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LES CLÉS DU BIEN ÊTRE AU TRAVAIL

Avec Gaël Chatelain-Berry, expert du bien-être au travail,


Gaël Chatealin-Berry donne les clés du bien être au travail
Gaël Chatelain-Berry



Gaël Chatelain-Berry nous livre ici les clés du bien être au travail. Et c'est un expert du sujet. Si... la preuve :




BIEN ÊTRE AU TRAVAIL : ETAT DES LIEUX 2024


Points négatifs


La France est toujours numéro 2 mondial du burn-out derrière le Japon, soit près de 12 % des salariés qui vont faire un burn-out au cours de leur carrière. C'est extrêmement élevé !


Points positifs


Malgré cela, il faut garder à l'esprit que nous sommes en France, en Europe, et que le niveau de bien-être reste relativement élevé par rapport à d'autres pays qui sont moins protecteurs.


Par ailleurs, depuis un an et demi, on observe un changement de paradigme, car avec la baisse du chômage, les entreprises ont de plus en plus de mal à recruter et à fidéliser des talents. On n'est plus du tout dans la situation où quand quelqu'un démissionne, l'entreprise reçoit 400 candidatures pour le remplacer ! Cette situation les pousse donc à adopter une stratégie de bien-être au travail, car c'est le meilleur moyen d'attirer des talents et de les garder.


Tendances pour le futur


Est-ce que cette tendance va perdurer dans le futur ?  Oui, pour Gaël, ce sera certainement le cas puisque l’économie française va suivre le chemin de ce que connaît l'économie allemande depuis maintenant 30 ans : une chute de la natalité, avec des départs à la retraite en masse, qui fait que de facto - même si la croissance économique est moins forte - le chômage va baisser mécaniquement.


POURQUOI INVESTIR DANS LE BIEN ÊTRE DANS SA STARTUP ?


On pourrait se dire qu'investir dans le bien-être au travail parce qu'il n'y a pas le choix pour garder ses employés est cynique, et c'est vrai ! Cependant - et heureusement - ce n'est pas l'état d’esprit de la plupart des dirigeants aujourd'hui.


Ils savent, et de nombreuses études le démontrent maintenant, que le bien-être au travail amène plus de productivité, plus de loyauté et plus de créativité. Donc, c'est rentable ! 


Certes, on peut dire que c’est très cynique aussi, mais nous sommes dans une société capitaliste ou in fine tout investissement doit rapporter. Donc tant qu'à investir sur quelque chose, autant investir sur l'humain. Au final, tout le monde y gagne, dirigeants comme employés. Et comme le répète souvent Gaël, il préfère une bienveillance qui n'est pas sincère qu'une malveillance qui l'est


À noter également que certains dirigeants font preuve d'alexithymie, c’est-à-dire qu’ils présentent une froideur émotionnelle qui est structurelle. Cette caractéristique peut conduire à un manque d'empathie et de compréhension des besoins humains, ce qui pose évidemment des problèmes de bien-être au travail. Ce trait est d’autant plus exacerbé dans l'environnement tech start-up, où la pression des investisseurs, l’hypercroissance (qui est assez brutale et anti-naturelle), la rentabilité peuvent se faire au détriment du bien-être, et même de la santé des collaborateurs.


Ces dirigeants doivent bien prendre conscience que c’est leur projet, et c’est leur choix de se donner complètement dans ce projet. Mais ils ne peuvent demander la même chose de leurs employés, car même s'ils croient en ce projet, ce n'est pas leur projet de vie, ils n’ont pas à se sacrifier (sans même parler des problèmes de légalité). Un dirigeant qui pense que tout le monde est un peu entrepreneur de l'entreprise doit sortir de ce fantasme, ce n’est pas vrai ! Pour les employés, cela reste un job, ils ont une vie personnelle à côté. De toute façon, les générations Z ne veulent plus travailler sans compter les heures, en sacrifiant tout le reste… Ils ont compris qu’une vie épanouie, c’est un équilibre entre vie pro et vie perso.


Et sans people, l’entreprise n’existera pas de toute façon, même si elle a levé des millions. D’ailleurs, souvent les start-ups qui ont réussi et perduré sont celles qui ont accordé de l'importance au bien-être de leurs employés dès le départ, et l'ont intégré dans leur culture d’entreprise. Par exemple, Google a intégré cette notion de bien-être au travail dès le début de son histoire, avec le concept du better than home, l’évaluation des managers par les équipes, le mode projet où on peut partir plus tôt si on a fini son projet de la journée, etc. En France, on peut également citer la start-up Leetchi qui a été par exemple très novatrice sur l'allongement du congé paternité.


Plus les entrepreneurs se rendent compte rapidement qu'ils ne sont pas dans le business qu'ils pensent (tech etc), mais dans le jeu du : attirer des gens super forts, les garder longtemps en bonne santé - mieux c’est ! Prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise, dixit Richard Branson, célèbre patron de Virgin.


LES FACTEURS QUI CRÉENT DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL


Quels sont les facteurs qui ont le plus d'impact sur le bien-être des travailleurs et des travailleuses ?


Si on reprend l’image un peu caricaturale des start-ups à une certaine époque, est-ce que mettre un baby-foot suffit pour amener du bien-être ?


  • Bien sûr que non, à l'époque généralement c'était juste un pansement pour essayer de masquer des semaines épuisantes et des salaires peu élevés…

  • Ceci étant, le baby-foot peut éventuellement contribuer au bien-être au travail s'il est utilisé de manière stratégique pour atteindre un objectif précis. Gaël raconte l'histoire d'une start-up qui, après avoir grandi rapidement, a dû déménager d’un open space à un immeuble sur plusieurs étages, ce qui a entraîné une perte de communication entre les différentes équipes réparties sur les différents étages. Pour remédier à ce problème, les fondateurs ont organisé des compétitions de baby-foot tous les midis entre les étages, offrant des voyages aux gagnants. Cette initiative a été un vrai succès, recréant du lien social entre les employés et favorisant de nouveau l’esprit d'équipe.

  • Comme quoi… il n’y a pas de mauvais outil, tout dépend s’il est utilisé à bon escient ou non, s’il répond à une problématique précise.


Il existe de nombreuses pistes pour favoriser le bien-être en entreprise, n’hésitez pas à lire le livre Le bien-être au travail pour les Nuls pour piocher des idées. Mais pour Gaël, le sujet numéro 1 qui a l’impact le plus important sur le bien-être au travail, c’est le management. En effet, le management est la première source de stress au travail. Résultat : plus de 50% des démissions sont dues à des problèmes de management plutôt qu'à des problèmes liés à l'entreprise elle-même.


Nombre d’entre nous ont vécu malheureusement cet état où on arrive au travail avec la boule au ventre, de peur de se faire hurler dessus par son manager, qui ne va pas faire de feedback, qui va nous stresser du matin au soir, qui va nous envoyer des mails la nuit, le week-end, pendant nos vacances… Évidemment dans une telle situation, soit on démissionne, soit on reste au risque de faire un burn-out. Dans tous les cas, cette insensibilité au bien-être des employés crée un stress énorme et est préjudiciable à leur santé mentale et à leur productivité.


À l’inverse, un bon manager peut faire une énorme différence dans la vie quotidienne des employés, en les soutenant, en les aidant à grandir et en favorisant un environnement de travail bienveillant.


Alors comment l’entreprise peut-elle s’assurer d’avoir un bon management ? Gaël nous partage les points les plus importants :


Faire évaluer la qualité du management par les employés


Aujourd'hui dans 90 % des entreprises, le niveau de qualité de management d’un manager va être évalué uniquement pendant un entretien d'évaluation avec son n+1 qui va lui demander : Tu es un bon manager ? Ton équipe t'apprécie ? Si le manager répond, oui ils m’adorent... Voilà c'est classé !


C’est plutôt aux principaux concernés - les employés - qu’il faut poser ces questions. Gaël recommande donc aux entreprises de réaliser régulièrement (une fois par mois ou par trimestre) des questionnaires anonymes auprès des employés pour savoir ce qu’ils pensent de leurs managers, avec des questions comme :

  • Est-ce que vous considérez que votre manager est disponible pour vous écouter ?

  • Est-ce que vous vous sentez respectés ? Etc.


Surtout qu’aujourd’hui, pas d’excuses ! Il existe de nombreux outils comme Zest, qui sont faits pour mesurer la satisfaction et l'engagement des collaborateurs.


Former les managers


La base, c’est de former les managers et de les sensibiliser aux signaux faibles du burn-out. C’est ainsi qu’on peut devenir un bon manager, qui fait grandir ses équipes, qui leur apprend des choses.


Le problème, en particulier dans la french tech, c’est que ce sont souvent des primo-managers (avec des primo-founders au-dessus d’eux) qui ont reçu très peu de formations en management lors de leurs études (encore aujourd’hui dans les grandes écoles, il n’y a que quelques heures sur le management dans les programmes). Mal équipés, ils se retrouvent alors rapidement dépassés par leurs équipes. Ils n’ont pas de points de repères pour savoir ce qui est possible ou pas de faire dans le cadre du travail. 


Pourtant, pour Gaël, ce n’est pas très compliqué de devenir un bon manager : l’humain doit être au cœur de tout - et donner de l’attention aux humains, c’est essentiellement du bon sens. Si vous êtes nommé manager, allez passer quelques jours en formation, il y a juste quelques fondamentaux à connaître et très faciles à appliquer, par exemple :


  • Commencer par dire bonjour le matin… Cela paraît évident, mais nombre de managers disent ça va ? en arrivant, mais sont déjà dans l'ascenseur avant d'avoir la réponse… Chez Unilever, à leur arrivée le matin, les managers ont pour obligation de saluer toute personne de leur équipe qui est présente, dire bonjour, s'arrêter pour demander comment ça va, et attendre la réponse. D’ailleurs, savez-vous quelle est la première source de démotivation en France liée au management ? C’est le fait de ne pas dire bonjour le matin ! On comprend qu’arrivé à ce stade, c’est assez grave, car c’est du simple bon sens “paysan”… Dire bonjour est donc maintenant un quick win.


  • Être attentif, prendre le temps d’écouter, de parler, d’expliquer.


  • Accepter les erreurs : si un collaborateur fait une erreur, plutôt que de lui hurler dessus, lui dire plutôt :

  1. J'ai envie de comprendre pourquoi tu as fait cette erreur,

  2. Comment on la corrige,

  3. Et comment on s'assure que ça ne se reproduise jamais.


  • Si on résume le concept de management bienveillant en une phrase : ne jamais faire à ses équipes ce qu'on n'aimerait pas que notre propre patron ou patronne nous fasse : As-tu envie de te faire engueuler si tu fais une bêtise ? Est-ce que tu as envie que ton patron ou ta patronne t'appelle pendant tes vacances ? Non ! Alors ne le fais pas avec les membres de ton équipe, tout simplement.


  • Fondamentalement, être un bon manager, c’est être une bonne personne. Attention, ce n'est pas synonyme de gentil ou permissif, c’est plutôt être juste, agir avec équité - et on est d’accord, ce n’est pas toujours simple de l’être.


  • Et bien prendre conscience que sans son équipe, le manager n’est rien, donc pas la peine de prendre le melon…


En résumé, la clé pour fidéliser les gens en entreprise, c’est le management. Donc on ne le répétera jamais assez : managers, formez-vous !


Apprendre le courage managérial


On voit parfois des managers qui sont épuisés, proches eux aussi du burn-out :

  • soit par la pression des founders,

  • soit parce qu’ils doivent gérer des équipes qui ne sont pas bienveillantes.


Si la pression des founders est insupportable, alors partez. Mais dans le cas des équipes difficiles, pour Gaël le problème vient plutôt des managers : c’est justement un des rôles de leur métier de cultiver un environnement de travail bienveillant et productif !


Si un collaborateur ou une collaboratrice a un comportement agressif ou inapproprié, le manager doit avoir le courage d'affronter cette situation difficile et assumer sa responsabilité dans le maintien du bien-être de son équipe. Il peut aller voir cette personne et lui dire :

  • Ce comportement, je ne l'accepte pas, explique-moi pourquoi tu l'as, et comment est-ce qu'on fait pour travailler ensemble ?

Et si vous ne trouvez toujours pas de terrain d’entente, ne pas hésiter à lui dire :

  • Il va falloir que tu partes parce que ce n’est pas possible de travailler comme cela.


Certes, licencier quelqu’un est quelque chose de très difficile à vivre, mais il faut bien garder en tête que ce départ est généralement nécessaire pour le bien-être global de l'équipe et de l'entreprise - surtout si la personne a des comportements toxiques. Les 2 parties souffrent, et y mettre un terme est une bonne chose.


Le courage ne se manifeste pas seulement envers les N-1, mais aussi envers les N+1 : il faut être capable de leur dire : je refuse tes objectifs, parce que je vais mettre en danger mon équipe, parce que ce que tu demandes n'est pas faisable.


Et pour Gaël, si le manager ne trouve pas ce courage - même si c’est dur à entendre - il faut qu’il change de métier, il n’est pas fait pour ce poste et cette responsabilité, tout simplement… Ce qui nous amène au point suivant :


Devenir manager doit être un vrai choix de carrière


Être manager est un métier extraordinaire à de nombreux points de vue, mais c’est dur. Ceci étant dit, comme Gaël le répète souvent aux managers dans ses conférences : à quel moment avez-vous eu un flingue sur la tempe pour accepter ce poste ?


Donc, ne vous sentez pas obligés de devenir managers si vous n’en avez pas l’envie, et si vous n’êtes pas prêts à assumer les responsabilités et les défis que cela implique. Il y a une époque où devenir manager était un signe de reconnaissance sociale, et si on ne le devenait pas, c’est qu’on avait raté sa carrière… Ce n’est plus le cas aujourd’hui : seulement 15% des jeunes générations veulent devenir managers ! Non pas parce que ce métier est détesté, mais parce que les jeunes générations savent qu'elles peuvent faire des carrières formidables sans jamais devenir manager. Et ceux qui veulent devenir manager, ce sera par choix et passion du métier, ce qui est une très bonne nouvelle !


Pour Gaël, la base, c’est d’aimer les gens. Si vous n’aimez pas les gens, ne devenez pas manager. Ce rôle de manager implique en effet une forte composante relationnelle, mais avec une asymétrie dans ces relations. C’est un peu comme être parent : il faut avoir un certain niveau d'empathie, de care, accompagner les gens lorsqu’ils font des erreurs pour qu’ils en tirent les leçons, les former, les faire grandir, les rendre autonomes, savoir prendre de la hauteur et avoir une stratégie, etc.



Vous pouvez contacter Gaël sur Linkedin

ou via le formulaire de contact sur son site web : https://www.gchatelain.com/


Ressources supplémentaires sur le bien-être au travail par Gaël :


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