile de gérer et expliquer sa politique salariale (à ses collaborateurs ou à ses candidats).

  • Cela permet de ne pas se mentir à soi-même : si les gens sont sous-payés, c’est normal qu’ils partent au bout de 2 ans pour chercher un meilleur salaire… À l’inverse, si on paye très bien, notamment avec du variable, c'est plus facile de fidéliser les gens.

  • Cela réduit l’écart salarial hommes / femmes, puisqu’on élimine les problèmes de biais,


Pour benchmarker sur l’aspect salarial, Alexis recommande fortement l’outil Figures de Virgile Raingeard. Il suffit de rentrer toutes ses variables (par exemple, un poste de Customer Success Manager à Paris, avec 10 ans d'expérience, etc), et l’outil donne :

  • la fourchette de fixe,

  • la fourchette de variable,

  • et surtout comment vous serez positionnés par rapport au marché avec tel package salarial. Par exemple, si vous êtes au 90ème percentile du marché, cela signifie qu'il n’y a que 10% des entreprises sur le marché dans lesquelles il est possible de gagner plus (pour les mêmes compétences / cas de figure).

- La transparence des salaires


Non seulement le benchmark permet de se situer par rapport au marché (regarder la concurrence, regarder ce qui se fait sur des postes équivalents sur le marché sur lequel on intervient), mais l’entreprise peut décider de rendre transparente ses informations salariales en interne et/ou en externe.


Concernant l’ouverture des salaires en interne, la plupart des entreprises ne le font pas (et c’est encore plus rare en externe). Pourtant, certaines entreprises comme Alan, Zefir, ou Buffer la pratiquent, elles sont très transparentes à ce niveau-là et cela a beaucoup de vertus.


Mais une chose primordiale dans le cas où on ouvre en interne : il faut impérativement former les gens à cette pratique-là. La transparence n’est pas quelque chose “d’inné”, il faut que l'ensemble des gens du collectif soit éduqué à cela pour comprendre comment ça marche.


Alexis donne un contre-exemple éloquent sur ce sujet : une fondatrice qui pratique la transparence des salaires dans son entreprise, avec de très bons salaires, a vu un jour ses collaboratrices venir la voir avec un tableau Excel et revendiquer : regarde, vu que tu gagnes beaucoup plus que nous, si on divisait ton salaire de X, ça nous permettrait de nous payer toutes un salaire de Y ! Évidemment, c’est choquant, car leur calcul était simple et ne prenait pas en compte de nombreux paramètres : charges salariales, la part de la rémunération de la fondatrice en tant que dirigeante non salariée, d’autres charges plus complexes, mais aussi le coût - difficilement mesurable - des risques pris par la dirigeante pour monter cette entreprise, de ses responsabilités, de sa charge mentale…


D’où la nécessité d’éduquer, expliquer, former à la transparence, pour que ces outils soient bien compris et que les collaborateurs ne commencent pas à cogiter sur le fait de savoir pourquoi untel gagne tant etc, et aboutir potentiellement à une sorte de mutinerie…


OUTIL 2 : L'INTÉRESSEMENT ET LA PARTICIPATION

  • Différence entre intéressement et participation :

- Le dispositif d'intéressement n'est pas obligatoire,

- alors que mettre en place un accord de participation est obligatoire dès lors que l’entreprise compte plus de 50 salariés.

  • Objectif

Globalement, l’objectif est toujours le même : impliquer le salarié dans le développement de l’activité de l’entreprise, le motiver.

  • Fonctionnement

Intéressement et participation fonctionnent de la même manière : ce sont les mêmes dispositifs fiscaux et sociaux qui se déploient et s'appliquent sur l'intéressement et sur la participation.


Ils peuvent être mis en place :

  • soit par un accord d'entreprise, s’il y a un CSE (Comité Social et Économique) ou des délégués syndicaux dans l’entreprise,

  • soit par décision unilatérale du chef d'entreprise. C’est possible de le faire de cette manière-là quand l’entreprise à moins de 50 salariés.

Ensuite, il faut fixer la formule qui va permettre de calculer l'intéressement des collaborateurs. Cette formule comprend :

  • la période durant laquelle le dispositif d'intéressement va durer, avec un calcul par exemple sur une année civile ;

  • qui sont concrètement les bénéficiaires : par exemple, le dispositif est-il étendu à tous les salariés de l'entreprise, ou seulement à certains qui ont une ancienneté minimale. Cependant, dès lors que l’effectif atteint 50 salariés, le dispositif s'applique à tout le monde, on ne peut pas réserver cet accord à une catégorie spécifique ;

  • les dates de versement ;

  • et enfin la formule de calcul en elle-même du montant potentiellement à verser.

On peut y intégrer un certain nombre de paramètres, mais ils doivent être objectifs. Par exemple, si une personne arrive en cours d’année, elle touchera un montant au prorata du temps de présence dans l’entreprise.


Le principe de l'intéressement, c’est que ce versement doit être optionnel, qu’il n’y ait aucune certitude sur le fait que ce sera versé ou pas aux collaborateurs. On ne peut donc pas simplement donner une formule qui dit que 15% du CA sera reversé. Cela ne marche pas, le déclenchement de la participation doit vraiment être lié au fait que les chiffres de l'entreprise soient suffisamment bons - même si la mise en place du dispositif de participation en lui-même est obligatoire.


Ceci étant, le versement n’est pas forcément lié à un bénéfice positif. Il existe des formules qui permettent de donner un intéressement même si le résultat net est négatif.

  • Avantages

Ces dispositifs sont assez avantageux et incitatifs à la fois pour les entreprises et les salariés :

  • Pour les entreprises : c’est intéressant car les sommes versées au titre de l'intéressement et de la participation ne sont pas assujetties à charges sociales. L’entreprise va donc pouvoir déduire de son bénéfice imposable les sommes qui ont été versées au titre de l'intéressement, et possiblement pouvoir passer ça en provision pour investissement.

  • Pour les salariés : Pour les salariés, normalement ces sommes-là sont soumises à l'impôt sur le revenu. Mais si elles sont affectées sur un PEE (Plan d'Épargne Entreprise), cela peut potentiellement permettre d’échapper à l'impôt sur le revenu.

Par ailleurs, l'intéressement et la participation sont de formidables dispositifs parce qu’ils permettent de matérialiser et récompenser la performance collective. Si tout le monde se donne à fond, tout le monde aura sa prime à Noël !

  • Comment utiliser cet outil au mieux ?

Il faut déjà bien comprendre qu’à la base de la rémunération, il y a une philosophie de la rémunération. Par exemple, si on décide de payer tel métier au 90ème percentile, c'est tout simplement parce qu’on veut les meilleurs, parce que cette catégorie de métier est très importante pour l’entreprise.


Mais ce qui est important à retenir ici selon Alexis, c’est qu’on ne peut faire l’économie de bien expliquer cette philosophie de la rémunération : il faut communiquer clairement les règles du jeu dès le début, expliquer et justifier tous les choix de la formule. Cela évitera toutes les “théories du complot” que les employés peuvent imaginer si ce n’est pas clair, en disant par exemple que l'entreprise fait exprès de faire telle ou telle chose pour ne pas verser l’intéressement…


Dans tous les cas, l’entreprise a une obligation légale d'information, qui est à la fois individuelle et collective et qui passe par la remise d’un document. Sur chaque cycle, les employés ont accès à un espace où ils peuvent se connecter et avoir accès aux données sur l'intéressement ou la participation. Et quand les salariés quittent l'entreprise, ils reçoivent une fiche récapitulative. Mais cela ne doit pas empêcher les dirigeants de faire une explication de texte derrière, car plus il y aura de communication dessus, mieux ce sera compris.


En général dans les start-ups, l’aspect variables est globalement bien compris, notamment parce qu’il y a dans ce milieu une culture d’objectifs trimestriels qui est très forte (typiquement avec les OKR). Mais par contre, intéressement et participation sont des outils assez méconnus dans l’univers start-up, peut-être parce qu’au début ces entreprises ne sont pas rentables. Ces dispositifs, qui sont des outils de performance collective, gagneraient donc à être plus connus des fondateurs / fondatrices.


OUTIL 3 : LES BSPCE

  • Définition

Les BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d'Entreprise) ne sont pas au sens strict des actions. C'est un droit d'acquérir à un moment des actions à un prix qui est déterminé à l'avance. C'est en quelque sorte une sorte d’option gratuite de faire valoir à un moment donné l'achat d'une action. Ce n'est absolument pas obligatoire, c'est-à-dire que si le salarié considère qu'il n’a pas envie d'activer le dispositif, il n'y sera jamais contraint. Et c'est un dispositif incitatif pour motiver les collaborateurs, parce que plus l'entreprise prend de la valeur, plus les BSPCE en prennent aussi, et donc le moment où ces actions pourront possiblement être rachetées, ce sera favorable aux collaborateurs.


Les BSPCE sont un outil financier, fiscal, qui est très complexe et est donc plutôt du ressort des avocats fiscalistes pour sa mise en place. Il est difficilement lisible, et donc vraiment mal compris par les salariés. Une étude a d’ailleurs montré que 75% de ces BSPCE devenaient caduques parce qu’ils n'étaient jamais utilisés.

  • Incompréhensions et litiges liés aux BSPCE

Marylaure n’est pas en charge des plans d’élaboration des BSPCE. En général on vient la consulter sur le volet droit du travail : ce sont souvent des employeurs qui viennent parce qu’un salarié leur demande l'indemnisation de la perte de chance d'avoir pu activer le dispositif (par exemple parce qu’il est sorti à un moment où il se trouve qu’il n’est plus légitime à faire valoir cet outil). Marylaure se retrouve donc devant les Conseils de Prud'hommes à plaider l'absence de perte de chance.


C’est vraiment dommage, car d’un outil à la base incitatif et pouvant être très intéressant financièrement, il est finalement souvent source d'incompréhension et de contentieux. Dans les médias, on entend régulièrement des cas de licenciements qui interviennent juste avant une opération de revente, ou juste avant une introduction en Bourse, et donc des collaborateurs qui se retrouvent sortis des effectifs. Cela a sûrement contribué à donner mauvaise presse à ce dispositif.


Pourtant, le salarié sur le départ peut encore activer le dispositif pendant un certain temps, cela dépend de ce qui est prévu dans le plan, mais classiquement c’est 90 jours. Seulement, un salarié qui part a souvent d’autres préoccupations et ne pense pas forcément à activer ses BSPCE. Et bien souvent, il ne sait même pas qu’il peut le faire.


À la base, l’incompréhension provient aussi probablement du fait que cela a été “vendu” comme la solution miracle simple à l'engagement, avec comme version romantisée : donnez des BSPCE aux salariés, et comme ça si la boîte réussit, ils réussissent aussi… Mais la réalité est que les BSPCE sont un dispositif financier extrêmement complexe, ce qui peut engendrer mille façons de s’étriper, même si l’intention de base est bonne.


Ensuite, les principales erreurs observées qui jouent sont :

  1. Des contrats insuffisamment solides : on ne peut vraiment pas se permettre de faire des copiés-collés avec ce genre de contrats, ce sera forcément source de litiges plus tard.

  2. À ce niveau-là, il faut faire plus que de l’information, il faut faire de la formation. Il faut arriver à prendre le temps d'expliquer précisément à tous les collaborateurs et collaboratrices ce que sont les BSPCE, comment ça marche, modéliser ce qui se passe dans les différentes situations et étapes de la vie des BSPCE. Car il peut y avoir de nombreux moments qui peuvent créer de la déception, voire des crispations, par exemple :

  • C’est un outil financier, et comme les actions, il y a un caractère imprévisible. Il faut en avoir bien conscience.

  • Ce sont des propositions d’achats d’actions à prix avantageux, donc il faut les acheter à un moment donné, et au moment où le salarié réalise cela - s’il n’a pas été bien informé - il peut avoir le sentiment d’être lésé. Non, quand on donne des BSPCE au salarié, on ne lui donne pas des actions, on lui propose un investissement, avec tous les risques que cela comporte, à un prix préférentiel fixé en avance.

Alexis donne 3 conseils pour “bien vivre” les BSPCE, et que cela reste un outil formidable :

  1. Partez du principe que c'est un outil qui est compliqué et qui souffre très mal l'inexactitude, donc construisez un contrat en béton armé pour être paré à tous les scénarios.

  2. Essayez de penser vos BSPCE comme un pool d'action potentiel au sein d'un pool plus grand, et de comprendre en amont comment ce pool-là va se comporter dans une situation X ou Y, pour que le pire ne puisse pas arriver (= par exemple un exit, avec un contrat mal négocié avec votre board qui vous laisse sans BSPCE…).

  3. Préparez dans votre onboarding du temps pour former les gens à comprendre ce que sont les BSPCE, ne pensez pas que c’est leur responsabilité de s’informer. C’est la meilleure manière de créer des malentendus, car encore une fois c’est un dispositif vraiment complexe. Quitte par exemple à créer un manuel de vulgarisation, car il est important que le dispositif et tous ses termes soient vraiment bien compris (vesting, dilution lors d’une levée de fonds, etc).

  • Cas positifs

Pour terminer sur une note positive sur ce sujet, il existe des cas où tout se passe bien. Alexis cite par exemple le cas de Leetchi, une entreprise bien connue dans laquelle il y avait des BSPCE ouverts, et au moment où Leetchi a été rachetée, il y a eu une vraie fête parce que tout le monde a été récompensé de tout le travail accompli durant des années.


CES OUTILS SONT-ILS SUFFISANTS POUR PÉRENNISER L’ACTIVITÉ ?


Yaniro n’est pas directement sollicité pour faire de la pédagogie auprès des collaborateurs ou former les managers à expliciter ces dispositifs.


Par contre, une des 2 grandes parties du métier de Yaniro, c'est de faire en sorte que tout le monde d'un point de vue leadership dans une start-up / scale-up soit à 100% de son potentiel, donc soit une ou une excellent(e) leader. Et cela nécessite notamment :

  • une compréhension très forte du contexte dans lequel se trouve l’entreprise,

  • et de comprendre comment fonctionnent les leviers pour engager ses équipes, avec des leviers qui soient sains. Typiquement, la rémunération, les packages, le variable font partie de ces outils. Par exemple, Alexis a eu en coaching un CEO qui n’arrivait plus à faire grandir son entreprise, parce que tous ses talents finissaient toujours par partir. Il ne comprenait pas pourquoi. En cherchant, Alexis a déjà pointé la première erreur : il ne faisait pas d’exit interview, et donc il ne pouvait pas savoir pourquoi les gens partaient et ce qui les démotivait. Ensuite, sur la question des salaires, Alexis a constaté que les collaborateurs n’étaient tout simplement pas assez bien payés, et que c’était facile pour eux de trouver un job mieux payé ailleurs. La rémunération, les variables sont donc des outils d’engagement puissants.

Un autre type d’accompagnement récurrent chez Yaniro, c’est ce qu’Alexis appelle : aider les start-ups à passer de “good to great”. Ils aident donc l’entreprise à passer ce cap entre “très bons” et “excellents”, en accompagnant les dirigeants, en formant les managers pour qu'ils deviennent vraiment des relais très forts de l'entreprise. Après, au-delà de “great”, ils n'ont plus besoin de Yaniro. Et en-dessous du stade “good”, Yaniro n’est pas forcément adapté, il faut qu’ils prennent le temps de se structurer, et s’ils n’ont pas encore fait de levée de fonds ou ne sont pas rentables, il est sans doute préférable qu’ils investissent dans un commercial ou de la publicité pour se développer. En général, Yaniro accompagne les entreprises qui ont déjà fait leur première levée ou sont déjà rentables.


Et le dernier grand volet d’intervention de Yaniro, ce sont les crises de croissance, qui sont nombreuses en start-up / scale-up, et notamment :

  • les conflits d’associés : donc là, pour éviter d’aller jusqu’aux avocats, Yaniro va essayer de réaligner tout le monde.

  • les managers qui ne sont pas bons : le management est un skillset qui est difficile, ne s’improvise pas, et donc dans ce cas-là Yaniro va former les managers.

La première chose à faire est donc de bien payer ses collaborateurs. Mais ensuite, on le voit bien, tous ces dispositifs que sont l'intéressement, le variable, la participation, ne suffisent finalement pas à eux seuls à pérenniser l’engagement, même si ce sont de puissants outils qui contribuent à cela. L'alignement entre les dirigeants et les collaborateurs, de très bons managers sont tout aussi importants.


Et il existe d’autres leviers non financiers qui renvoient une meilleure image de l’entreprise et renforcent son attractivité, comme :

  • La politique de télétravail : depuis le covid, Marylaure travaille de plus en plus sur le sujet des chartes de télétravail. C’est devenu une quasi généralité pour toutes les entreprises, et certaines déploient même ces dispositifs à l'étranger pour donner encore plus de souplesse à la mobilité de leurs collaborateurs. Et cela permet aux gens de passer plus de temps avec leur famille, de vivre leurs passions… C’est très valorisable, même si le salaire est légèrement en-dessous du marché.

  • La semaine de 4 jours, et plus globalement toutes les nouvelles organisations du temps de travail et du fonctionnement de l'entreprise.

  • Une très bonne mutuelle,

  • Le congé second parent, etc.

QUESTIONS DE FIN D’INTERVIEW :


Pour Alexis : quelles sont les ressources recommandées par Marylaure ?


Sur le podcast Droit Devant par rapport au sujet de ce jour, Marylaure recommande tout particulièrement l’épisode #32 Tout savoir sur la rémunération variable. Il y a également des épisodes qui concernent le télétravail, la protection des inventions du salarié, comment accorder un statut de cadre dirigeant à certains des collaborateurs de l'entreprise, ainsi que des épisodes plus conversationnels ou juridiques.


Elle aime beaucoup suivre Christel de Foucault, formatrice / conférencière / autrice qui intervient régulièrement sur des sujets très intéressants comme la marque employeur.


Elle suit également Insaff El Hassini, Juriste Financier, Experte & Coach en négociation de rémunération, qui a écrit l’excellent livre Aux Thunes Citoyennes et a créé la plateforme Ma Juste Valeur pour aider les femmes à briser le plafond de verre et à mieux négocier leur positionnement salarial.


Pour Marylaure : comment Alexis voit-il le monde du travail de demain ?


Alexis voit beaucoup de choses qui l’enthousiasment concernant le monde du travail de demain, et notamment :

  • La prise en compte de plus en plus de sujets qui étaient tabous il y a encore peu, comme la santé mentale au travail, avec des start-ups comme Moka.Care qui ont ouvert ces sujets-là en entreprise.

  • Le rééquilibre du rapport de pouvoir entre employeurs et employés, avec des jeunes sur le marché du travail qui comprennent un peu mieux quel est leur poids, est-ce qu'ils sont désirables, est-ce qu'ils sont sur des compétences qui ont besoin d'être complétées pour être désirables dans le monde du travail, etc. Cela permet aussi de sortir un peu de la vision élitiste à la française…

  • La flexibilisation du monde du travail, avec le remote, certains contrats de travail plus flexibles, le temps partiel etc. Tout cela permet d'avoir des vies plus équilibrées. Cependant sur ce sujet, il faut être très vigilant pour voir où commence la flexibilité qui crée beaucoup de valeur, et où commence la précarisation du travail. Il ne s’agit pas que 10% des gens puissent vivre leur vie comme ils l'entendent d’un point de vue professionnel, pendant que les 90% restants voient leur vie précarisée...

QUI EST MARYLAURE MEOLANS ?


Marylaure MEOLANS est avocate au sein du cabinet d’avocats Victoire Avocats qu’elle a co-fondé en 2016. Elle intervient en droit du travail, essentiellement du côté des entreprises, sur 2 aspects principalement :

  1. Pour les conseiller sur tous les actes de la vie courante qu'elles sont amenées à implémenter dans leur structure. Elle va donc les aider par exemple sur leurs contrats de travail, le règlement intérieur, la mise en place du CSE, les accords sur le temps de travail, etc.

  2. Mais elle les assiste également lorsqu'elles sont dans une phase contentieuse, et donc plaider pour elles pour les défendre lorsqu’un salarié saisit le Conseil des Prud’hommes.


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